地产成本管理制度汇编.docx

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1、万科地产成本管理制度（转）万科地产产成本管管理制度度（转）一、总 则 二、房地地产成本本管理职职责 一）集团团总部的的成本管管理职责责 二）开发发企业的的成本管管理职责责 三、房地地产成本本监控 一）成本本监控系系统 二）成本本监控的的要求 四、房地地产开发发环节的的成本控控制 一）立项项环节的的成本控控制 二）规划划设计环环节的成成本控制制 三）施工工招标环环节的成成本控制制 四）施工工过程的的成本控控制 五）工程程材万科科地产成成本管理理制度（转转）料及及设备管管一、总 则 二、房地地产成本本管理职职责 一）集团团总部的的成本管管理职责责 二）开发发企业的的成本管管理职责责 三、房地地产成

2、本本监控 一）成本本监控系系统 二）成本本监控的的要求 四、房地地产开发发环节的的成本控控制 一）立项项环节的的成本控控制 二）规划划设计环环节的成成本控制制 三）施工工招标环环节的成成本控制制 四）施工工过程的的成本控控制 五）工程程材料及及设备管管理 六）竣工工交付环环节的成成本控制制 七）工程程结算管管理 八）其他他环节的的成本控控制 五、附 则 万科企业业股份有有限公司司 房地产成成本管理理制度讨论稿） 一、总 则 1 为了了增强成成本控制制力度，降低成成本费用用，提高高市场竞竞争力，根据国国家有关关法规政政策，结结合集团团成本管管理的要要求和经经验、教教训，制制定本制制度。 2 成本

3、本管理的的基本原原则是以以市场需需求为导导向、保保证质量量为前提提，过程程控制为为环节、规范操操作为手手段，提提高经济济效益为为目的 3 成本本监控的的任务是是遵守国国家有关关法规政政策，落落实成本本岗位责责任制，完善成成本管理理基础，形成有有效的成成本监控控系统，努力降降低成本本，提高高经济效效益。 二、房地地产成本本管理职职责 一）集团团总部的的成本管管理职责责 1 制定定、修正正集团成成本管理理制度，督促、指导各各开发企企业建立立完善本本单位成成本管理理制度；并跟踪踪、检查查执行情情况，对对成本实实行制度度监控。 2 进行行房地产产市场调调研，对对房地产产市场走走势作出出分析、判断，及时

4、提提供、反反馈给集集团和各各开发企企业管理理层作决决策参考考；保持持对国家家有关法法规政策策和集团团成本管管理环境境的解，协助房房地产公公司争取取优惠政政策、处处理有关关政策性性问题。 3 组织织各方面面专业人人士对拟拟建项目目进行实实地考察察、立项项听证，按立项项审批程程序审查查投资估估算，把把握投资资决策，合理配配置资源源，帮助助房地产产公司做做好项目目前期策策划中的的成本控控制。立立项审查查的重点点是 立项项资料是是否齐全全、规范范； 市场场定位是是否明确确、恰当当； 投资资成本估估算是否否经济、合理； 投资资回报是是否符合合集团利利润目标标要求； 投资资风险能能否有效效控制。 4 跟踪

5、踪、落实实各项目目成本计计划及其其执行情情况，适适时了解解各项目目成本的的实际构构成，汇汇编集团团成本报报表；分分析、总总结项目目成本控控制情况况，协助助、督促促各开发发企业做做好项目目操作过过程中的的成本控控制工作作。 5 建立立成本信信息监控控万科地产产成本管管理制度度（转）中心，及时收收集各项项目成本本动态资资料，为为集团管管理层提提供充分分、有效效的决策策依据，并按要要求将有有关意见见反馈给给各开发发企业。 6 组织织集团成成本管理理的信息息交流，通过培培训、双双向交流流、研修修会等方方式，增增进全员员的成本本管理意意识，推推广集团团内外成成本管理理经验，寻求降降低成本本的有效效途径，

6、促进集集团成本本管理水水平的提提高。 7 根据据管理的的需要，派出审审计小组组对项目目成本进进行阶段段审计和和决算审审计，对对项目成成本发生生的合理理性、成成本管理理的规范范性提出出审计意意见。并并结合项项目收益益情况，考核项项目的成成本降低低率、投投入产出出率、投投资回报报率等指指标。 8 逐步步推行成成本管理理及其信信息交流流电脑化化，搞好好成本管管理的综综合服务务。 二）开发发企业的的成本管管理职责责 1 认真真执行集集团成本本管理制制度，结结合实际际制定本本单位成成本管理理制度，并并自觉接接受总部部监督。 2 根据据本单位位业务发发展规划划、开发发能力和和市场情情况，确确定项目目开发计

7、计划，组组织立项项调研、选址和和前期策策划，提提出立项项建议和和开发设设想，并并按要求求向集团团总部提提交立项项可行性性报告，履行立立项审批批程序。 3 规划划设计阶阶段，应应按市场场定位和和成本估估算准确确把握设设计方案案，组织织审查设设计概算算的经济济合理性性，使规规划设计计既符合合规范，又体现现成本控控制的意意识和要要求。 4 客观观、认真真地进行行项目成成本费用用测算，编制项项目成本本费用计计划，确确定项目目及每个个单项工工程的目目标成本本，分解解成本费费用控制制指标，落实降降低成本本技术组组织措施施。 5 遵循循基本建建设程序序，进行行项目实实际操作作，对房房地产成成本实行行项目经经

8、理负责责制和全全员全过过程控制制，对可可控成本本、变动动成本和和成本异异常偏差差实行有有效监控控。保证证将成本本控制在在目标成成本范围围内。 6 正确确处理成成本、市市场、工工程质量量、开发发周期、资源、效益之之间的关关系，防防止和杜杜绝重大大工程质质量事故故，努力力缩短开开发周期期，严格格控制项项目的质质量成本本和期间间费用，加速投投资回报报，提高高投资回回报率。 7 组织织项目开开发成本本费用核核算，及及时、全全面、准准确、动动态地反反映项目目成本、费用情情况，按按规定编编报成本本会计报报表等有有关资料料。坚持持成本报报告制度度，保证证成本信信息交流流的及时时、有效效。 8 熟悉悉、掌握握

9、国家和和当地有有关法规规政策及及市场需需求、预预算定额额水平等等成本控控制因素素，用足足用活各各种政策策、资源源，提高高成本控控制的预预见性，努力寻寻求降低低成本费费用的途途径。 9 定期期或不定定期分析析成万科科地产成成本管理理制度（转转）本结结构、差差异及其其原因、监控措措施及其其效果、经验教教训，每每年至少少一次，并将分分析报告告报集团团总部财财务部。 三、房地地产成本本监控 一）成本本监控系系统 1 根据据集团的的管理体体制，集集团建立立总部以以管理监监控为中中心、各各开发企企业以操操作监控控为中心心的房地地产成本本监控系系统。实实行总经经理领导导下、项项目经理理负责、各职能能部门具具

10、体实施施的运行行机制。 2 各监监控中心心应树立立全员成成本意识识，对房房地产成成本实行行全过程程监控。 3 各开开发企业业应根据据管理需需要和项项目实际际情况，设置审审算部、工程部部、财务务部等成成本管理理职能部部门或岗岗位，保保证成本本控制工工作的顺顺利进行行 二）成本本监控的的要求 制度建设设 1 根据据管理的的需要，各房地地产公司司应制订订和完善善包括以以下几方方面内容容的成本本管理制制度，并并报集团团总部备备案： 成本本管理责责任制及及监控程程序； 计划划管理制制度 ( 包括括指标、定额、考核管管理办法法 ) 招、投标管管理制度度； 合同同管理制制度； 工程程 ( 质量、进度、监理、

11、现场、工程盘盘点、竣竣工验收收移交 ) 管管理制度度； 预决决算 ( 包括括概算、设计变变更、现现场签证证、结算算、款项项拨付 ) 管管理制度度； 费用用控制制制度； 材料料设备管管理制度度。 以上制度度，各单单位可分分别制定定也可综综合制定定。 2 集团团总部应应不断总总结万科科地产成成本管理理制度（转转）各开开发企业业成本控控制经验验，此基基础上，逐步健健全、完完善集团团房地产产成本管管理制度度。 计划管理理 1 各开开发企业业应按根根据项目目开发的的节奏，及时编编制成本本计划，并跟踪踪、检查查、考核核计划的的执行情情况： 开发发产品成成本计划划 ( 按完全全成本口口径 ) 期间间费用计计

12、划； 降低低成本技技术组织织措施计计划。 2 成本本计划以以设计概概算、施施工图预预算、成成本预测测和决策策为依据据，综合合考虑各各种因素素进行编编制，做做到目标标明确、先进、可行，尽量数数据化、图表化化。 3 各开开发企业业应完善善成本考考核办法法，确立立成本降降低率、费用节节约额、项目投投资回报报率等成成本考核核指标。 分析检查查 1 各开开发企业业在成本本控制过过程中，应定期期、按开开发阶段段对房地地产成本本的结构构、差异异及其原原因、控控制措施施及其效效果进行行分析，以及时时总结经经验教训训，做好好下一步步成本控控制工作作。分析析的重点点是 计划划及其执执行情况况； 实际际成本与与预算

13、成成本、计计划成本本对比差差异及其其原因； 分析析期内控控制措施施、效果果、存在在问题及及改进意意见、对对策； 评价、结结论与提提示。 2 集团团总部根根据管理理需要，应按项项目就成成本控制制情况进进行分析析检查。 信息交流流 1 应报报集团总总部的常常规性成成本资料料主要包包括： 项目基本本情况； 按会会计制度度规定应应编万科科地产成成本管理理制度（转转）报的的成本核核算报表表； 成本本动态情情况及其其分析资资料； 当地地政策性性收费项项目、内内容、标标准、依依据及政政策的适适用期限限、收费费部门。 2 按例例外管理理原则，对下列列成本异异常偏差差及其处处置办法法，应随随时报集集团总部部：

14、当地地有关法法规政策策的重大大调整； 成本本超降率率占单项项工程成成本总额额 100% 以以上、占占其本身身预算成成本或计计划成本本 300% 以以上的项项目、事事件 ( 包括括停工、严重窝窝工、重重大设计计变更、计划外外增减项项目、现现场签证证、工程程质量事事故等因因素影响响造成的的成本增增、减项项目、事事件 ) 合作作条件更更改； 补交交地价。 3 各开开发企业业应建立立成本信信息库，互相交交流成本本控制的的经验教教训。 四、房地地产开发发环节的的成本控控制 一）立项项环节的的成本控控制 1 各单单位新项项目立项项时必须须向集团团总部提提交立立项请示示和详详细的可可行性研研究报告告并经经集

15、团立立项听证证会讨论论通过。可行性性研究报报告除除应具备备地块基基础资料料、周边边环境及及其发展展趋势、合作方方背景、合作方方式及条条件、初初步规划划设计方方案、开开发节奏奏及市场场定位等等基础内内容外，还须包包括以下下内容： 成本本费用估估算和控控制目标标及措施施； 投资资及效益益测算、利润体体现安排排； 税务务环境及及其影响响； 资金金计划； 竞投投方案仅限招招标、拍拍卖项目目） 投资资风险评评估及相相应的对对策； 项目目综合评评价意见见。万科科地产成成本管理理制度（转转）2 可行行性研究究报告应至少少在立项项听证会会前提前前一周上上交集团团总部。 3 若项项目立项项后，合合作条件件或招标

16、标、拍卖卖条件等等关键因因素发生生变化，并将对对我方构构成重大大不利影影响时，应重新新向集团团总部提提交立立项申请请 4 招标标或拍卖卖项目的的竞价不不得突破破集团批批准的最最高限价价；合作作建房项项目要充充分考虑虑地价款款的支付付方式及及相应的的资金成成本。 5 招标标、拍卖卖合同或或合作开开发合同同应经集集团总部部律师审审核后正正式签署署。 二）规划划设计环环节的成成本控制制 1 规划划设计单单位的选选择由各各开发单单位自行行负责，但应遵遵循以下下原则： 能由由集团内内部完成成的规划划设计工工作，应应由集团团内部自自行完成成； 需委委托设计计院进行行的规划划设计工工作，应应采取招招标方式式

17、，择优优确定。 2 总体体规划设设计方案案（必须须包括建建造成本本控制总总体目标标）应首首先上报报集团领领导牵头头组织的的规划设设计方案案听证会会 ” 审查，获通过过后方可可进入下下一设计计阶段（如单体体设计、扩初设设计、施施工图设设计）每每一阶段段都必须须要求设设计单位位出具设计概概（预）算并并在与上上一阶段段的概（预）算算进行认认真分析析、比较较的基础础上，编编制我方方的建造造成本概概（预）算确确定各成成本单项项的控制制目标，并以此此控制下下一阶段段的设计计。 3 施工工图设计计合同应应具备有有关钢筋筋、混凝凝土等建建材用量量要求的的条款，并载明明：设计计单位的的施工图图预算原则上上不得突

18、突破我方方编制的的建造成成本预算算 4 设计计、工程程、预算算人员应应会同监监理人员员组成联联合小组组，对施施工图的的技术性性、安全全性、周周密性、经济性性（包括括建成后后的物业业管理成成本）等等进行会会审，提提出明确确的书面面审查意意见，并并督促设设计单位位进行修修正，避避免或减减少设计计不合理理甚至失失误所造造成的投投资损失失浪费。 三）施工工招标环环节的成成本控制制 1 除垄垄断性质质的工程程项目外外，其他他工程的的施工或或作业单单位，不不得指定定。 2 主体体施工单单位的选选择万科科地产成成本管理理制度（转转），必必须采取取公开或或邀请招招标方式式进行。 3 应组组织设计计、工程程、预

19、算算、财务务四大专专业人员员联合组组成招标标工作小小组，就就招标范范围、招招标内容容、招标标条件等等进行详详细、具具体的策策划，拟拟订标书书，开展展招标活活动；对对投标单单位应就就其资质质、经济济实力、技术力力量、以以往施工工项目和和施工管管理水平平等进行行现场考考察，提提出书面面考察意意见；对对投标情情况进行行评估，提出书书面评估估意见。 4 同等等条件下下，应尽尽量选择择企业类类别或工工程类别别高而取取费较低低的单位位。 5 凡投投资额超超过人民民币 11,0000 万万元的工工程项目目若采取取邀请招招标方式式，应事事后向集集团总部部提交有有关招标标、评标标等工作作的文字字备忘。 6 零星

20、星工程应应当在两两个以上上的施工工单位中中，综合合考察其其技术力力量、报报价等进进行选择择。 7 垄断断性质的的工程项项目（如如水、电电、气等等）应尽尽力进行行公关协协调，最最大程度度降低造造价。 8 施工工合同谈谈判人员员至少应应包括工工程、预预算两方方面的专专业人员员，合同同条件必必须符合合招标条条件，合合同条款款及内容容概念应应清晰，不得因因工程紧紧而不签签合同就就开工。 9 应建建立健全全施工队队伍档案案，跟踪踪评估其其资信、技术力力量等。 10 出出包工程程应严禁禁擅自转转包。 四）施工工过程的的成本控控制 现场签证证 1 现场场签证要要反复对对照合同同及有关关文件规规定慎重重处理。

21、 2 现场场签证必必须列清清事由、工程实实物量及及其价值值量，并并由甲方方主管工工程师和和预算人人员以及及监理单单位现场场管理人人员共同同签名，其中甲甲方预算算人员必必须对工工程量、单价、用工量量负责把把关。现现场签证证的具体体审批程程序与权权限，由由各开发发企业自自行制定定。 3 现场场签证必必须按当当时发生生当时签签证的原原则，事事后五日日内办理理完毕，严禁事事后补签签。签证证内容、原因、工程量量必须清清楚明了了涂改后后的签证证及复印印件不得得作为结结算依据据。 4 凡实实行造价价大包干干的工程程和取费费系数中中已计取取预算包包干费或或不可预预见费的的工程项项目，施施工过程程中不得得办理任

22、任何签证证。 万万科地产产成本管管理制度度（转）5 因业业主要求求或者因因设计不不当，确确实需要要变更设设计的应应填写设计变变更审批批表并并编制预预算，经经设计、监理单单位和我我方有关关负责人人认可后后，方可可办理，办理过过程中必必须对照照有关设设计、施施工或售售楼合同同，明确确经济责责任，杜杜绝盲目目签证。方设计计变更的的审批权权限由各各开发单单位根据据自身实实际情况况确定。 工程质量量与监理理 1 项目目开工前前，原则则上应通通过招标标方式择择优选择择具有合合法资格格与有效效资质等等级的监监理单位位。监理理单位应应与所监监理工程程的施工工单位和和供货商商无利益益关系。 2 工程程质量监监控

23、人员员应要求求监理单单位密切切配合，严格把把关。一一旦发现现质量事事故，必必须组织织有关部部门详细细调查、分析事事故原因因，提交交事故情情况报告告及防患患措施，明确事事故责任任并督促促责任单单位，按按照质检检部门认认可的书书面处理理方案予予以落实实。事故故报告与与处理方方案应一一并存档档备案。 3 应特特别重视视隐蔽工工程的监监理和验验收。隐隐蔽工程程的验收收，必须须由工程程、预算算人员联联合施工工单位、质检部部门共同同参加并并办理书书面手续续。凡未未经验收收签证的的应要求求施工单单位不得得隐蔽和和进入下下道工序序施工。隐蔽工工程验收收记录按按顺序进进行整理理，存入入工程技技术档案案。 工程进

24、度度款 1 原则则上不向向施工单单位支付付备料款款。确需需支付者者，应不不超过工工程造价价的 115% 并在工工程进度度款支付付到工程程造价 50% 时开开始抵扣扣预付备备料款。 2 工程程进度款款的拨付付应当按按下列程程序办理理： 施工工单位按按月报送送施工进进度计划划和工程程进度完完成月报报表； 工程程、预算算部门会会同监理理人员，对照施施工合同同及进度度计划，审核工工程进度度内容和和完工部部位（主主体结构构及隐蔽蔽工程部部分须提提供照片片）工程程质量证证明等资资料； 预算算部门整整理复核核工程价价值量； 经财财务部门门审核后后按有关关批准程程序付款款并登记记付款台台帐。 3 应要要求施工

25、工单位在在方万科科地产成成本管理理制度（转转）开户户银行开开具结算算帐户，以便为为我方融融洽银企企关系和和监督工工程款项项的使用用提供便便利。 4 工程程进度款款支付达达到工程程造价 85% 时，原则上上应停止止付款，预留至至少 110% 工程尾尾款和 5% 保修款款，以便便掌握最最终结算算主动权权。 五）工程程材料及及设备管管理 1 项目目开工前前，设计计或工程程管理部部门应及及时列出出所需材材料及设设备清单单，一般般按照下下列原则则决定甲甲供、甲甲定乙供供和乙供供，并在在工程施施工承包包合同中中加以明明确： 2 甲方方能找到到一级建建材市场场的有进进口免税税计划指指标的有有特殊质质量要求求

26、和价格格浮动幅幅度较大大的材料料和设备备，应实实行甲供供或甲定定乙供，其余实实行乙供供； 3 实行行甲供或或甲定乙乙供的材材料和设设备应尽尽量不支支付采购购保管费费。 4 应按按工程实实际进度度合理安安排采购购数量和和具体进进货时间间，防止止积压或或造成窝窝工现象象。 5 甲供供材料、设备的的采购必必须进行行广泛询询价，货货比三家家，也可可在主要要设备和和大宗建建材采购购上采用用招标方方式。质质量、价价格、供供货时间间均能满满足要求求的前提提下，应应比照下下列条件件择优确确定供货货单位： 能够够实行赊赊销或定定金较低低的供货货商； 愿意意以房屋屋抵材料料款，且且接受正正常楼价价的供货货商； 能

27、够够到现场场安装，接受验验收合格格后再付付款的供供货商； 售后后服务和和信誉良良好的供供货商。 6 工程程管理部部门对到到货的甲甲供材料料和设备备的数量量、质量量及规格格，要当当场检查查验收并并出具检检验报告告，办理理验收手手续，妥妥善保管管。对不不符合要要求的应应及时退退货并通通知财务务部拒绝绝付款。 7 采购购合同中必须须载明：因供货货商供货货不及时时或质量量、数量量等问题题对工程程进度、工程质质量造成成影响和和损失的的供货商商必须承承担索赔赔责任。 8 各单单位必须须建立健健全材料料的询价价、定价价、签约约、进货货和验收收保管相相分离的的内部牵牵制制度度，不得得促成由由一人完完成材料料采

28、购全全过程的的行为。 9 对于于乙供材材料和设设备万科科地产成成本管理理制度（转转），方方必须按按认定的的质量及及选型，预算人人员控制制的价格格上限范范围内抽抽取样板板，进行行封样，并尽量量采取我我方限价价的措施施。同时时在材料料和设备备进场时时应要求求出具检检验合格格证。 10 材材料的代代用应由由工程管管理部门门书面提提出，设设计单位位和监理理单位通通过，审审算部门门同意，领导批批准。 11 甲甲供材料料、设备备的结算算必须凭凭供货合合同、供供货厂家家或商检检部门的的检验合合格证和和我方工工程管理理部门的的验收检检验证明明以及结结算清单单，经审审算、财财务部门门审核无无误后，方能办办理结算

29、算。 六）竣工工交付环环节的成成本控制制 1 单项项工程和和项目竣竣工应经经过自检检、复查查、验收收三个环环节才能能移交。 2 设计计、工程程、审算算、销售售和物业业管理部部门必须须参加工工程结构构验收、装修验验收及总总体验收收等，移移交证明明书 ” 应由由施工单单位、监监理单位位和物业业公司同同时签署署。 3 凡有有影响使使用功能能和安全全及不合合设计要要求的结结构部位位、安装装部位、装饰部部位和设设备、设设施，均均应限期期整改直直到复验验合格。因施工工单位原原因延误误工程移移交，给给我方造造成经济济损失的的要按合合同追究究其责任任。 4 工程程移交后后，应按按施工合合同有关关条款和和物业管

30、管理规定定及时与与施工单单位签订订保修修协议书书以明明确施工工单位的的保修范范围、保保修责任任 ( 包括验验收后出出现的质质量问题题的保修修责任的的约定 ) 及及处罚措措施等。 5 采取取一次性性扣留保保修金、自行保保修的开开发企业业，应对对保修事事项及其其费用有有充分的的预计，留足保保修费用用。 6 甲方方按租售售承诺先先行垫付付的属保保修范围围的费用用，应在在工程承承包合同同中便明明确有乙乙方承担担。 七）工程程结算管管理 工程竣工工结算应应具备以以下基本本条件： 符合合合同（协议）有关结结算条款款的规定定； 具备备完整有有效的质质量评定定结果和和符合规规范要求求的竣工工验收资资料； 项目

31、目设计变变更、现现场签证证及其他他有关结结算的原原始资料料齐备； 工程程遗留问问题已处处理完毕毕； 施工工单位结结算书按按要求编编制，所所附资料料齐全。 2 工程程结算要要以我方方掌握的的设计变变更和现现场签证证为准，施工单单位提供供的设计计变更和和现场签签证，一一般只能能作为参参考。 3 点工工 ” 必须按按照定额额价计取取、结算算。 4 审算算部门应应详细核核对工程程量，审审定价格格、取费费标准，计算工工程总造造价，做做到资料料完整，有根有有据，数数据准确确，也可可聘请建建行或国国家有关关部门进进行复审审。 5 编制制的预、结算书书，应当当有工费费、材料料、设备备和有关关经济指指标的计计算

32、过程程及详细细的编制制说明，扣清甲甲供材料料款项。 6 审算算部门应应对主体体工程成成本进行行跟踪分分析管理理，进行行 “ 三算 ” 对对比，找找出工程程成本超超、降的的因素，并提出出改进措措施和意意见。 7 审算算部门提提供的结结算资料料基础上上，财务务部门应应当结合合预付备备料款、代垫款款项费用用等债权权、债务务，对照照合同详详细审核核并编制制工程财财务决算算书。 八）其他他环节的的成本控控制 1 正式式发售前前，应组组织销售售、设计计、工程程和预算算人员拟拟订详细细的销售售承诺事事项清单单逐项项测算其其建设成成本，并并对照原原成本预预算逐项项审核；对学校校、交通通、水塔塔等配套套，应测测

33、算其运运行成本本，并列列入项目目完全成成本范围围内。销销售承诺诺事项清清单及及有关成成本测算算，须报报各开发发单位总总经理办办公会审审查通过过。 2 销售售过程中中为增加加 “ 卖点 ” 需需增加或或调整绿绿化、公公建配套套等项目目时，应应事先编编制预算算并报各各开发单单位总经经理办公公会批准准后方可可实施。 3 应尽尽可能缩缩短项目目开发经经营周期期，减少少期间费费用。应应保证向向客户承承诺的交交工日期期，以避避免赶工工成本和和延期赔赔偿；市市场和经经营条件件许可的的情况下下，应注注意加快快项目开开发节奏奏；应减减少现房房积压时时间，减减少利息息费用等等成本。 4 各开开发企业业应按回回避万

34、科科地产成成本管理理制度（转转）、竞竞争、平平等、服服务、距距离、双双赢、公公正、团团队合作作的原则则，正确确处理与与合作伙伙伴的关关系。 五、附 则 1 本制制度适用用于集团团所属的的房地产产开发企企业。各各房地产产开发企企业应根根据本单单位的具具体情况况和项目目特点，结合本本制度的的要求，制定本本单位的的成本管管理制度度或管理理办法，实际工工作中不不断完善善，并报报总部备备案。 理 六）竣工工交付环环节的成成本控制制 七）工程程结算管管理 八）其他他环节的的成本控控制 五、附 则 万科企业业股份有有限公司司 房地产成成本管理理制度讨论稿） 一、总 则 1 为了了增强成成本控制制力度，降低成

35、成本费用用，提高高市场竞竞争力，根据国国家有关关法规政政策，结结合集团团成本管管理的要要求和经经验、教教训，制制定本制制度。 2 成本本管理的的基本原原则是以以市场需需求为导导向、保保证质量量为前提提，过程程控制为为环节、规范操操作为手手段，提提高经济济效益为为目的 3 成本本监控的的任务是是遵守国国家有关关法规政政策，落落实成本本岗位责责任制，完善成成本管理理基础，形成有有效的成成本监控控系统，努力降降低成本本，提高高经济效效益。 二、房地地产成本本管理职职责 一）集团团总部的的成本管管理职责责 1 制定定、修正正集团成成本管理理制度，督促、指导各各开发企企业建立立完善本本单位成成本管理理制

36、度；并并跟踪、检查执执行情况况，对成成本实万万科地产产成本管管理制度度（转）行制度监控控。 2 进行行房地产产市场调调研，对对房地产产市场走走势作出出分析、判断，及时提提供、反反馈给集集团和各各开发企企业管理理层作决决策参考考；保持持对国家家有关法法规政策策和集团团成本管管理环境境的解，协助房房地产公公司争取取优惠政政策、处处理有关关政策性性问题。 3 组织织各方面面专业人人士对拟拟建项目目进行实实地考察察、立项项听证，按立项项审批程程序审查查投资估估算，把把握投资资决策，合理配配置资源源，帮助助房地产产公司做做好项目目前期策策划中的的成本控控制。立立项审查查的重点点是 立项项资料是是否齐全全

37、、规范范； 市场场定位是是否明确确、恰当当； 投资资成本估估算是否否经济、合理； 投资资回报是是否符合合集团利利润目标标要求； 投资资风险能能否有效效控制。 4、跟踪踪、落实实各项目目成本计计划及其其执行情情况，适适时了解解各项目目成本的的实际构构成，汇汇编集团团成本报报表；分分析、总总结项目目成本控控制情况况，协助助、督促促各开发发企业做做好项目目操作过过程中的的成本控控制工作作。 5、建立立成本信信息监控控中心，及时收收集各项项目成本本动态资资料，为为集团管管理层提提供充分分、有效效的决策策依据，并按要要求将有有关意见见反馈给给各开发发企业。 6、组织织集团成成本管理理的信息息交流，通过培

38、培训、双双向交流流、研修修会等方方式，增增进全员员的成本本管理意意识，推推广集团团内外成成本管理理经验，寻求降降低成本本的有效效途径，促进集集团成本本管理水水平的提提高。 7、根据据管理的的需要，派出审审计小组组对项目目成本进进行阶段段审计和和决算审审计，对对项目成成本发生生的合理理性、成成本管理理的规范范性提出出审计意意见。并并结合项项目收益益情况，考核项项目的成成本降低低率、投投入产出出率、投投资回报报率等指指标。 8、逐步步推行成成本管理理及其信信息交流流电脑化化，搞好好成本管管理的综综合服务务。 二）开发发企业的的成本管管理职责责 1、认真真执行集集团成本本管理制制度，结结合实际际制定

39、本本单位成成本管理理制度，并并自觉接接受总部部监督。 2、根据据本单位位业务发发展规划划、开发发能力和和市场情情况，确确定项目目开发计计划，组组织立项项调研、选址和和前期策策划，提提出立项项建议和和开发设设想，并并按要求求向集团团总部提提交立项项可行性性报告，履行立立项审批批程序。 3、规划划设计阶阶段，应应按市场场定位和和成本估估算准确确把握设设计方案案，组织织审查设设计概算算的经济济合理性性，使规规划设计计既符合合规范，又体现现成本控控制的意意识和要要求。 4、客观观、认真真地进行行项目成成本费用用测算，编制项项目成本本费用计计划，确确定项目目及每个个单项工工程的目目标成本本，分解解成本费

40、费用控制制指标，落实降降低成本本技术组组织措施施。 5、遵循循基本建建设程序序，进行行项目实实际操作作，对房房地产成成本实行行项目经经理负责责制和全全员全过过程控制制，对可可控成本本、变动动成本和和成本异异常偏差差实行有有效监控控。保证证将成本本控制在在目标成成本范围围内。 6、正确确处理成成本、市市场、工工程质量量、开发发周期、资源、效益之之间的关关系，防防止和杜杜绝重大大工程质质量事故故，努力力缩短开开发周期期，严格格控制项项目的质质量成本本和期间间费用，加速投投资回报报，提高高投资回回报率。 7、组织织项目开开发成本本费用核核算，及及时、全全面、准准确、动动态地反反映项目目成本、费用情情

41、况，按按规定编编报成本本会计报报表等有有关资料料。坚持持成本报报告制度度，保证证成本信信息交流流的及时时、有效效。 8、熟悉悉、掌握握国家和和当地有有关法规规政策及及市场需需求、预预算定额额水平等等成本控控制因素素，用足足用活各各种政策策、资源源，提高高成本控控制的预预见性，努力寻寻求降低低成本费费用的途途径。 9、定期期或不定定期分析析成本结结构、差差异及其其原因、监控措措施及其其效果、经验教教训，每每年至少少一次，并将分分析报告告报集团团总部财财务部。 三、房地地产成本本监控 一）成本本监控系系统 1、根据据集团的的管理体体制，集集团建立立总部以以管理监监控为中中心、各各开发企企业以操操作

42、监控控为中心心的房地地产成本本监控系系统。实实行总经经理领导导下、项项目经理理负责、各职能能部门具具体实施施的运行行机制。 2、各监监控中心心应树立立全员成成本意识识，对房房地产成成本实行行全过程程监控。 3、各开开发企业业应根据据管理需需要和项项目实际际情况，设置审审算部、工程部部、财务务部等成成本管理理职能部部门或岗岗位，保保证成本本控制工工作的顺顺利进行行 二）成本本监控的的要求 制度建设设 1、根据据管理的的需要，各房地地产公司司应制订订和完善善包括以以下几方方面内容容的成本本管理制制度，并并报集团团总部备备案： 成本本管理责责任制及及监控程程序； 计划划管理制制度( 包括指指标、定定

43、额、考考核管理理办法 ) 招、投标管管理制度度； 合同同管理制制度； 工程程 ( 质量、进度、监理、现场、工程盘盘点、竣竣工验收收移交 ) 管管理制度度； 预决决算 ( 包括括概算、设计变变更、现现场签证证、结算算、款项项拨付 ) 管管理制度度； 费用用控制制制度； 材料料设备管管理制度度。 以上制度度，各单单位可分分别制定定也可综综合制定定。 2、集团团总部应应不断总总结各开开发企业业成本控控制经验验，此基基础上，逐步健健全、完完善集团团房地产产成本管管理制度度。 计划管理理 1、各开开发企业业应按根根据项目目开发的的节奏，及时编编制成本本计划，并跟踪踪、检查查、考核核计划的的执行情情况：

44、开发发产品成成本计划划 ( 按完全全成本口口径 ) 期间间费用计计划； 降低低成本技技术组织织措施计计划。 2、成本本计划以以设计概概算、施施工图预预算、成成本预测测和决策策为依据据，综合合考虑各各种因素素进行编编制，做做到目标标明确、先进、可行，尽量数数据化、图表化化。 3、各开开发企业业应完善善成本考考核办法法，确立立成本降降低率、费用节节约额、项目投投资回报报率等成成本考核核指标。 分析检查查 1、各开开发企业业在成本本控制过过程中，应定期期、按开开发阶段段对房地地产成本本的结构构、差异异及其原原因、控控制措施施及其效效果进行行分析，以及时时总结经经验教训训，做好好下一步步成本控控制工作

45、作。分析析的重点点是 计划划及其执执行情况况； 实际际成本与与预算成成本、计计划成本本对比差差异及其其原因； 分析析期内控控制措施施、效果果、存在在问题及及改进意意见、对对策； 评价、结结论与提提示。 2、集团团总部根根据管理理需要，应按项项目就成成本控制制情况进进行分析析检查。 信息交流流 1、应报报集团总总部的常常规性成成本资料料主要包包括： 项目基本本情况； 按会会计制度度规定应应编报的的成本核核算报表表； 成本本动态情情况及其其分析资资料； 当地政政策性收收费项目目、内容容、标准准、依据据及政策策的适用用期限、收费部部门。 2、按例例外管理理原则，对下列列成本异异常偏差差及其处处置办法

46、法，应随随时报集集团总部部： 当地地有关法法规政策策的重大大调整； 成本本超降率率占单项项工程成成本总额额 100% 以以上、占占其本身身预算成成本或计计划成本本 300% 以以上的项项目、事事件 ( 包括括停工、严重窝窝工、重重大设计计变更、计划外外增减项项目、现现场签证证、工程程质量事事故等因因素影响响造成的的成本增增、减项项目、事事件 ) 合作作条件更更改； 补交交地价。 3、各开开发企业业应建立立成本信信息库，互相交交流成本本控制的的经验教教训。 四、房地地产开发发环节的的成本控控制 一）立项项环节的的成本控控制 1、各单单位新项项目立项项时必须须向集团团总部提提交立立项请示示和详详细的可可行性研研究报告告并经经集团立立项听证证会讨论论通过。可行性性研究报报告除除应具备备地块基基础资料料、周边边环境及及其发展展趋势、合作