北京某光学仪器公司绩效管理体系设计.docx

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1、北京华北北光学仪仪器有限限公司绩绩效管理理体系设设计方案案北大纵横横管理咨咨询公司司二零零三三年五月月目 录录第一章 总则11第二章 考核内内容12第三章 考核方方法及程序序18第四章 考核实实施116第五章 申诉及及处理1118第六章 具体实实施办法法和考评评评分表表设计1119第七章 考核评评分表填填写说明明134第八章 附则1135附录1336附录一员员工工作作表现考考核指标标评定表表136附录二员员工能力力考核指指标评定定137附录三申申述流程程图143附录四员员工考核核申述表表144附录五员员工考核核申述记记录表1144第一章 总则第一条 为促进公公司管理理现代化化，建立立科学的的管

2、理制制度，充充分发挥挥每位员员工的积积极性和和创造性性，根据据有关规规定，并并结合公公司实际际情况，特制定定本办法法。第二条 考核对象象1. 公司全体体员工均均需参加加考核。2. 考核对象象简单分分为管理理人员、一般职职能人员员、一般般科研及及技能人人员三类类。3. 员工在病病假和长长休哺乳乳假期间间不进行行考核。第三条 考核目的的1. 建立全员员参与、全员负负责，一一级对一一级负责责的管理理模式。2. 通过绩效效考核促促进上下下级沟通通和各部部门间的的相互协协作。3. 通过考核核规范作作业流程程，提高高华北光光学的整整体管理理水平。4. 通过客观观评价员员工的工工作绩效效、态度度和能力力，帮

3、助助员工提提升自身身工作水水平，从从而有效效提升公公司的整整体绩效效。第四条 考核原则则1. 以提高员员工绩效效为导向向。2. 定性与定定量考核核相结合合。3. 公平、公公正、公公开。第五条 考核用途途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面：1. 薪酬分配配2. 职务晋升升3. 岗位调动动4. 员工培训训第二章 考核内容容第六条 工作绩效效目标设设立的要要求:1. 重要性：目标项项不宜过过多，选选择考评评周期内内的工作作重点或或岗位职职责中的的关键性性工作作作为考核核指标，例常性性的工作作不必纳纳入考核核指标；2. 挑战性：指标标标准的制制定应力力求接近近实际，以使目目标可以以达到，并

4、具有有一定的的挑战性性；3. 一致性：各层次次目标应应保持一一致，下下一级目目标要以以分解、完成上上一级目目标为基基准；4. 民主性：所有考考评目标标的制定定均应由由上下级级人员共共同商定定，而不不是由上上级指定定。第七条 管理人员员的考核核内容：（一） 绩效维度度：1. 关键业绩绩指标：关键业业绩指标标是指可可量化的的影响本本单位生生产经营营管理的的关键因因素，是是衡量被被考核人人主要工工作完成成情况的的指标，由考核核人决定定并由被被考核人人所认同同，一般般分为财财务类、营运类类、组织织类指标标。（1） 财务类指指标是反反映经营营管理情情况的重重要财务务数据，分别从从不同侧侧面反映映经营业业

5、绩和现现金收入入能力，包括投投资资本本回报率率、利润润总额、自由现现金流等等。从倡倡导以利利润为中中心、追追求投资资回报最最大化和和全局意意识出发发，各层层各类管管理人员员都应考考核财务务类指标标。（2） 营运类指指标是衡衡量利用用营运手手段实现现本单位位生产经经营目标标的指标标，分为为五类：一是生生产经营营指标，如工作作计划完完成率、生产综综合管理理、销售售量、销销售收入入等；二二是成本本费用控控制指标标，如总总成本、管理费费用、加加工单位位原材料料毛利、单位现现金营运运成本、单位现现金销售售成本等等；三是是质量安安全环保保控制指指标，如如安全事事故率、设备完完好率等等；四是是投资控控制指标

6、标，如实实际资本本支出与与预算的的差异等等；五是是部分难难以量化化、需要要测评或或考核确确认的指指标，如如员工满满意度、客户满满意度等等。（3） 组织类关关键业绩绩指标是是衡量贯贯彻执行行公司工工作方针针、创造造良好工工作环境境、保持持长期稳稳定发展展的指标标，主要要包括职职工总量量控制、人均生生产能力力、内部部服务满满意度等等。（4） 关键业绩绩指标的的选择和和基本目目标、挑挑战目标标指标值值的确定定。关键键业绩指指标的目目标值分分为基本本目标值值和挑战战目标值值。基本本目标值值是圆满满完成年年初预算算计划所所对应的的目标值值；挑战战目标值值是考核核主体对对被考核核人在该该项指标标完成效效果

7、上的的最高期期望值。关键业业绩指标标的选择择和基本本目标值值、挑战战目标值值的确定定，要与与实现公公司总体体生产经经营目标标紧密结结合，与与管理者者的岗位位和职责责相一致致，做到到具体明明确，重重点突出出，简便便易行，并有时时间、数数量和质质量要求求，还要要具有可可实现性性和挑战战性。党党群领导导在工作作目标设设定上与与行政相相同，因因此财务务类关键键业绩指指标的选选择应与与同级职职能管理理人员一一致；营营运类和和组织类类关键业业绩指标标的选择择，可根根据岗位位特点，与职能能管理人人员有所所区别。关键业绩绩指标，由人事事部门牵牵头，经经营计划划部会同同公司各各部门领领导共同同设计和和选择；具体

8、指指标值，根据公公司批准准的年度度计划、财务预预算等，由相关关部门提提出，听听取考核核主体和和被考核核人意见见后，由由人事部部门审定定。考核核指标和和指标值值每年核核定一次次。指标标一经确确定，原原则上不不作调整整。如遇遇不可抗抗拒因素素等特殊殊情况确确需调整整，由被被考核人人提出书书面申请请，并按按规定程程序审批批。未获获批准的的，仍以以原指标标为准。2. 工作目标标设定（GS）指标：工作目目标设定定完成效效果评价价，是衡衡量被考考核人工工作职责责范围内内的一些些对长期期性、辅辅助性、难以量量化的关关键工作作任务完完成情况况的考核核方法，一般适适用于职职能部门门管理人人员、党党群领导导。（1

9、） 工作目标标与目的的的设定定。工作作目标与与目的的的设定，要根据据被考核核人的工工作岗位位职责，结合单单位整体体发展战战略，充充分反映映考核主主体对被被考核人人工作的的期望和和要求，做到具具体明确确，科学学合理，与量化化的关键键业绩指指标互相相衔接、互为补补充，构构成全方方位考评评被考核核人关键键工作表表现的体体系。具体设定定时，考考核主体体应向被被考核人人提供有有关上级级和相关关单位的的年度生生产经营营计划；考核主主体应了了解被考考核人实实现关键键工作目目标设定定需要的的资源和和帮助，指导被被考核人人制定工工作计划划；考核核主体要要与被考考核人充充分沟通通，最后后达成一一致意见见。（2）

10、评估标准准的制定定。每一一项设定定的工作作目标，都要制制定相应应的评估估标准。评估标标准应该该是可衡衡量的，应既具具挑战性性又具可可实现性性，并被被考核主主体和被被考核人人一致认认同。（3） 评估权重重的确定定。工作作目标设设定权重重，反映映考核主主体对被被考核人人工作目目标设定定（GSS）的期期望。工工作目标标设定越越重要，被考核核人对该该项工作作的直接接影响力力越大，权重就就越高。（4） 评估级别别的确定定。评估估级别是是用来衡衡量被考考核人工工作表现现的，一一般分为为四级。第一级为为未达到到预期：被考核核人职责责范围内内关键工工作中数数项或多多数未达达到目标标；关键键工作表表现低于于合格

11、水水平，妨妨碍了主主管单位位整体业业务和本本单位整整体业务务目标的的实现；未表现现出任职职岗位应应有的个个人素质质能力。第二级为为接近预预期：被被考核人人职责范范围内关关键工作作中达到到了目标标，没有有超出设设定目标标的表现现，个人人素质和和能力还还有待提提高。第三级为为达到预预期：被被考核人人在职责责范围内内大部分分关键工工作达到到了目标标；在少少数领域域的表现现超出了了设定的的目标；为主管管单位整整体业务务和本单单位工作作目标设设定（GGS）做做出了贡贡献；表表现出了了稳定、合格的的个人素素质与能能力。第四级为为超出预预期：被被考核人人在职责责范围内内许多关关键工作作实际表表现远超超出预期

12、期目标；成功完完成了额额外的工工作，并并为主管管单位的的整体业业务目标标和本单单位工作作目标设设定（GGS）的的实现做做出了贡贡献；表表现出了了超过预预期目标标要求的的个人素素质及能能力。业绩考核核时，将将根据被被考核人人在每项项关键工工作目标标设定上上的完成成情况，对其工工作绩效效按以上上等级标标准确定定级别档档次。工工作目标标设定完完成效果果评价，不同于于关键业业绩指标标的考核核，它不不是根据据现成的的生产经经营统计计数据得得出确切切的业绩绩结果，其完成成分值是是以考核核主体的的评级实实现的。（二） 加减分项项对于个别别特别重重要或者者是非经经常出现现的情况况可以通通过加/扣分的的方式来来

13、加强考考核的力力度及灵灵活性，每项范范围在55之间间。1. 加分项：（1） 对流程和和管理制制度提出出合理化化建议的的数量（2） 获得国家家级和总总公司级级荣誉称称号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违反公司司制度（三） 能力考评评指标：1. 人际交往往能力2. 影响力 3. 领导能力力4. 沟通能力力5. 判断和决决策能力力6. 计划和执执行能力力7. 知识能力力第八条 一般职能能人员的的考核内内容：（一） 工作目标标设定（GS）一般职能能人员考考核以工工作目标标设定为为考核内内容；工工作目标标设定指指标参考考管理人人员的工工作目标标设定指指标。（二） 加减分项项：对于个别别特别重重要或者

14、者是非经经常出现现的情况况可以通通过加/扣分的的方式来来加强考考核的力力度及灵灵活性，每项范范围在55之间间。1. 加分项：（1） 对流程和和管理制制度提出出合理化化建议的的数量（2） 获得国家家级和总总公司级级荣誉称称号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违反公司司制度（三） 能力考评评指标：1. 沟通理解解能力2. 计划和执执行能力力3. 专业技能能4. 学习能力力第九条 一般科研研人员和和生产人人员的考考核内容容：（一） 工作业绩绩：1. 有具体生生产（工工作）任任务指标标的，主主要考核核工作数数量、工工作质量量和工作作量饱满满程度三三个指标标。工作作数量可可根据不不同工种种（岗位位）特

15、点点确定考考核的具具体内容容，如实实物指标标、价值值指标、工时定定额指标标等。2. 无具体生生产（工工作）任任务数量量、质量量指标的的员工（如职能能人员、值班人人员、科科研人员员等），主要考考核具体体工作计计划完成成情况、岗位职职责履行行情况、工作效效率及工工作量饱饱满程度度三个指指标。（二） 工作表现现主要考核核劳动态态度（包包括：责责任性、主动性性、协作作性）、安全生生产和劳劳动纪律律三个方方面。（三） 加减分项项对于个别别特别重重要或者者是非经经常出现现的情况况可以通通过加/扣分的的方式来来加强考考核的力力度及灵灵活性，所有项项合计范范围在55之间间。1. 加分项：（1） 对流程和和管理

16、制制度提出出合理化化建议的的数量（2） 获得国家家级和总总公司级级荣誉称称号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违反公司司制度（四） 能力考评评指标：1. 沟通理解解能力2. 计划和执执行能力力3. 专业技能能4. 学习能力力第十条 部门考核核部门考核核的指标标以部门门正职的的绩效维维度指标标为准，考核结结果也以以部门正正职的绩绩效维度度考核结结果为准准。第三章 考核方法法及程序序第十一条 考核周期期：1. 公司高层层管理人人员：考考核周期期为年度度考核2. 公司中层层管理人人员：考考核周期期为半年年度考核核与年度度考核3. 公司一般般人员：考核周周期为季季度考核核与年度度考核年度考核核于次年

17、年元月116330日完完成，半半年度考考核于77月和11月的11100日完成成对上个个半年的的考核，季度考考核在每每季度初初第一个个月的11100日完成成对上个个季度的的考核。第十二条 考核组织织结构及及职责划划分：（一） 考评委员员会考评委员员会是公公司考核核的最高高决策机机构，承承担以下下职责：1. 考核制度度及相关关制度修修订的审审批；2. 季度和年年度考核核结果的的评议和和审批；3. 员工工资资的调整整和考核核等级比比例的确确定； 4. 员工考核核申诉的的最终处处理。（二） 人力资源源部考核工作作具体组组织执行行的常设设机构，主要负负责：1. 对考核各各项工作作进行组组织、培培训和指指

18、导；2. 对考核过过程进行行监督与与检查；3. 汇总统计计考核评评分结果果，形成成考核总总结报告告；4. 协调、处处理各级级人员关关于考核核申诉的的具体工工作；5. 对季度、年度考考核工作作情况进进行通报报；对考考核过程程中不规规范行为为进行纠纠正、指指导与处处罚；6. 为员工建建立考核核档案，作为薪薪酬调整整、职务务升降、岗位调调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据；7. 对考核制制度提出出修改建建议。（三） 各级部门门领导的的职责1. 负责帮助助本部门门员工制制定工作作计划、考核指指标并制制定下属属的考核核表；2. 负责本部部门员工工考核和和等级评评定；3. 负责根据据考核结结果帮助助员工制

19、制定改进进计划。第十三条 考核主体体：考核对象象考核主体体公司高层层管理副副职总经理公司中层层管理正正职考核小组组公司中层层管理副副职及一一般人员员直接上级级其中，考考核小组组由各部部门的直直接主管管副总、经营计计划部负负责人、人力资资源部负负责人、财务部部门相关关人员（列席）组成。第十四条 考核数据据的获取取：1. 财务类、营运类类关键业业绩指标标的数据据，由公公司职能能部门负负责提供供。2. 组织类关关键业绩绩指标数数据，由由相关部部门提供供，或采采取问卷卷、测评评等方法法获取。3. 为保证数数据采集集结果的的真实性性和可靠靠性，可可采取个个别谈话话、征求求客户意意见、审审查工作作报告、调

20、阅有有关材料料和数据据、听取取监督部部门意见见等方式式，对所所采集的的数据进进行评估估，发现现数据与与事实不不符或有有舞弊行行为的，要及时时采取措措施予以以更正。4. 需要平衡衡调整的的，按程程序报批批。5. 工作目标标设定（GS）完成效效果评价价，由考考核人根根据被考考核人日日常工作作情况得得出，不不需收集集额外的的考核数数据。第十五条 考核评分分计算：（一） 对管理人人员的考考核评分分：1. 指标权重重的分配配a. 关键业绩绩指标权权重的确确定财务类指指标权重重反映被被考核人人对效益益的直接接影响力力，正职职对效益益的影响响力大，其财务务类指标标的权重重应比副副职高；公司重重要生产产单位是

21、是效益的的直接创创造者，其财务务类权重重较高；计划财财务部门门对财务务类指标标影响力力较大，其权重重较其他他部门高高；生产产部门比比除计划划财务部部门外的的非直接接生产部部门财务务类指标标权重高高。营运类指指标权重重反映被被考核人人对营运运操作的的控制力力，一般般副职主主要负责责营运操操作，其其营运类类指标权权重应比比正职高高；非计计划财务务职能部部门着重重是围绕绕各自职职责进行行工作，其营运运类指标标权重较较高。组织类指指标权重重反映被被考核人人对本单单位经营营策略、工作环环境和长长期稳定定发展方方面所起起的作用用。同类别的的关键业业绩指标标之间，因重要要程度不不同，权权重也应应有所区区别。

22、如如效益类类中的投投资资本本回报率率是最重重要的效效益指标标，它的的权重应应较大；利润总总额、自自由现金金流等指指标权重重，应相相对小一一些。b. 工作目标标设定（GS）完成效效果评价价权重的的确定工作目标标设定完完成效果果评价权权重的确确定，要要反映被被考核人人岗位所所需衡量量的非量量化、过过程性、辅助性性关键工工作的重重要性及及工作量量。非量量化、过过程性、辅助性性的关键键工作越越多、越越重要，赋予这这部分的的总权重重相对于于赋予关关键业绩绩指标的的权重，也应越越大。几项工作作目标设设定之间间权重的的分配，则根据据它们的的相对重重要程度度确定。c. 加减分项项的权重重确定加减分项项权重可可

23、以确定定为某一一个具体体的百分分比（如如5），在没没有出现现加减分分项的情情况时，以基本本分值（1000）为准准。2. 关键业绩绩指标分分值计算算KPIii业绩分分值=1100+（KPIIi完成值值- KKPIii基本目目标值）（KPIIi挑战值值- KKPIii基本目目标值）10003. 工作目标标设定（GS）完成效效果评价价分值计计算评分等级级ABCD定义超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标得分100908577570660504404. 加减分项项分值计计算加减项分分值1100（加分分项i）+（扣分分项i）5. 综合考核核分值计计算：为使管理理人员工工作业绩绩相互间间具有可可比性，

24、以便有有效的实实施奖惩惩，通常常采用综综合业绩绩分值计计算法，评估管管理人员员工作业业绩完成成情况。综合业绩绩分值=（KPIIi业绩分分值KPIIi权重）+GSS完成分分值GS权重重加减减分值加减分分项权重重（二） 对一般职职能人员员考核评评分：1. 权重设定定：a. 工作目标标设定（GS）完成效效果评价价权重的的确定工作目标标设定完完成效果果评价权权重的确确定，要要反映被被考核人人岗位所所需衡量量的非量量化、过过程性、辅助性性关键工工作的重重要性及及工作量量。非量量化、过过程性、辅助性性的关键键工作越越多、越越重要，赋予这这部分的的总权重重相对于于赋予关关键业绩绩指标的的权重，也应越越大。几

25、项工作作目标设设定之间间权重的的分配，则根据据它们的的相对重重要程度度确定。b. 加减分项项的权重重确定加减分项项权重可可以确定定为某一一个具体体的百分分比（如如5），在没没有出现现加减分分项的情情况时，以基本本分值（1000）为准准。2. 工作目标标设定（GS）完成效效果评价价分值计计算评分等级级ABCD定义超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标得分100908577570660504403. 加减分项项分值计计算加减项分分值1100（加分分项i）+（扣分分项i）4. 综合考核核分值计计算：为使一般般职能人人员工作作业绩相相互间具具有可比比性，以以便有效效的实施施奖惩，通常采采用综合合业

26、绩分分值计算算法，评评估一般般职能人人员工作作业绩完完成情况况。综合业绩绩分值=GS完完成分值值GS权重重加减减分值加减分分项权重重（三） 对一般科科研人员员、生产产人员考考核评分分：1. 指标权重重的分配配：对一般员员工的考考核指标标权重分分配，应应该保证证每项指指标的权权重不小小于5%，权重重过小则则不能体体现对整整体绩效效的影响响，同时时，指标标权重的的差距也也不应该该小于55%。考核维度度维度权重重考核指标标指标权重重工作业绩绩80%工作数量量35%工作质量量35%工作量饱饱满度30%工作表现现15%劳动态度度40%安全生产产30%劳动纪律律30%加减分项项5%2. 工作业绩绩分值计计

27、算工作业绩绩分值工作数数量35%工作作质量35%工作作量饱满满度30%3. 工作表现现分值计计算工作表现现分值劳动态态度40%+安全全生产30%+劳动动纪律30%4. 加减分项项分值计计算加减项分分值1100（加分分项i）+（扣分分项i）5. 综合考核核分值计计算综合考核核分值工作业业绩分值值80%工作作表现分分值15%+加减减项分值值5%第十六条 指标权重重的分配配：（一） 权重设计计的原则则：1. 同时需要要考核业业绩指标标及工作作目标完完成效果果评价的的被考核核人，若若整体工工作成果果可衡量量性强，则工作作目标完完成效果果评价的的总权重重较低，反之亦亦然，但但这一类类权重一一般不超超过3

28、002. 对公司战战略重要要性高的的指标及及工作目目标权重重高3. 被考核人人影响直直接且显显著的指指标及工工作目标标权重高高4. 综合性强强的指标标权重高高5. 权重分配配在同级级别、同同类型岗岗位之间间应具有有一致性性，又兼兼顾每个个岗位的的独特性性，因此此具有一一定的浮浮动范围围（二） 权重确定定的步骤骤1. 确定三大大类关键键业绩指指标与工工作目标标完成效效果评价价之间的的权重2. 确定各类类关键业业绩指标标中具体体指标的的权重3. 确定工作作目标完完成效果果评价中中各项目目标占全全体目标标的相对对权重（三） 不同岗位位类别的的权重分分配1. 负有损益益责任的的正副职职经理的的财务类类

29、指标权权重大；2. 管理层级级越低，营运类类指标权权重逐渐渐增大；3. 在每类指指标中分分主要及及次要两两级。主主要指标标权重一一般为次次要指标标的两倍倍。同级级指标的的权重一一般相等等。4. 权重在不不同岗位位类别之之间变化化趋势的的一般性性说明财务类营运类组织类工作目标标设定上级下下级正职副副职行政党党务生产科研研职能能!注释1 财务部部门和计计划部门门除外“” 表示持持平；“”表表示上升升；“” 表表示下降降。（四） 权重分配配时应注注意的问问题1. 一些典型型通用指指标，如如“部门管管理费用用”、“员工总总数”在各部部门及单单位所占占权重均均保持统统一，以以体现一一致性。2. 每一项的

30、的权重一一般不要要小于55，否否则对综综合业绩绩的影响响太微弱弱。为体体现各指指标的轻轻重缓急急不同，指标之之间的权权重差异异最好也也控制在在5以上上。第十七条 考核结果果评定：人力资源源部根据据考核分分值的结结果，对对被考核核部门和和被考核核人进行行等级评评定。部门考核核年评定定分级表表如下：评分等级级杰出优秀良中差综合考核核分值90908808077070660909088080770706609090885858808077575770706656566060个人考核核系数1.51.3551.21.11.00.80.6550.5个人考核核系数评评定结果果分布应应该服从从一个正正态分布布曲

31、线，结果居居中，处处于“良好”等级的的员工应应该占据据大多数数，少部部分人员员结果为为“杰出”，少部部分人员员结果为为“差”。第十八条 考核程序序：（一） 管理人员员考核程程序：各副总和和部门主主管施行行关键业业绩指标标、关键键业绩指指标与工工作目标标设定完完成效果果评价考考核，原原则上正正职由考考核小组组进行考考核评分分，副职职由同级级正职进进行考核核评分，人力资资源部统统计汇总总后对部部门负责责人进行行排序，形成考考评报告告，经考考评委员员会审议议后评定定等级，人力资资源部将将考核结结果反馈馈给各管管理人员员。生产经营营性管理理人员的的考核施施行关键键业绩指指标考核核与评估估。技术管理理人

32、员和和职能性性管理人人员的考考核施行行关键业业绩指标标和工作作目标设设定完成成效果评评价考核核与评估估。（二） 一般人员员考核程程序：一般人员员包括一一般职能能人员、一般科科研人员员和一般般生产人人员。部门正职职对直接接下属进进行评分分，人力力资源部部收集被被考核人人的考核核评分资资料，汇汇总考核核结果，并按照照各部门门对员工工进行排排序，形形成考评评报告，经考评评委员会会审议后后评定等等级，特特殊情况况报考评评委员会会审议。人力资资源部将将考评结结果反馈馈给相关关被考核核人。第四章 考核实施施第十九条 季度考核核：1. 公司所有有一般员员工均需需进行季季度考核核。2. 季度考核核的结果果作为

33、一一般员工工年度考考核的基基础数据据。3. 考评内容容以工作作业绩为为主，工工作表现现为辅。4. 考核结果果影响员员工下个个季度的的月工资资发放。第二十条 半年度考考核： 1. 公司的所所有中层层管理人人员，包包括部门门副职均均需进行行半年度度考核。2. 半年度考考核先由由考核小小组对部部门正职职进行考考核，再再由部门门正职对对副职进进行考核核。3. 半年度考考核的结结果作为为中层管管理人员员年度考考核的基基础数据据。4. 考核结果果影响员员工下半半年的月月工资发发放。第二十一条 年度考核核：1. 公司所有有员工均均需进行行年度考考核。2. 年度考核核主要是是对员工工本年度度的工作作业绩、工作

34、表表现、工工作能力力进行全全面综合合考评。业绩绩绩效和工工作表现现不再单单独进行行，以全全年季度度或半年年度考核核为基础础得出年年度绩效效考核综综合得分分。年度度考核结结果对员员工的长长期发展展和能力力长期表表现进行行评价，作为晋晋升、岗岗位调动动以及培培训的依依据。3. 对在公司司工作时时间不足足六个月月或有其其它特殊殊原因的的员工，经考评评委员会会批准可可以不参参加年度度考评，考评结结果视为为良。4. 年度考核核结果的的计算：一般员工工个人年年度综合合考评得得分=（每季度度考评综综合得分分）/44权重+年度能能力考评评得分权重管理人员员个人年年度综合合考评得得分=（每季度度考评综综合得分分

35、）/22权重+年度能能力考评评得分权重5. 个人年度度考核结结果用途途依据考核核结果的的不同，公司做做出不同同的奖惩惩决定，一般有有以下几几类：（1） 职务升降降绩效优异异是职务务晋升的的必备条条件。年年度考核核为“杰出”的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选及职务务晋升对对象。连续两年年年度考考核为“中”的员工工由上级级领导决决定是否否给予岗岗位调整整直至待待岗处理理；连续续两年考考核为“差”的员工工、连续续三年考考核为“中”的员工工将被解解除劳动动合同。（2） 工资等级级升降年度绩效效考核为为“杰出”的员工工，岗位位工资上上调一级级，年度度考核为为“差”的员工工岗位工工资直接接下调一一级

36、，其其他员工工的具体体晋升和和下降比比例由公公司高管管层根据据公司发发展状况况决定。（3） 年度奖金金分配在年度奖奖金分配配时，不不同的考考核结果果对应不不同的考考核系数数。年度度考核结结果为“差”的员工工，取消消年度奖奖金分配配的资格格。（4） 培训针对考核核成绩，公司提提供不同同的培训训。年度度绩效考考核为“优”的员工工，优先先列为享享受福利利培训的的对象。考核为为“合格”和“差”的员工工，由人人力资源源部结合合其直接接上级对对其进行行针对性性强化培培训，帮帮助员工工改善绩绩效。第五章 申诉及处处理第二十二条 提交申诉诉被考评人人如对考考评结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形

37、式式向人力力资源部部提交申申诉书。申诉书书内容包包括：申申诉人姓姓名、部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。第二十三条 申诉受理理机构考评委员员会是员员工考评评申诉的的最终机机构。人人力资源源部是考考评工作作的日常常办事机机构，一一般申诉诉由人力力资源部部负责调调查协调调，提出出建议。第二十四条 申诉受受理1. 人力资源源部接到到员工申申诉后，应在三三个工作作日做出出是否受受理的答答复。对对于申诉诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的申申诉不予予受理。2. 受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源部部对员工工申诉内内容进行行调查，然后与与员工所所在部门门领导进进行协调调、沟通通。不能能协调的

38、的，人力力资源部部上报处处理。3. 申诉处理理答复：人力资资源部应应在接到到申诉申申请书的的十五个个工作日日内明确确答复申申诉人；人力资资源部不不能解决决的申诉诉，应及及时上报报处理，并将进进展情况况告知申申诉人。考评委委员会在在接到申申诉处理理记录后后，一周周内必须须就申诉诉的内容容组织审审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。4. 详细流程程见附录录三申申诉流程程图。第六章 具体实施施办法和和考评评评分表设设计第二十五条 高层管理理人员考考核1. 考核周期期: 高高层管理理人员每每年度进进行一次次考核。2. 考核时间间：每年年元月的的16日日到300日对上上一年度度进行考考核。3. 考核维度

39、度：高层管理理人员的的考核维维度包括括绩效维维度、工工作目标标设定绩绩效，不不考核工工作态度度及工作作能力维维度，也也不考核核加减分分项。4. 考核主体体：直接上级级董事事长对总总经理的的任务绩绩效进行行考核；总经理理对副总总的任务务绩效进进行考核核。5. 考核组织织：人力资源源部负责责年度考考核的组组织、过过程监督督、汇总总统计等等工作。6. 考核与薪薪酬（1） 根据总经经理的年年度考核核综合得得分，由由董事长长确定评评定等级级，影响响该年度度效益年年薪；（2） 根据副总总经理的的年度考考核综合合得分，董事长长和总经经理联合合确定评评定等级级，影响响该年度度效益年年薪； 7. 考核与晋晋升：

40、董事长和和总经理理根据副副总的综综合考核核结果，确定其其薪酬是是否晋升升。8. 考核表格格：高层管理理人员考考核评分分表（年年度）被考核人人岗位关键业绩绩指标考考核项（kpii）财务类指指标（aa）指标描述述得分权重得分A营运类指指标（bb）指标描述述得分权重得分B组织类指指标（cc）指标描述述得分权重得分C关键业绩绩考核得得分（KKPI）Aaa+BBbCc工作目标标设定项项（gss）指标描述述评定等级级考核得分分（d）D（e）E（f）F工作目标标设定考考核得分分DddEEeFf考核人（备注）签名： 日期： 考核期： 年 月至 年 月第二十六条 中层管理理人员考考核，一一般分为为半年度度考核和

41、和年度考考核。（一） 半年度考考核1. 考核时间间：半年度考考核在每每年7月月、122月初11100日完成成。2. 考核维度度：包括业绩绩考核和和工作目目标设定定考核；不考核能能力维度度，能力力是一项项长期指指标，作作为年度度考核指指标。3. 考核主体体：考核小组组对业业绩和工工作目标标设定进进行考核核。4. 考核组织织：人力资源源部负责责半年度度考核的的组织、过程监监督、汇汇总统计计等工作作。5. 考核与薪薪酬：综合业绩绩考核分分数和工工作目标标设定考考核分数数，计算算得出该该半年度度考核得得分，影影响半年年每月薪薪酬；6. 考核表格格：中层管理理人员关关键业绩绩考核评评分表（半年度度）被考

42、核人人岗位关键业绩绩指标考考核项（kpii）财务类指指标（aa）指标描述述得分权重合计得分分A营运类指指标（bb）指标描述述得分权重合计得分分B组织类指指标（cc）指标描述述得分权重合计得分分C关键业绩绩考核得得分（KKPI）Aaa+BBbCc考核小组组：（备注）（小组成成员签名名）组长签名名： 日期期： 考核期： 年 月至 年 月被考核人人岗位工作目标标设定项项（gss）指标描述述评定等级级考核得分分（d）D（e）E（f）F工作目标标设定考考核得分分DddEEeFf考核小组组（备注）（小组成成员签名名）组长签名名： 日日期： 中层管理理人员工工作目标标设定考考核评分分表（半半年度）考核期： 年 月至 年 月被考核人人岗位加减分项项（jjj）加减分项项加减分值值ghl加减分项项考核得得分（JJJ）1000ghll考核小组组（备注）（小组成成员签名名）组长签名名： 日日期： 中层管理理人员加加减分项项考核评评分表（半年度度）考核期： 年 月至 年