公司战略与风险管理·第2讲.docx

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1、第四章 战略选择本章重点点：（11）差距距分析的的具体内内容；（2）企企业战略略的三个个层面（总体战战略、业业务单位位战略和和职能战战略）的的常见类类型、适适用条件件、所需需资源和和存在风风险；（3）企企业战略略的发展展方法（类型和和动因）；（44）战略略评估的的标准；（5）战略适适宜性分分析、可可行性分分析和可可接受性性的内容容；（66）企业业战略开开发的方方法。1.五力力模型的的局限性性在大纲纲中没有有要求等等级。对对于这些些没有要要求等级级的内容容，应该该如何对对待对于这部部分内容容，只能能说明考考试时出出现的几几率很小小，但是是不能肯肯定绝对对不会出出现，我们们可以在在这些内内容上少少

2、花些力力气，但但是对内内容的理理解还是是必要的的。2.当行行业进入入成熟期期后为什什么成本本领先战战略和差差异化战战略还会会产生竞竞争优势势这种说法法是根据据行业进进入成熟熟期后的的特点决决定的，此时行行业内竞竞争激烈烈，顾客客对产品品更加熟悉，价格敏敏感度更更高，因因此此时时相对来来说，对对创新有有更高的的要求，因此此此时主要要的战略略应倾向向于成本本领先战战略和差差异化战战略。而而此时由由于技术术的成熟熟和标准准化，细细分市场场可能很很难存在在，集中中化战略略不太实实用。3.差异异化战略略与产品品开发战战略的区区别（例如：某制药药公司在在推出一一种抗感感冒新药药时着力力在营销销上别出出心裁

3、，把药片片命名为为“白加加黑”，在国内内首次采采用了“日夜分分开”的的药服方方法，强强调“白白天吃白白片，不不瞌睡，晚上吃吃黑片睡睡得香”的独特特创意。这一新新产品投投放市场场两月，就在全全国的感感冒药市市场上形形成了一一股旋风风。为什什么这题题是运用用：差异异化战略略？而不不是产品品开发战战略？）差异化战战略与产产品开发发战略不不是一个个层次的的战略，产品开开发战略略属于公公司整体战略（是对企企业未来来基本发发展方向向所作出出的长期期性、总总体性的的谋划）的选择择，而差差异化是是业务单单位战略略（企业业在市场场环境中中如何营营造、获获得竞争争优势的的途径或或方法）的选择择。这是是这两个个战略

4、的的最基本本的区别别。4.兼并并与收购购的区别别兼并，对对象失去去独立法法人地位位，融入入兼并发发起企业业。收购购，一般般保持被被收购对对象的独独立法人人地位，成为收收购者的的子公司司（全资资或控股股）。 兼并需需要1000地地买下股股权；而而收购则则不必，只要能能达到控控股地位位，即可可认为收收购完成成，因此此在某些些情况下下甚至不不必达成成绝对控控股（超超过500股份份），相相对控股股也是可可以的。5.市场场渗透战战略中开发小小众市场场，与市场场开发战战略：现现有产品品和新市市场，将将现有产产品或服服务打入入新市场场的战略略。如何何区分？（1）小小众市场场：已经经存在的的但规模模不大的的产

5、品或或服务市市场（小小众市场场也叫利利基市场场，当然然，“利利基”是是舶来语语，是nnichhe的音音译，其其本意是是“夹缝缝、缝隙隙”的意意思）。（2）市市场开发发战略主主要强调调是开辟辟其他区区域市场场和细分分市场。而细分分市场就就是指一一个等待待去寻找找和开发发的市场场。 （3）“新市场场”就是是指待开开发的市市场，指指现在还还没有这这一领域域或者这这一细分分方面的的市场；这与小小众市场场的特点点是有区区别的。比如教材材p644的例子子，将工工业用地地板或地地毯清洁洁设备做做得更小小、更轻轻，已将将其引入入民用市市场。如如果说这这种民用用市场已已经存在在但是规规模不大大，那就就属于市市场

6、渗透透；如果果还没有有类似的的市场，那么就就属于市市场开发发。当然然，教材材在这里里考虑的的是现在在还没有有这种市市场。6.一般般战略中中的概念念性难题题战略类型型概念性难难题成本领先先战略（1）只只聚焦于于内部措措施而不不是市场场需求；（2）该该战略假假设只有有一家企企业通过过成本领领先获得得成功，但实际际情况并并非如此此；（3）该该战略假假设低成成本意味味着较低低的产品品定价，而事实实上低成成本并不不意味着着要打价价格战，采用成成本领先先战略的的企业在在选择其其它竞争争战略方方面有更更多的自自由。差异化战战略（1）波波特认为为差异化化产品总总能以高高价售出出，但实实际上为为了增加加市场份份

7、额，差差异产品品可能采采用与竞竞争产品品一样的的售价；（2）在在竞争对对手的选选择上难难以做出出决定；（3）对对差异化化的来源源难以定定论。7.简要要分析并并购失败败的主要要原因。企业并购购失败的的主要原原因一般般有以下下几个方方面：（1）并并购后不不能很好好地进行行企业整整合。企企业完成成并购后后面临着着战略、组织、制度、业务和和文化等等多方面面的整合合，并购购后的整整合状况况将最终终决定并并购战略略的实施施是否有有利于企企业的发发展。（2）决决策不当当的并购购。企业业在并购购前，或或者没有有认真地地分析目目标企业业的潜在在成本和和效益，过于草草率地并并购，结结果无法法对被并并购企业业进行合

8、合理的管管理；或或者高估估并购后后所带来来的潜在在的经济济效益，高估自自己对被被并购企企业的管管理能力力，结果果遭到失失败。（3）支支付过高高的并购购费用。当企业业想以收收购股票票的方式式并购上上市公司司时，对对方往往往会抬高高股票价价格，增增加收购购的代价价。另外外，企业业在采用用竞标方方式进行行并购时时，也往往往要支支付高于于标的价价格才能能成功并并购。这这种高代代价并购购会增加加企业的的财务负负担，使使企业从从并购的的一开始始就面临临着效益益的挑战战。8.简述述波特的的吸引力力测试。收购不可可能改变变由于行行业结构构缺陷而而导致的的长期无无利润的的局面。由于成成本原因因，理想想的收购购应

9、该发发生在一一个不太太具有吸吸引力但但能够变变得更具具吸引力力的行业业中。波特提出出了两项项测试：（1）“进入成成本”测测试。通通常有吸吸引力的的行业往往往需要要较高的的进入成成本，因因此，为为收购企企业而支支付的溢溢价是一一个很重重要的考考虑因素素，避免免造成得得不偿失失的收购购。（2）“相得益益彰”测试。收购必必须能为为股东带带来他们们自己无无法创造造的好处处。第五章 战略略实施本章重点点：（11）组织织结构；（2）企业设设计；（3）企企业构型型；（44）业务务计划与与实施内内容；（5）战战略实施施中的领领导层。1.JIIT的优优缺点优点：（1）库库存量低低，这意意味着减减少了仓仓储空间间

10、，从而而节约了了租赁和和保险费费用。（2）由由于仅在在需要时时才取得得存货，因此降降低了运运营成本本。（3）减减低了存存货变质质、陈旧旧、过时时的可能能性。（4）避避免了因因需求突突然变动动而导致致大量产产成品无无法出售售的情况况。（5）由由于JIIT重于于第一次次就执行行正确的的工作这这一概念念，因而而降低了了检查和和返工他他人所生生产的产产品的时时间。缺点：（1）由由于仅为为不合格格的产品品的返工工预留了了最少量量的库存存，因而而一旦生生产环节节出错则则弥补的的空间较较小。（2）生生产对供供应商的的依赖性性较强，并且如如果供应应商没有有按时供供货，整整个生产产计划都都会被延延搁。（3）由由

11、于企业业按照实实际订单单生产，因此并并无备用用的产品品来满足足预期之之外的订订单。2.资源源订单式式生产和和订单生生产式生生产的区区别区分三种种平衡产产能与需需求的方方法：（1）资资源订单单式生产产，指的的是在接接受订单单之前不不购买资资源，只只有接受受订单之之后再采采购资源进行生生产，即即：订单单资源源生产产。（22）订单单生产式式生产，指的是是先拥有有一部分分资源，在接受受订单之之后，再再大量采采购进行行生产，即资资源订单生产。（3）库存生生产式生生产，指指的是企企业在收收到订单单之前或或在知道道需求量量之前就就开始生生产产品品或提供服服务，即即资源生产产订单单。3.细分分市场市场细分分（

12、maarkeet ssegmmenttatiion）是指营营销者通通过市场场调研，依据消消费者的的需要和和欲望、购买买行为和和购买习习惯等方方面的差差异，把把某一产产品的市市场整体体划分为为若干消消费者群群的市场场分类过过程。每每一个消消费者群群就是一一个细分分市场，每一个个细分市市场都是是具有类类似需求求倾向的的消费者者构成的的群体。比如汽车车玻璃行行业根据据客户的的不同需需求，可可以将市市场细分分为防弹弹玻璃、隐形玻玻璃、隔隔热玻璃、或或者具有有时尚流流行风格格的转为为豪华车车制造的的玻璃等等细分的的市场。4.组织织结构与与战略的的关系（1）企企业战略略目标与与企业组组织结构构之间是是作用

13、与与反作用用的关系系。企业业的战略略决定企企业的组组织结构构，即有有什么样样的企业业战略，就有什什么样的的组织结结构，同同时，企企业组织织结构又又在很大大程度对对企业的的发展目目标和政政策产生生很大影影响，并并决定着着企业各各类资源源的合理理配置。所以，企业组组织机构构的设计计与调整整，要寻寻求和选选择与企企业经营营战略目目标相匹匹配的结结构模式式。（2）在在设计和和调整组组织结构构时，首首先要明明确企业业发展的的总体战战略目标标，及其其发展方方向和重重点。（3）企企业战略略与组织织结构关关系，基基本上与与外部经经济发展展状况相相联系联联系。企企业在不不同的发发展阶段段中，应应有不同同的战略略

14、目标，组织结结构也相相应做不不同的调调整。企企业组织织结构调调整是企企业战略略实施的的重要环环节，同同时也决决定着企企业资源源的配置置。5. 高高层构思思的战略略在整个个企业中中得以协协调实施施的方法法被称之之为（ ）。 A.组组织结构构 BB.组织织设计 C.战战略计划划 DD.战略略实施【答案】B【解析】组织设设计是指指高层构构思的战战略在整整个企业业中得以以协调实实施的方方法。6.结构构构型的的五个元元素（1）作作业核心心：由该该组织直直接从事事产品生生产或服服务的基基层部门门和人员员组成；（2）顶顶点：组组织的最最高管理理部门和和负责人人，他们们全面负负责该组组织实现现战略目目标；（3

15、）技技术结构构：由组组织中的的职能人人员组成成，他们们运用自自己的专专门知识识和技能能来帮助助上述三个部部分提高高效率和和效益，不直接接参加生生产或服服务过程程；（4）中中间层：由把战战略顶点点与操作作核心层层联结起起来的各各部分中中层经理理构成；（5）支支持性人人员：由由为组织织提供各各种支持持的后勤勤队伍构构成，例例如，企企业中的的法律顾顾问、附属服务务机构等等，他们们不属于于该组织织的生产产或工作作流程。7.部门门的绩效效测评（1）已已动用资资本回报报率已动用资资本回报报率又称称作投资资回报率率或净资资产回报报率，已已动用资资本回报报率=净净利润/当期平均已动动用资本本1000%（2）剩

16、剩余收益益剩余收益益=部门门利润-部门平平均净资资产必要报报酬率8.战略略实施中中的生产产或运营营计划（1）运运营流程程及计划划所有运营营流程都都涉及到到转化过过程，但但是转化化过程在在四个方方面或范范畴上有有所不同同，它们们分别是容量量、种类类、需求求变动以以及可见见性。上上述每个个因素都都会影响响企业运运营的企企业方式式和管理理方式。（2）生生产计划划生产或运运营能力力、局限限性和政政策能够够极大促促进或阻阻碍目标标的实现现。生产产流程通通常构成成了企业总资资产中的的大部分分资产。（3）产产能计划划产能计划划的类型型包括领领先策略略、滞后后策略和和匹配策策略。共共有三种种平衡产产能与需需求

17、的方方法：资源订单单式生产产、订单单生产式式生产、库存生生产式生生产。（4）及及时生产产系统（JITT）JIT理理论中的的关键因因素包括括：不断断改进；消除浪浪费；良良好的工工作场所所整理；缩短生生产准备时间；企业中中所有员员工的参参与。9.简述述权变理理论中确确定组织织结构应应考虑的的重要变变量【解析】按照权变变理论，在确定定最适当当的组织织结构时时应考虑虑的重要要变量有有：（1）复复杂性。一个在在产品、市场和和地理位位置方面面具有多多元性的的企业，其最适适合的结结构很可能是是分权型型事业部部制结构构；（2）规规模。企企业的规规模越大大，其越越有可能能采用规规范化的的结构来来进行授授权。由由

18、于控制制结构倾向于于官僚型型的，因因此专门门化也成成为一大大特点；（3）环环境。根根据权变变理论，采用不不同的设设计方法法有利于于实现高高绩效，这取决决于企业业所处的环境境性质是是动态的的、复杂杂的还是是稳定的的、简单单的；（4）人人力资源源政策。管理行行为理论论认为工工作越充充实，员员工被激激励得越越多，工工作满意意度越高，员员工的工工作效果果就越好好；（5）技技术。约约翰伍华德德的研究究表明当当组织结结构与其其技术相相适应时时，企业业能实现现高水平平的绩效。第六章 战略略控制本章重点点：（11）战略略控制及及其相关关内容；（2）经营业业绩衡量量的相关关内容；（3）预算与与预算控控制；（4）

19、企企业业绩绩衡量指指标；（5）平平衡计分卡相关关内容；（6）战略变变革的有有关内容容。1.增量量预算与与零基预预算的比比较优点：增量预算算：（1）预预算是稳稳定的，并且变变化是循循序渐进进的；（2）经经理能够够在一个个稳定的的基础上上经营他他们的部部门；（3）系系统相对对容易操操纵和理理解；（4）遇遇到类似似威胁的的部门能能够避免免冲突；（5）容容易实现现协调预预算。零基预算算：（1）能能够识别别和取出出不充分分和过时时的行动动；（2）能能够促进进更为有有效的资资源分配配；（3）需需要广泛泛的参与与；（4）能能够应对对环境变变化；（5）鼓鼓励管理理层寻求求替代方方法。缺点：增量预算算：（1）假

20、假设经营营活动和和工作方方式都以以相同的的方式继继续下去去不能启启发新观观点的动动力。（2）没没有降低低成本的的动力。（3）它它鼓励将将预算全全部用光光以便明明年可以以保持相相同的预预算。（4）它它可能过过期，并并且不再再和经营营活动的的层次或或者执行行工作的的类型有有关零基预算算：（1）它它是一个个复杂的的耗费时时间的过过程。（2）可可能强调调短期利利益而忽忽视长期期目标。（3）管管理团队队可能缺缺乏必要要的技能能。2.平衡衡积分卡卡衡量的的四个不不同角度度平衡积分分卡是一一种衡量量不同角角度的衡衡量方法法，它平平衡了短短期与长长期业绩绩、外部部与内部部业绩、财务务与非财财务业绩绩以及不不同

21、利益益相关者者的角度度包括：（1）财财务角度度：平衡衡积分卡卡在财务务角度包包含了股股东价值值。财务务角度主主要关注注股东对对企业的看法法，以及及企业的的财务目目标。（2）顾顾客角度度：企业业的平衡衡记分卡卡最典型型的客户户角度通通常包括括：定义义目标市市场和扩扩大细分市场场的份额额（3）内内部流程程：业务务流程角角度包括括一些驱驱动目标标，他们们能够使使企业能能够更加加专注于于客户的满意意度，并并通过开开发新产产品和改改善客户户服务来来提高生生产力、效率、产品周周期和创创新。（4）创创新与学学习角度度：平衡衡计分卡卡最大的的优点就就是它能能够把创创新和学学习列为为四个向向度中的一个个，创新新

22、与学习习角度对对任何企企业能否否成功执执行战略略都起到到举足轻轻重的作作用。3.战战略控制制与预算算控制的的差异战略控制制预算控制制期间比较较长从几几年，到到几十年年以上期间通常常为一年年以下定性方法法和定量量方法定量方法法重点是内内部和外外部重点是内内部不断纠正正行为通常在预预算期结结束之后后采用纠纠正行为为4.战略略失效的的概念及及原因战略失效效的概念念是指企业业战略实实施的结结果偏离离了预定定的战略略目标或或战略管管理的理理想状态态导致战略略失效的的原因（1）内内部缺乏乏沟通（2）战战略实施施过程中中各种信信息的传传递和反反馈受阻阻（3）战战略实施施所需的的资源和和条件与与显示存存在的资

23、资源和条条件之间间出现较较大缺口口（4）用用人不当当，主管管人员、作业人人员不称称职或玩玩玩忽职职守（5）管管理者决决策错误误使战略略目标本本身存在在严重缺缺陷或错错误（6）企企业外部部环境出出现了较较大变化化，而现现有战略略一直难难以适应应5.实施施战略时时，由于于全体员员工理解解和接受受战略出出现的差差异而导导致的战战略失效效称为（ ）。A.早期期失效 BB.偶然然失效 C.晚期期失效 DD.预期期失效【答案】A【解析】战略失失效分为为A、BB、C三三种，在在战略实施初期期，由于于新战略还没有被被全体员员工理解和接接受，或或者战略实施者对新的环境、工工作还不适应，就有有可能导导致早期期失效

24、；晚期失失效是指指当战略推推进一段时间间之后，原先对对战略环环境条件的预测测与现实变变化发展的情情况之间的差距距会随着着时间的的推移变变得越来越大，战略所依依赖的基础就显得越来越糟，从而使失失效率大大为提高；在战略略实施过程中，偶然会会因为一些意意想不到到的因素素导致战略失效效，这就是偶偶然失效效。6.从以以下（ ）等方面面能判断断战略是是否有效效。A.是否否能原封封不动地运用到底底B.每个个细小目目标和环节是否否都在实实际执行行中得以以实现C.能否否成功地地适应现现实D.能否否根据现现实情况做出调整和修修正以实实现目标标【答案】CD【解析】一个原始战略是否否有效，并不在在于它是是否能原原封不

25、动动地运用到底底，也不不在于它它的每个细细小目标和环节是否否都在实实际执行行中得以以实现，而而在于它它能否成成功地适适应不可知知的现实实，在于于能否根根据现实实情况做出相相应的调整和修修正，并并能最终终有效地地运用多种种资源实现既定定的整体体目标。7.战略略控制系系统步骤一执行策略略检查步骤二根据企业业的使命命和目标标，识别别各个阶阶段业绩绩的里程程碑步骤三设定目标标的实现现层次，不需要要专门定定量步骤四对战略过过程的正正式监控控步骤五奖励8.下列列活动中中属于正正式战略略控制活活动的有有（ ）。A.检查查其降低低顾客个个人消费费战略的的执行情情况B.阶段段性进行行顾客满满意度的的调查C.由于

26、于该战略略取得良良好成效效对企业业相关人人员实行行奖励D.内部部监督部部门出具具监控报报告【答案】ABCCD【解析】正式的的战略控控制系统统包括下下列步骤骤：执行行策略检检查，根根据企业业的使命命和目标标，识别各个个阶段业业绩的里里程碑，设定目目标的实实现层次次，对战战略过程程的正式式监控和和奖励。选项AA属于执执行策略略检查；选项BB属于识识别里程程碑；选选项C属属于奖励励；选项项D属于于对战略略过程的的监控。9.关键键性业绩绩指标财务和非非财务性性的关键键业绩指指标活动关键业绩绩指标市场营销销销售数量量毛利率市场份额额生产利用能力力质量标准准物流利用能力力服务水平平新的生产产发展投诉率回购

27、率广告计划划了解水平平属性等级级成本水平平管理信息息报告时限限信息准确确度10.以以下属于于股东观观衡量企企业业绩绩存在的的矛盾是是（ ）。A.企业业没有上上市，没没有相应应的市场场来估计计其资本本回报率率B.家族族企业的的经理人人与股东东之间的的矛盾C.企业业成长与与短期利利益的矛矛盾D.企业业成长与与财务独独立性的的矛盾【答案】A【解析】股东观观衡量企企业业绩绩的矛盾盾在于没没有相应应市场对对指标进进行衡量量，BCCD是利利益相关者观衡衡量企业业业绩时时存在的的矛盾。11.平平衡记分分卡系统的的设计步步骤包括括（ ）。A.制定定战略规规划，明明确战略略目标B.设定定核心财财务指标标，明确确

28、直接因因素C.导入入非财务务因素，设定相相关目标标D.分析析关键因因素，设设计绩效效指标【答案】ABCCD【解析】平衡记记分卡系统的的设计步步骤包括括：（1）制制定战略略规划，明确战战略目标标；（2）设设定核心心财务指指标，明明确直接接因素；（3）导导入非财财务因素素，设定定相关目目标；（4）分分析关键键因素，设计绩绩效指标标；（5）构构建完整整的考核核评价系系统框架架。12识别别战略控控制关键键要素的的意义识别关键键性成功功要素的的意义:（1）识识别关键键性成功功要素的的过程，可以提提醒管理理层那些些需要控控制的事事项，并并显示出出次要的事项项；（2）传传统的预预算控制制可能使使报告的的成本

29、可可能与标标准成本本存在差差异。而而关键性性成功要要素能够转化化为按照照相同方方式定期期报告的的关键性性业绩指指标；（3）关关键性成成功要素素能够保保证管理理层定期期收到有有关企业业的关键键信息，以指导导信息系系统的发展；（4）它它们能够够用于将将组织的的业绩进进行内部部对比或或者与竞竞争对手手比较。13.使使用比率率指标衡衡量企业业业绩的的局限性性比率指标标衡量企企业业绩绩的局限限性主要要体现在在以下方方面：（1）可可比的信信息不一一定可获获得；（2）历历史信息息的使用用可能不不合理；（3）比比率不是是一成不不变的；（4）需需要仔细细解读；（5）结结果可能能被扭曲曲；（6）可可能鼓励励短期行行为；（7）可可能忽略略战略目目标；（8）无无法控制制无预算算责任的的员工。