哈佛经理人职责分析4968.docx

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1、哈佛管理理技能培培训教程程：第七七单元 哈佛经经理工作作检测 第一章章 哈佛佛经理职职责检测测第一章 哈佛经经理职责责检测 一、执行工工作分析析 行行为准则则1. 自自觉成为为一位众众所期待待的并且且符合自自己目标标中的管管理者 所谓自认认为是管管理者，并并非摆出出管理者者的架子子。应该该自觉是是位管理理者，而而且决心心成为一一位众所所期待的的管理者者。这是是身为管管理者的的欲望与与行为的的原动力力。你会会想到，怎怎样的人人才适合合作管理理者，因因此你要要树立一一位自己己目标中中的管理理者，并并致力使使自己成成为这样样的人。2. 经经常检讨讨应执行行的任务务与其内内容 一开始，任任务与内内容都

2、是是被决定定、固定定化的。你不应应该局限限于某范范围之中中，而要要常常考考虑并且且重估公公司的方方针、环环境的变变化，循循序渐进进地拓展展任务的的范围，并并且谋求求素质的的提高。因此要要确认，并并使任务务明确化化。明确确化不仅仅可以使使管理者者的立场场更明朗朗，而且且可以作作为任务务执行的的宣言以以及自我我启发的的目标。 3. 执行行任务时时要有使使命感与与信念，消消除等待待时机的的心态 管理者必必须要拥拥有势必必完成任任务的使使命感与与一股坚坚定的信信念，使使命感、信念是是自认为为管理者者最强的的先决观观念。执执行任务务时应本本着坚定定的态度度。所谓谓等待时时机的态态度是，发发生问题题才去解

3、解决，而而且尽可可能地避避开它，也也就是别别人指示示，你才才去行动动的态度度，有了了它就无无法完成成任务。相对于于追求目目标的态态度，是是指执行行任务时时，能主主动追求求必要的的挑战性性目标，并并朝着目目标行动动，遇到到问题即即加以解解决的态态度。在在执行任任务时，应应该坚持持着这种种态度直直到工作作完成为为止。 4.不要因因繁忙的的理由使使任务徒徒有虚表表，执行行任务才才算是任任务 即使确定定了一项项出色的的任务内内容，如如果未能能执行的的话，也也只是纸纸上谈兵兵。而以以忙碌作作为 口，容易易导致任任务执行行的失败败，所以以“忙碌”应该列列为禁语语。执行行任务可可以借助助执行中中找寻问问题点

4、所所在，扩扩大、充充实任务务的内容容，而管管理者可可从中自自我成长长。5.执行行时不应应有形式式上的观观念或惰惰性的心心态，应应该实实实在在地地做 任务的执执行总是是反复相相同的做做法。因因此实际际的情况况很容易易流于表表面化，或或形式上上做一做做而已。“执行”，最重重要的是是设定目目标，不不是短时时间的，而而是计划划性持续续地执行行以显露露成绩，并并将它作作为明日日成果的的依据。但是不不能只维维持现状状，而是是应该经经常性的的改善与与改革。6.任务务的完成成必须依依靠他人人的协助助 任务执行行并非管管理者一一人的事事，必须须取得有有关人员员的协助助，因此此要争取取多方面面的协助助。这时时，不

5、能能单方面面强求别别人援助助，应该该了解对对方的立立场，听听取对方方的意见见，然后后再表示示请 求协助。7.遇到到障碍并并不表示示任务不不能完成成，反而而应该解解决眼前前的障碍碍 在你抱怨怨时间不不够用之之前，应应该先思思考如何何有效地地运用现现有时间间。同样样，执行行任务也也应先想想到障碍碍。如果果搪塞一一大堆障障碍为理理由而使使任务无无法完成成，这和和一开始始就没有有执行的的愿望是是相同的的。因此此解决障障碍也是是任务的的内容。8.重新新评估执执行的监监督行为为，致力力于自我我启发 执行任务务时不可可欠缺的的先期工工作是思思考如何何执行任任务，评评估执行行的结果果，丢下下任务不不管或不不研

6、究，是是造成执执行上空空洞化、形式化化的原因因。一位位管理者者应该在在别人批批评你之之前就能能自我评评价一番番。工作作态度诊诊断 1.工作作态度诊诊断目的的(1)自自己积极极地寻求求任务使使之明确确化，并并确实本本着积极极执行的的态度。(2)任任务执行行即使没没有指示示其方法法，也应应该主动动地、计计划性地地持续完完成。 2.诊断断表说明明(1)寻寻找可当当作学习习目标的的管理者者为对象象。并非非指随便便“借用”别人的的目标，或或是抄袭袭参考书书籍中的的例句来来制定目目标。为为什么强强调要寻寻找一位位可视为为学习对对象的管管理者，这这得仔细细地深思思了。在在思考的的同时，心心中会渐渐渐描绘绘出

7、目标标中的管管理者形形象，而而且也要要牢记无无论如何何都要彻彻底成为为这种人人的决心心。这时候应应该注意意不可踏踏入“自以为为是”的陷阱阱。不防防征求领领导的意意见，并并与同为为管理者者的人共共同商量量，再者者也可阅阅读参考考书籍等等。为了要成成为目标标中的管管理者，首首先要有有诱导自自己的动动机，然然后在实实现的方方法上多多下功夫夫。例如如把崇拜拜的管理理者偶像像告诉上上司，或或向同为为监督的的人表明明实现的的决心。总之，应应该随时时随地鞭鞭策自己己制定实实行的目目标与决决定执行行的方法法(诊断断1)。(2)破破除任务务内容流流于形式式化的概概念。虽虽然忙碌碌，任务务执行的的过程总总是重复复

8、着一些些相同的的工作。为了防防止懈怠怠，任务务内容不不要只局局限在以以往的范范围内思思考，或或局限在在解决实实际发生生的问题题中，而而应该在在事前找找出问题题，重新新评估执执行的方方法，并并加以修修改(诊诊断3)。(3)评估任任务执行行的态度度，要抱抱着以目目标为导导向的姿姿态。执执行任务务时，不不要只在在学习其其中的必必要的知知识或方方法。如如果没有有积极执执行的态态度，其其中的知知识与方方法就会会成为不不能完成成任务的的理由、借口与与原因。是否能能运用所所学的东东西就在在于你持持有的态态度如何何。如果果具有坚坚定的态态度，平平常就不不会等别别人催促促，你才才去做；别人没没催促，你你就没注注

9、意到，或或是遗忘忘了；而而且也不不必担心心执行是是否能持持续长久久。你是是本着怎怎样的工工作态度度呢?希希望你能能找出自自己行动动的方向向，本着着坚定的的态度去去做事(诊断558)。工作作行为诊诊断 1工作作行为诊诊断目的的(1)执执行任务务时，应应取得上上司、部部属、相相关职责责(部门门)的管管理者相相关人员员的协助助。(2)进进行任务务执行的的自我评评价，修修改监督督行为、方法。2工作作行为诊诊断说明明管理者要要与其他他人(上上司、部部属、相相关人员员)共同同执行任任务，所所以应取取得任务务执行中中各人员员的协助助。不如如预期中中的行动动，或不不给予协协助时，自自己就应应该反省省是否方方法

10、不得得要领。平日不不防想一一想，对对相关职职责管理理者该以以什么态态度，什什么方法法来提高高协作关关系?对对于需要要援助的的事情是是否解释释得很清清楚?是是否取得得对方的的理解?是否与与对方商商量?是是否要求求对方出出主意(诊断11)? (11)了解解并善用用公司的的管理、制度。管理者者肩负着着实施制制度的任任务，所所以是一一项负担担。但是是为要认认为这种种负担不不必要，应应该更进进一步地地活用它它。应该该检查是是否知道道任务执执行上相相关的管管理制度度。它们们到底是是什么?该如何何运用?例如，深深刻体会会必须将将资格制制度积极极地活用用于部属属的活性性化培育育(诊断断4)等等方面。(2)对对

11、任务的的执行能能自我评评价，并并善用其其结果。自我评评价要决决定方法法之后才才进行评评价。若若没有制制定评价价方法的的话，就就不会彻彻底地完完成大体上上好就好好，过得得去就好好，因而而导致自自我满足足的心态态。未确确实地制制定方法法自我评评估，就就不能善善用评价价的结果果，所以以应该利利用具体体的变化化在评价价的方法法上下功功夫。此此外，无无论评价价的结果果如何，都都要分析析原因，研研讨改善善的方法法。特别别是有些些成果时时，也不不要忘了了分析为为何会有有成果的的原因(诊断55)。(3)分析时时间的运运用方法法，并在在方法活活用上多多下功夫夫。“现在我我很忙”这句话话对管理理者而言言，是一一句

12、“日常用用语”。 为了避免免由此而而错失了了任务中中重要的的事，我我们应该该分析、改善时时间的运运用方法法，并多多方地使使用于重重要事情情上。如如此一来来，即使使不能化化解忙碌碌现象的的发生，至至少可以以提高执执行任务务的素质质 。工作作计划诊诊断 1.工作计计划诊断断目的草拟并执执行监督督业务的的整体计计划，列列举监督督业务，并并思考其其内容变变化的应应对方法法。的自主性性，部属属应主动动地思考考、行动动、帮助助。因此此，通过过工作的的执行、行动、各项活活动等确确实地评评定部属属的态度度、能力力、业绩绩，听取取部属的的意见并并加以运运用。(2)让让部属理理解公司司规则、部门纪纪律、就就业或作

13、作业上的的规则。不可放放纵违规规的举动动，应该该要求他他们严格格地遵守守。遇有有违规的的情况时时，应分分析其原原因，并并加以指指导改善善。(3)让让部属发发挥才能能，成为为人才。为了使使个人活活性化，必必须谋求求能力与与工作的的适度配配合，考考虑配置置及工作作的管理理、调动动，此外外还要运运用晋升升及其它它人事管管理、制制度，以以解决活活性化的的障碍。另一方方面，要要使集团团活性化化，应该该热烈地地拓展创创造性的的默契与与社团活活动及全全公司性性的运动动。管理理者是培培育人材材的重要要人物，不不培育部部属是因因为不想想去培植植他，所所以管理理者应该该知道培培育人材材需要什什么，而而且有计计划的

14、去去施行。(4)在在意见沟沟通活性性化的方方法上应应多下功功夫，并并善于运运用。整整个公司司部门的的意见沟沟通中心心管理理者，扮扮演着上上下、左左右、斜斜向信息息的收件件人与发发信人的的角色，所所以他要要排除转转达时的的障碍。(5)谋谋求部门门生活的的充实感感。应让让部属有有满足感感。管理理者要考考虑到在在充实职职责生活活的过程程中，什什么才是是重要的的，该用用什么方方法去充充实。(6)制制造众所所期望的的部门工工作气氛氛。部门门内的气气氛除了了会影响响部属的的意欲、行为、协助之之外，对对企业的的风气有有所作用用。因此此，管理理者应谋谋求一个个目标中中的气氛氛，并与与部属共共同评定定方法及及行

15、以推推动制造造气氛的的工作。 与成员员合作的的自我诊诊断 1.自我我诊断目目的(1)部部门与成成员不是是对立的的，而是是要积极极地合作作。(2)互互相了解解对方的的立场，互互相交流流彼此的的知识、技术、经验，进进而交换换意见与与主意并并加以运运用。 表7115自我我诊断表表(与成成员间的的合作) 2.与成成员合作作的自我我诊断说说明(1)了了解彼此此的立场场，相互互灵活配配合，避避免产生生不合的的现象。管理者者与成员员的关系系就车子子与车轮轮。两者者若不协协助的话话，就会会出现浪浪费、蛮蛮干、时时好时坏坏的现象象，事情情就会运运转不当当，因而而变成了了改善现现状的障障碍。相相反的，由由于彼此此

16、的协助助，会使使管理者者与成员员的能力力、特征征得到双双倍的功功力，使使效果更更加明显显。若要要彼此协协助时，应应先表明明协助的的事，并并决定出出方法。(2)管管理者要要提供成成员信息息、资料料，并了了解部门门的状态态、问题题。成员员若不清清楚职责责，那成成员只知知纸上谈谈兵，而而导致出出现强行行推销不不合职责责现状的的方法、材料、零件等等，最后后会造成成部属抱抱怨工作作不易进进行。为为了避免免这种现现象，应应该要成成员清楚楚地了解解职责(诊断33)。(3)积积极地转转达意见见、希望望，并致致力改善善部门里里不合理理的现象象。诊断断6、77是其中中的一例例。如果果不将不不理想的的情况转转告给成

17、成员知道道，不但但不能解解决不满满，而且且也无法法相互合合作。只只要具体体的讨论论问题，就就能促进进相互的的理解。(4)要要求成员员也提供供信息、资料。只要求求成员方方面对职职责表示示意见、看法与与希望的的话充其其量不这这也只是是单方面面的知道道而已，这这种不能能双向沟沟通的行行为，只只会造成成不合理理的现象象产生(诊断22)。(5)管管理者应应告诫成成员某些些技术或或经验上上的不足足。这种种方法可可以弥补补双方的的弱点(诊断44、5)。而且且管理者者还可以以将成员员运用于于部属的的教育训训练中(诊断99)，并并可积极极地吸取取成员的的知识、技法等等。这么么一来，更更能了解解职责，而而且还可可

18、以发挥挥彼此合合作的成成果。职责责合作诊诊断 1.职责责合作诊诊断目的的(1)与与相关职职责的合合作，如如果只限限于“相互合合作”的话，那那是永远远也无法法实现的的。(2)除除了谋求求相互间间意见的的沟通、了解工工作之外外，还应应考虑互互相互合合作时需需要什么么，并彻彻底执行行。2.职责责合作诊诊断说明明管理者的的地位是是处于组组织的连连接点上上，所以以除了要要考虑到到与相关关单位(部门)相互间间的合作作关系外外，还必必须极努努力地去去执行才才行。因因此必须须具体地地思考该该做些什什么。(1)明明确表示示与相关关单位相相互合作作之事，相相互确认认后，决决定其方方法。相相互协助助时双方方管理者者

19、应列举举相关事事宜，对对于合作作事项宜宜取得一一致的同同意并商商量该如如何合作作。将这这些记录录下才不不会使合合作事项项或合作作方法含含糊不清清，而且且可指导导部属怎怎样做。另外，即即使决定定了合作作的方式式，也不不能认为为这样就就可以了了，而应应定期重重新评估估(诊断断2、33)。(2)举举出共同同的目标标或问题题，合力力解决。务必要要促进积积极的合合作、创创造性的的合作(出主意意)。具具体上，从从管理者者们所提提出的相相关问题题中选择择几个，然然后制定定解决的的计划。但是要要注意，虽虽然相互互协商过过，却以以繁忙没没空为理理由来搪搪塞的话话，也是是徒劳无无功的。(诊断断5)。(3)平平常就

20、要要与相关关单位沟沟通意见见。诊断断1、66、7就就是例子子，这些些虽然不不够充分分，但是是就算合合作的方方式再好好，却只只是形式式上执行行的话，也也得不到到成果。反而应应该相互互理解，彼彼此建议议，毫不不排斥地地相互指指教(诊诊断4)。(4)不不拖累相相关单位位。如果果工作延延误或质质量低劣劣等经常常造成相相关单位位的困扰扰时，只只会导致致工作更更难处理理、经常常加班等等不满的的抱怨，而而破坏彼彼此的合合作关系系。若要要避免造造成困扰扰，就应应事前充充分地联联络、商商量(诊诊断8)。此外外，若是是相关单单位有了了麻烦，就就应该给给予援助助。当然然也不能能只是形形式上而而已，而而应该慎慎选能援

21、援助效果果的人选选、方法法(诊断断9、110)。职责责履行诊诊断 职责履行行诊断目目的诊断管管理者职职责履行行业绩。2职责责履行诊诊断说明明管理者应应掌握部部属工作作执行的的状况，思思考应有有的监督督行为。其观察察重点列列举如下下：(1)工工作进展展是否顺顺利。掌掌握住未未因延误误进度而而引起的的麻烦是是理所当当然的事事，还应应找出阻阻碍工作作执行的的潜在原原因。能能事先发发现部属属因工作作困难而而导致拖拖延的原原因，并并加以解解决。(2)部部属是否否非常清清楚所命命令或指指示的事事。别人人命令或或指示你你时，你你并不清清楚内容容，却又又一副明明白的表表情，一一旦做起起事来，就就会在犹犹豫迷惑

22、惑、不了了解的情情况下做做事。这这是因为为对方认认为你应应该听懂懂了。所所以我们们在给予予别人指指示或命命令时，应应注意别别人是否否了解其其内容(诊断55)，以以免类似似情形发发生。(3)工工作的调调配方法法如何。工作的的调配方方法对计计划的执执行影响响很大，所所以要密密切注意意部属的的行为(诊断22、6、9)。(4)是是否确实实执行该该做的事事。工作作一旦熟熟练之后后，确这这该做的的事就会会发生省省略、或或不行的的倾向，这这些都容容易变成成过失、事故、质量低低劣的原原因。为为了防止止这种情情形，应应该明确确表示基基本动作作或规则则，而且且监督是是否确实实地执行行。诊断断3、44、7就就是例子

23、子，想象象这些类类似的状状况，配配合作业业状况而而采取的的适当措措施，就就可以确确实执行行计划。(5)部部属是否否自我评评估工作作的执行行。不管管执行的的方法或或结果如如何，工工作完成成之后，是是否会对对自己进进行反省省(评价价)?因因为会造造成工作作的执行行即计计划执行行的影响响，而且且也关系系着部属属本身的的意识、自主性性的程度度，所以以必须仔仔细观察察。二、领领导作风风分析行为为准则 部属能发发挥主动动能动性性，积极极完成目目标并享享有满足足感管理者并并非高高高在上，应应该本着着经由部部属(其其他人)而努力力提高工工作成果果的原则则，他必必须鼓动动部属主主动地完完成目标标、执行行工作。所

24、谓的的鼓动，就就是肯定定部属的的独立性性，要部部属具备备主角意意识(当当事者意意识)，更更要让部部属能主主动地采采取行动动。经常常有人提提到“如何鼓鼓动他人人”，但如如果连心心都没打打动的话话，根本本就无法法鼓动。但这并并非以强强制性的的手段把把目标交交给部属属，而应应该换一一种思路路，让部部属变成成主角，从从内心自自愿地去去做。2思考考领导能能力的构构成条件件，掌握握发挥领领导能力力的重点点 一提到领领导能力力的发挥挥，很多多人都会会在脑里里想出许许多观点点，但是是除此之之外还有有很多的的重要事事宜。那那就是易易于发挥挥领导能能力的环环境、基基础。这这也是实实际发挥挥领导能能力时，最最重要的

25、的条件。即使再再多么高高明的领领导者，如如果基础础不好，那那他也只只能在表表面上鼓鼓动部属属，并无无法从内内心去鼓鼓动。所所以就没没有任何何的成果果，而部部属也无无法享受受到满足足感。因因此平时时就要建建立可以以发挥领领导能力力的人际际关系。3.发挥挥领导能能力没有有特定的的模式，应应配合状状况研究究适当的的方法虽然有很很多领导导能力的的范例，但但不能说说哪一个个是最适适当的。因为情情况不同同，就必必须相应应改变行行动措施施。所谓谓的状况况包括部部属(对对方)、部门、场所的的气氛，以以及紧迫迫性、重重要性。因此必必须要观观察、判判断，然然后再斟斟酌采取取适当的的方法。4.尊重重部属的的自主性性

26、，并明明确地指指出在什什么基础础上发挥挥领导能能力部属会观观察上司司在什么么基础上上发挥领领导能力力。因此此管理者者必须明明确地表表明，以以便让部部属了解解。这也也是管理理者对部部属最基基本的概概念。例例如不论论是新进进职员或或是资深深职员，都都应尊重重部属的的自主性性，基本本上就是是要理解解、认同同、参与与、共鸣鸣(同感感)。希希望部属属能了解解这些基基础，而而且如果果能根据据这些来来采取相相应状况况的方法法，部属属就能够够了解领领导能力力的发挥挥了。5.管理理者应学学习发挥挥领导能能力方法法的基本本条件，并并筹划实实践的方方法其要点就就是，不不管在任任何状况况下，上上述的要要领是发发挥领导

27、导能力时时所不可可缺少的的。当然然除了“学习”这项要要点之外外，还应应再配合合实际状状况，研研究出具具体的方方法。而而共同的的重点是是在于一一定要向向部属表表明目标标，促进进目标的的共有化化，明确确表示目目标完成成的方法法，要求求部属参参与方法法的检讨讨，准备备实施时时的必要要事宜，并并在实行行上会给给予必要要的援助助、指导导、鼓励励等。6.上司司与相关关职责部部门的管管理者应应对相关关人员发发挥领导导能力领导能力力必须取取得上下下左右的的协助。因此除除了研究究如何领领导的方方法外，平平时还必必须指出出相互合合作的事事项，建建立易于于推动的的关系。7.要成成为一位位受到信信赖的领领导者，应应该

28、注意意哪些事事项领导能力力并非决决定于领领导者的的特性，领领导者的的信赖性性才是最最重要的的因素。所以应应该研究究一个人人若是想想要受到到信赖，必必须注意意哪些重重要的事事项，并并致力去去实现。领导作作风诊断断 1.领导导作风诊诊断目的的2.领导导作风诊诊断说明明要观察领领导能力力是否有有成果，并并非在于于领导者者个人的的特性，而而是要由由各种因因素相互互配合、影响。这些与与发挥的的基础有有相当大大的关系系。管理理者应该该研究如如何打好好这些基基础，并并且如何何实行。(1)与与上司的的关系会会影响部部属。平平时与上上司的关关系对领领导能力力的发挥挥有很大大的影响响。属经经常会注注意管理理者是否

29、否受到上上司的信信赖，这这种情形形会影响响部属对对管理者者的信赖赖。上司司是否采采纳管理理者的提提案或意意见，是是否能取取得上司司的合作作与援助助，也会会影响部部属达到到目标的的程度也也就是说说，发挥挥能力的的基础之之一就是是与上司司之间的的相互理理解、信信赖，这这也是管管理者发发挥领导导能力应应注意的的(诊断断2)重重要事项项。 (22)与部部属之间间的关系系，基本本在于相相互理解解。 这是打好好基础的的重要因因素。管管理者需需要一个个相互理理解、相相互信赖赖的关系系，也就就是对目目标及方方法能轻轻易取得得彼此认认同、同同意、共共有化的的关系。应避免免与部属属成为虽虽然了解解道理，却却无法彼

30、彼此同意意的关系系。管理理者应了了解每位位部属的的要求、意见，积积极促进进大家都都能同意意的关系系因此必必须注重重平时与与部属的的接触，并并建立起起良好的的关系(诊断44、6)。(3)提提高部属属的熟练练度可使使领导能能力更易易发挥。管理者者应掌握握部属的的情绪、需求、能力与与行动，平平时就指指导部属属主动地地思考与与行动，借借以提高高熟练度度(诊断断5)。此外还还应确认认部属间间相互合合作的程程度。管管理者应应致力做做好人际际关系，所所以要指指导部属属建立相相互信赖赖的关系系、合作作方法(诊断77)。除除了上述述事项外外，为了了使部属属轻易地地工作、轻易地地完成目目标，还还必须建建立取得得相

31、关职职责部门门的管理理者、相相关人员员的合作作关系(诊断99)。领导导策划诊诊断 1.领导导策划诊诊断目的的(1)了了解哪一一种才是是众所期期盼的领领导能力力，并具具备其基基本概念念。(2)使使职责目目标共有有化，并并根据此此一目标标进而设设定小组组、个人人的目标标。 2.领导导策划诊诊断说明明(1)同同时实现现目标与与部属的的充实感感。发挥挥领导能能力有下下列四种种反应行行为，部属会会拒绝表面上上假装接接受(表表面上的的行动、不情愿愿的行动动)，积极地地完成目目标，完成目目标，而而且部属属还能享享受满足足感，并并且成长长。一看看就知道道哪一种种反应比比较好。众所期期盼的领领导能力力应顾及及同

32、时实实现目标标的实现现(业绩绩)与部部属的充充实感(诊断11)。因因此基本本上应尊尊重部属属的自主主性(诊诊断2)。但是是所谓的的尊重自自主性，并并非对每每个人都都一视同同仁，还还必须依依部属的的熟练度度(意识识能力)而改变变方式。如果一一视同仁仁而强迫迫对方，或或许对对对方而言言是过于于沉重的的负担，而而对方则则可能会会表现出出拒绝或或不情愿愿的态度度。这方方面可参参考诊断断4。(2)让让部属了了解制定定的目标标是怎样样的一个个目标，并并使此一一目标共共有化。管理者者应该有有一个念念头，那那就是要要部属关关心制定定目标的的工作。如果认认为这些些目标跟跟自己无无关，就就不会有有完成的的意图。其

33、次就就是将制制定好的的目标共共有化，唯唯有共有有化才可可使部属属具备完完成目标标的主角角意识因因此，除除了要让让部属讨讨论外，还还必须让让部属参参与、承承担任务务，让他他成为主主角(诊诊断5、6)。(3)也也要制定定小组单单位的目目标。除除了制定定目标外外，还应应根据这这个目标标而制定定出小组组目标或或个人目目标。如如果能这这么做，就就可以做做到小组组单位、个人单单位的目目标管理理或自主主管理(诊断778)一一个目标标应该可可以让部部属自行行思考划划分职责责的目标标，以及及完成职职责目标标的相关关事项，并并共讨论论与制定定。此外外还不忘忘提供必必要的信信息、资资料(诊诊断9)。在制制定目标标时

34、，职职责目标标共有化化的程度度很重要要，所以以管理者者应确认认其程度度，必要要时应疏疏导部属属促进目目标的共共有化。 领导导目标诊诊断 1.领导导目标诊诊断目的的让部属思思考并采采取行动动以完成成设定的的目标，而而且援助助部属，让让他得以以轻易地地实行。 2.领导目目标诊断断说明(1)直直至完成成目标为为止都需需发挥领领导能力力。例如如，明确确地决定定方式、分派任任务、准准备完成成时所必必要的事事项、部部属有困困难时给给予援助助与指导导、鼓励励部属、解决发发生的问问题，而而且完成成之后应应给予评评价。(2)让让部属成成为主角角，总动动员集思思广益。要让部部属成为为主角，应应以部属属为主体体，让

35、他他们检查查完成目目标的方方法，并并决定实实行(诊诊断1)。而方方法应具具体且明明确地决决定出来来。方法法若是模模棱两可可，完成成的行动动就会含含糊。所所谓总动动员集思思广益，就就是把全全体部属属都当成成主角，共共同地完完成目标标。这时时应让部部属承担担任务，明明确指出出各工作作的执行行与相互互合作的的方法。分担任任务是指指部属更更确认自自己是主主角，灵灵活运用用部属的的能力，使使各个人人力得以以紧紧环环扣在一一起。研研究各任任务的结结合与人人员的组组合，以以及筹划划合作的的方法可可以充分分利用每每个人的的能力，集集结这些些人力，使使它发挥挥到最高高点(诊诊断100)。(3)准准备完成成时的必

36、必要事项项，使它它易于实实现。如如果不这这么做，领领导能力力的发挥挥就毫无无成果。换一句句话说，就就是无法法做到众众所期盼盼的领导导能力的的发挥(诊断88)。由由部属来来完成目目标，必必须提高高部属完完成的意意愿，实实现易于于实现的的原则。管理者者必须指指导部属属在准备备过程中中所必要要的知识识、技能能等(诊诊断9)。有了了这些准准备工作作，在完完成的过过程中若若发生任任何情况况，都能能立即判判断、决决定，即即使发生生了问题题，也能能解决或或鼓励部部属，以以免他们们失去信信心。在在领导能能力发挥挥的过程程中，应应该要充充分利用用与部属属接触的的机会(诊断33)。(4)完完成目标标后，必必须给予

37、予评价。应与部部属一同同评价成成果，并并且共同同讨论如如何运用用于下一一个目标标的完成成(诊断断5)。 领导艺术术诊断 1领导导艺术诊诊断目的的公平地对对待部属属，与部部属开诚诚布公地地交谈，积积极地促促使与部部属加深深彼此的的理解。2.领导导艺术诊诊断说明明管理者是是与部属属接触机机会、时时间最多多的人，也也是可制制造此种种机会的的人。是是否充分分利用这这个机会会，会造造成部属属管理上上的差异异，而且且也会影影响领导导能力的的发挥及及其基础础，所以以希望能能善加利利用这类类的接触触。(1)管管理者不不应自以以为是地地认为部部属应该该了解自自己的事事。任何何一位管管理者都都应关心心部属。但是如

38、如果不表表现于行行动上的的话，部部属就不不知道。因此部部属会以以为管理理者不关关心他们们，这种种情形与与不关心心部属是是一样的的。所以以必须向向部属打打招呼、问候、询问、听取意意见、希希望、信信息责备备、表扬扬、建议议及共同同思考等等。(2)对对待部属属时应特特别留意意下列各各点：一种米米养百样样人，每每个人都都有其个个性，应应避免将将部属限限定于某某一固定定的类型型。一旦旦固定类类型，就就容易照照着固定定的模式式去面对对部属。避免让让部属认认为你有有袒护某某人的举举动。例例如问候候，你就就不能限限定对某某人，而而应对任任何人都都问候而而且不要要受到喜喜好、厌厌恶，或或打从心心眼里讨讨厌的情情

39、感所左左右，也也不能以以不高兴兴的态度度来对待待部属。管理者者应注意意控制自自己的情情感。不要对对部属说说：“太忙了了!”如果说说太忙，部部属就会会不好意意思与你你交谈。这么一一来，就就会失去去谈话的的机会。(3)积积极地参参与部展展的商谈谈，并设设身处地地思考。仔细听听取部属属的谈话话，即使使是你已已十分了了解的重重要事项项，但往往往因为为太忙而而导致听听取的方方式不够够完善。这样反反而会使使部属失失望，而而且认为为你没有有好好听听他说，因因而有所所不满。也可能能会导致致部属不不仔细听听取管理理者的谈谈话、不不想理解解、不同同意等现现象发生生，所以以必须要要有听话话方式的的重点概概念来听听取

40、别人人说话，并并对内容容有所反反应。 领领导风格格诊断 1.领导导风格诊诊断目的的(1)善善加利用用并制造造与部属属接触的的机会。(2)不不会对部部属客气气或敬而而远之，应应充分利利用接触触的机会会。2. 领领导风格格诊断说说明(1)积积极地发发掘优点点，并赞赞扬他，如如此一来来才会让让部属认认为管理理者并没没有忽略略他，他他也将因因此而主主动地采采取行动动。管理理者必须须肯定、尊重部部属的自自主性或或个性，但但不需要要对部属属客气或或敬而远远之地迎迎合他。管理者者如能把把部属当当成自己己人一般般地责备备、建议议，部属属就会认认为管理理者确实实已关心心到自己己。这样样就会接接受管理理者建议议，

41、进而而同意管管理者的的看法(诊断11)。要要让部属属心存感感激，首首先就应应发挥领领度能力力，适时时、认真真地赞赏赏部属(诊断22)。管管理者在在责骂建建议、赞赞赏，要要有自信信，不要要有所顾顾忌，这这样才能能获得部部属的信信赖。(2)为为取得部部属的认认同，应应避免一一意孤行行的单向向式态度度。管理理者应掌掌握住部部属的情情绪如果果能掌握握情绪，就就可以根根据情绪绪研究对对策。所所以当部部属非常常努力地地朝着目目标前进进时，就就应该给给予适当当地激励励。部属属若意志志消沉、迟迟提提不起劲劲、不想想交谈时时，管理理者应设设法鼓舞舞部属的的精神、意志。若是在在平时与与部属接接触时能能考虑到到这些

42、，那那么在你你发挥领领导能力力时，就就容易得得到部属属的认同同(诊断断3)。(3)当当部属提提供信息息、意见见、要求求、问题题等时，可可借助与与部属的的接触，积积极地利利用于新新察觉的的事物上上。如果果能充分分利用的的话，部部属提供供的信息息就有价价值。由由于部属属认为自自己提出出的意见见有价值值，所以以他会更更积极地地提供新新的信息息。若平平时有这这么做，就就容易使使目标共共有化(诊断55、199)。此此外，借借助于接接触，将将新察觉觉的事物物指示出出来，让让部属去去思考，或或是一起起思考。这么一一来，部部属就知知道管理理者肯定定部属的的自主性性，部属属也就会会积极地地去思考考、行动动(诊断

43、断6)。其他还还有很多多事可以以通过与与部属的的接触来来推行。但是，想想到的事事如果只只有想到到才去做做，是没没有什么么效果的的。所以以应该决决定目标标与方法法，持之之以恒地地付诸行行动。领导魅魅力诊断断一 1. 诊诊断目的的(1)公公平地对对待部属属，不能能有逃避避或暧昧昧的行为为。(2)有有信心指指示部属属，或以以部属能能够理解解的方式式回答部部属。2. 诊诊断说明明(1)对对待部属属应注意意下列事事项：采取的的态度、行动，应应让部属属认为是是公平的的。如果果部属认认为不公公平，就就会失去去信赖关关系。平平时的待待人方式式、工作作或职务务的分派派、指导导的方式式、评价价、肯定定的方法法、待

44、遇遇等，部部属都会会仔细观观察管理理者是否否公平(诊断22)。对于部部属的要要求或意意见，管管理者应应该有自自信，且且明确地地反应，以以便让部部属能认认同。部部属会根根据管理理者的反反应来评评估管理理者，所所以管理理者应采采取能受受到信赖赖的回应应方式(诊断33、4)。适时适适切地给给予命令令、指示示、判断断，避免免让部属属有迷惑惑或不满满的感觉觉。部属属对工作作的不满满，是因因为管理理者的指指示不明明确，或或判断太太迟导致致工作不不易进行行(诊断断4、55)。表现出出管理者者相当了了解部属属。部属属很关心心管理者者是否了了解自己己，因此此会观察察管理者者将采取取怎样的的行动。管理者者的行动动

45、应让部部属知道道，并表表现出努努力的态态度让部部属明白白。(诊诊断8)。与部属属约定的的事一定定要实行行。只是是说说而而没做的的话，管管理者的的信用将将会一落落千丈(诊断110)。(2)管管理者应应注意对对工作的的积极态态度。部部属经常常观察管管理者对对工作的的积极态态度与行行为管理理者不仅仅要指示示部属，自自己还必必须积极极地工作作、改善善。应注注意自己己对工作作或问题题解决的的积极态态度。因因为这也也会影响响部属的的灵活化化以及制制造具有有活力的的工作气气氛的成成败。(3)致致力实现现下情上上达。部部属关心心自己的的意见或或信息是是否传达达到上级级，上级级会有何何种反应应，而且且也评估估管

46、理者者会给予予何种程程序的帮帮助(诊诊断9)。 领领导魅力力诊断二二 1. 诊诊断目的的(1)尊尊重部属属自主性性、自律律性，信信任部属属的态度度、能力力、行动动。(2)鼓鼓动部属属要有责责任感。2. 诊诊断说明明信任部属属才会受受部属信信赖，因因此必须须采取某某些行动动。(1)被被肯定，部部属才会会认为自自己受到到信赖。例如给给予部属属自由思思考的空空间(诊诊断2)，即影影响到成成果，管管理者也也会负起起责任，这这种行为为就是表表示信赖赖部属的的能力与与责任感感。积极极提供息息、资料料，表示示肯定部部属，这这也是信信赖的表表现法之之一。(2)信信任部属属，所以以才会想想办法利利用人才才。征询询部属的的要求，而而且不问问过去，只只评估现现在，部部属就会会认为受受到信赖赖(诊断断7、99)。要要信赖别别人，就就不该问问别人的的过去。因为若若是询问问过去，当当事人会会觉得不不管什么么时候都都得不到到别人的的信任，对对上司