员工绩效管理手册.docx

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1、员工绩效效管理手手册（管理者者用）人力资源源部1目 录关于本管管理手册3绩效管理理体系概概述5什么是绩绩效管理理5绩效管理理的目的的5绩效管理理体系的的适用范范围5绩效管理理体系中中的主要要角色及及责任66绩效管理理流程77绩效管理理流程中中各主要要角色的的责任88绩效管管理流程程操作指指南12绩效管理理体系如如何运行122绩效目标标与计划划13绩效目标标与计划划的定义义13绩效目标标与计划划操作流流程图解解13绩效目标标设定与与分解应应遵循的的原则114绩效目标标设定与与分解的的主要步步骤166绩效辅导导与沟通通19绩效辅导导与沟通通的定义义19绩效辅导导与沟通通的目的的19绩效辅导导与沟通

2、通应遵循循的原则则20绩效辅导导与沟通通的形式式20什么时候候需要进进行绩效效面谈20绩效面谈谈前上级级管理者者和员工工应该做做哪些准准备工作200绩效面谈谈的七个个主要步步骤211绩效面谈谈的主要要技巧221绩效面谈谈中应注注意的问问题222绩效辅导导与沟通通的操作作方法与与技巧222上级管理理者对于于不同类类型员工工如何进进行绩效效辅导224特殊情况况的处理理方式224绩效考核核与反馈馈26绩效考核核与反馈馈的定义义26上级管理理者和员员工应该该如何准准备年终终考核226绩效考核核与反馈馈流程226绩效考核核的依据据28绩效考核核的方式式28绩效考核核的方法法28考核结果果的确定定29如何

3、给下下属写评评价总结结30绩效考核核反馈面谈300考核申诉诉32绩效奖励励与改进进33绩效奖励励与改进进的定义义33绩效考核核结果在在人力资资源管理理中的运运用333绩效奖励励的形式式35绩效改进进计划336制定绩效效改进计计划的步步骤366绩效改进进计划应应包括的的内容336如何对低低绩效员员工进行行管理336处理员工工低绩效效问题的的步骤337绩效管理理过程中中相关表表格的填填写388本公司高高级管理理人员绩绩效目标标承诺与与考核评评价表338本公司团团队主管管（含）以下人人员绩效效目标承承诺与考考核评价价表388本公司员员工能力力发展计计划与考考核评价价表388本公司员员工绩效效辅导与与

4、沟通情情况登记记表399本公司员员工绩效效考核与与反馈表表39考核申述述表399关于本管管理手册册本手册阐阐述了绩绩效管理理各个环环节的核核心工作作，旨在在为本公公司的各各级管理者和和人力资源部门的专业人员，提供供绩效管理理的专业业辅导和和技术支支持。8绩效管理理体系概概述什么是绩绩效管理理绩效管理理是本公公司激励励约束机机制的重重要组成成部分，是将全全行整体体绩效、团队绩绩效与员员工个人人绩效有有机结合合的科学学管理方方法，是是包括绩绩效目标标与计划划、辅导导与沟通通、考核核与反馈馈、奖励励与改进进等环节节的环环环相扣、有机结结合的管管理循环环。绩效管理理的目的的u 建立健全全目标管管理机制

5、制，确保保全行、部门、团队和和员工个个人的绩绩效目标标相一致致，促进进员工个个人绩效效和全行行整体绩绩效的共共同进步步，推动动本公司司各项事事业全面面、协调调、健康康、可持持续发展展。u 提高各级级管理者者的管理理意识和和管理能能力，促促进各级级管理者者对员工工的辅导导、沟通通、激励励和帮助助，努力力创造积积极向上上、有效效沟通、相互协协作、充充满凝聚聚力和向向心力的的绩效管管理文化化。u 客观评价价员工绩绩效目标标和能力力发展目目标完成成情况，促进员员工绩效效水平和和胜任能能力的提提高，培培养、开开发、储储备适应应本公司司发展要要求的核核心人才才。绩效管理理体系的的适用范范围本公司全全体在岗

6、岗员工绩效管理理体系中中的主要要角色及及责任高级管理理人员 绩效管理理工作的的发起者者、组织织者和宣宣传者 制定、传传达、解解释、宣宣传全行行发展战战略、经经营目标标、绩效效标准及及所遵循循的价值值观 倡导正确确的绩效效行为，营造良良好的绩绩效氛围围 自上而下下推行绩绩效承诺诺制 率先垂范范，参与与绩效管管理，接接受绩效效考核 为实现绩绩效目标标提供必必要的资资源保证证各级管理理者 实施绩效效管理的的主体，员工绩绩效的合合作伙伴伴，其管管理责任任贯穿于于绩效管管理全过过程 年初同员员工进行行一对一一的面谈谈，讨论论、制定定绩效目目标和能能力发展展目标 提供持续续（至少少每季度度一次）的绩效效辅

7、导与与沟通 年末进行行公正的的绩效考考核、能能力评价价，并进进行充分分的面谈谈反馈 公正运用用考核结结果（奖奖金发放放、职位位调整、人岗匹匹配度调调整、培培养开发发、监督督改进、强制退退出等） 帮助员工工制定绩绩效改进进和能力力提高计计划，并并跟踪检检查辅导导员工 绩效管理理的最终终参与者者，个人人绩效的的自本管管理者 主动参与与绩效目目标设定定、绩效效辅导与与沟通、绩效考考核与反反馈 主动参与与制定能能力发展展目标和和职业发发展计划划 总结阶段段性绩效效，探索索提高绩绩效的方方法，提提出所需需支持和和帮助 保留绩效效信息，同上级级主管进进行交流流 对自己阶阶段性或或一年的的表现进进行自评评，

8、主动动参与考考核，并并要求反反馈 有权就考考核结果果进行申申诉，要要求调查查并反馈馈结论 主动参与与制订绩绩效改进进和能力力提高计计划人力资源源部 绩效管理理专业辅辅导和技技术支持持的提供供者，各各级管理理者和广广大员工工的合作作伙伴 制订绩效效管理制制度办法法、工作作指引和和基本原原则，建建立绩效效管理的的框架体体系，维维护绩效效管理体体系的有有效运行行 对绩效管管理过程程进行指指导、协协调、监监督和控控制，为为各级管管理者和和员工提提供各个个环节的的专业辅辅导和技技术支持持 组织开展展绩效管管理培训训 帮助员工工深入理理解和实实践绩效效管理理理念 帮助各级级管理者者掌握绩绩效管理理方法与与

9、技术 使绩效管管理体系系与其他他人力资资源管理理体系协协调一致致，建立立系统化化的激励励约束机机制绩效管理理流程第一步 第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步总行管理层、各部门、境内一级分行、各海外机构制定并传达下一年度的绩效目标和工作重点人力资源部跟踪全过程并提供专业支持和技术服务 人力资源部发出关于制定年度绩效目标与计划的通知上级管理者与员工围绕本年度的绩效目标和能力发展目标进行“一对一”面谈持续不断的反馈与指导根据“一对一”面谈结果，修改确定员工年度绩效目标和能力发展目标，双方达成共识并签署承诺表上级管理者定期（至少每季度一次）、不定期地对员工进行辅导与沟通，并做好书面记录年底

10、，人力资源部发出关于进行年度绩效考核工作的通知上级管理者与员工做好年度绩效考核工作的各项准备 上级管理者与员工进行年度绩效考核与反馈考核评价结果的运用与相关材料的归档绩效管理理流程中中各主要要角色的的责任总行管理理层、各各部门、境内一一级分行行、各海海外机构构制定并并传达下下一年度度的绩效效目标和和工作重重点总行高级级管理层层、总行行部门总总经理、境内一一级分行行行长、海外机机构总经经理u 召开年度度工作会会议，制制定全行行年度绩绩效目标标，确定定总行各各部门、境内分分行及海海外机构构的绩效效目标和和年度工工作重点点u 通过适当当方式向向所有员员工传达达全行年年度绩效效目标与与计划及及总行各各

11、部门、境内一一级分行行和海外外机构的的年度工工作重点点各分支机机构机构构负责人人u 制定本机机构年度度绩效目目标和工工作重点点u 向所有员员工传达达本机构构年度绩绩效目标标和工作作重点人力资源源部发出出关于于制定年年度绩效效目标与与计划的的通知人力资源源部u 说明具体体时限要要求u 说明绩效效目标设设定与分分解工作作安排u 说明具体体的要求求及其他他相关事事宜上级管理理者与员员工围绕绕本年度度绩效目目标和能能力发展展目标进进行“一对一一”面谈上级管理理者u 根据本机机构年度度经营目目标、重重点工作作任务、员工所所在职位位关键职职责及关关键绩效效指标库库，为其其制定55-100个绩效效目标；结合

12、全全行核心心能力、员工所所在职位位关键胜胜任能力力要求及及员工职职业发展展规划，为其设设定2-3个能能力发展展目标。u 围绕年度度绩效目目标和能能力发展展目标与与员工进进行“一对一一”面谈。员工u 根据所在在职位关关键职责责、关键键绩效指指标库及及年度重重点工作作任务，积极做做出绩效效承诺；结合全全行核心心能力、所在职职位关键键胜任能能力要求求及自身身职业发发展规划划，提出出个人能能力发展展目标计计划。u 围绕年度度绩效目目标和能能力发展展目标与与上级管管理者进进行“一对一一”面谈。第四步：根据“一对一一”面谈结结果，修修改并确确定员工工年度绩绩效目标标和能力力发展目目标，双双方达成成共识并并

13、签署承承诺表上级管理理者u 根据“一一对一”面谈结结果，对对员工绩绩效目标标和能力力发展目目标进行行修改。u 在充分沟沟通、达达成共识识的基础础上，与与员工签签订年度度绩效效目标承承诺与考考核评价价表和和能力力发展目目标计划划与考核核评价表表。员工u 确认绩效效目标和和能力发发展目标标修改事事项。u 在与上级级管理者者进行充充分沟通通、达成成共识的的基础上上，签订订年度绩效目目标承诺诺与考核核评价表表和能力发发展目标标计划与与考核评评价表。第五步：上级管管理者定定期（至至少每季季度一次次）、不不定期地地对员工工进行绩绩效辅导导与沟通通，并做做好书面面记录上级管理理者u 对员工绩绩效目标标和能力

14、力发展目目标进展展情况及及时记录录u 定期（至至少每季季度一次次）与员员工进行行“一对一一”的绩效效辅导与与沟通u 针对员工工绩效目目标和能能力发展展目标进进展情况况，适时时进行辅辅导与沟沟通，及及时给予予指导、帮助和和激励u 帮助员工工明确在在绩效目目标和能能力发展展目标实实施过程程中取得得的成绩绩、存在在的不足足和需要要解决的的问题，共同制制定下一一步改进进计划u 制定进一一步跟踪踪检查计计划员工u 与上级管管理者进进行讨论论，明确确存在的的问题u 与上级管管理者充充分沟通通，共同同制定相相应的行行动计划划第六步：年底，人力资资源部发发出关关于进行行年度绩绩效考核核工作的的通知人力资源源部

15、u 说明具体体时限要要求u 说明绩效效考核工工作安排排u 说明具体体的要求求及其他他相关事事宜第七步：上级管管理者与与员工做做好年度度绩效考考核工作作的各项项准备上级管理理者u 回顾员工工绩效表表现，对对涉及员员工绩效效目标和和能力发发展目标标完成情情况的信信息进行行收集、汇总和和整理u 依据绩效效辅导与与沟通记记录、工工作记录录及有关关绩效信信息，对对员工绩绩效目标标完成情情况进行行初步评评分，对对员工能能力发展展情况进进行初步步评价u 做好考核核实施计计划，准准备好面面谈资料料，包括括绩效信信息、工工作记录录、绩效效目标承承诺表、能力发发展目标标承诺表表等相关关资料u 选择适当当的考核核时

16、间和和适宜的的考核地地点员工u 对自己过过去一年年绩效目目标的完完成情况况进行回回顾、总总结，准准备好相相关的绩绩效记录录和绩效效证明；u 对自己能能力发展展情况做做出客观观评价，正视自自己的优优缺点及及有待提提高的能能力；u 初步制定定绩效改改进和能能力提高高计划；u 准备好要要向上级级管理者者咨询的的有关问问题及需需要解决决的困难难。第八步：上级管管理者与与员工进进行年对对绩效考考核与反反馈上级管理理者u 回顾、总总结和评评价员工工每项绩绩效目标标和能力力发展目目标的实实现情况况u 听取员工工对绩效效目标完完成情况况和能力力发展情情况的自自本评价价u 以员工绩效目目标承诺诺与考核核评价表表

17、、能力发发展计划划与考核核评价表表为考考核评价价依据，兼顾年年度新增增重点工工作任务务和职位位关键胜胜任能力力要求，对员工工的绩效效考核和和能力发发展评价价结果提提出初步步建议，报上一一级领导导核准；u 员工年度度绩效考考核和能能力评价价结果确确定后，与员工工及时进进行面谈谈反馈，共同制制定绩效效改进和和能力提提高计划划员工u 以绩效效目标承承诺与考考核评价价表和和年度新新增重点点工作任任务为依依据，对对自己绩绩效目标标完成情情况进行行自本评评价；u 以能力力发展计计划与考考核评价价表和和职位关关键胜任任能力要要求为依依据，对对自己能能力发展展目标完完成情况况进行自自本评价价；u 与上级管管理

18、者讨讨论制定定下一年年度绩效效改进和和能力提提高计划划。第九步：考核评评价结果果的运用用与相关关材料的的归档上级管理理者u 保留一份份员工绩绩效考核核和能力力评价结结果；u 向人力资资源部门门提交员员工绩效效考核和和能力评评价结果果，提出出员工考考核评价价结果的的运用及及培养开开发建议议。员工u 保留一份份本年度度的绩效效考核和和能力评评价结果果。人力资源源部u 审核员工工绩效考考核和能能力评价价结果；u 协调解决决员工申申诉等有有关问题题；u 合理运用用绩效考考核和能能力评价价结果，将其作作为员工工职位调调整、人人岗匹配配度调整整、岗位位交流、外派工工作、培培养开发发、职业业生涯规规划、监监

19、督改进进、强制制退出的的重要参参考；其其中：绩绩效考核核结果作作为员工工个人绩绩效奖金金发放的的重要依依据；u 汇总分析析影响员员工绩效效和能力力发展的的相关因因素，拟拟定支持持性计划划；u 向管理层层提出组组织改进进建议；u 做好员工工绩效考考核和能能力评价价相关资资料的归归档工作作。绩效管理理流程操操作指南南绩效管理理体系如如何运行行？在本公司司，绩效效管理是是一个循循环反复复运行的的管理系系统，主主要包括括四个主主要环节节：绩效效目标与与计划、级效辅辅导与沟沟通、绩绩效考核核与反馈馈、绩效效奖励与与改进。本公司绩绩效管理理体系如如下图所所示：绩效辅导与沟通绩效奖励与改进绩效目标与计划绩效

20、考核与反馈下面将具具体介绍绍本公司司绩效管管理流程程的实施施步骤：绩效目标标与计划划绩效目标标与计划划的定义义绩效目标标与计划划是绩效效管理循循环的出出发点，是上级级管理者者与员工工就其下下一年度度的个人人绩效目目标和能能力发展展目标及及其衡量量标准达达成的为为期十二二个月的的协议。每年年年初，双双方在充充分沟通通并达成成共识的的基础上上，共同同制定员员工的绩绩效目标标与能力力发展计计划，签签订绩绩效目标标承诺与与考核评评价表、能能力发展展目标计计划与考考核评价价表。本公司的的每一位位员工都都应制定定以下两两种目标标：u 绩效目标标：反应应本岗位位职责最最重要最最关键的的部分，或部门门以及团团

21、队目标标中最关关键、最最具影响响力的55-100个全年年需要努努力的工工作目标标，员工工个人绩绩效目标标主要通通过关键键绩效指指标体现现，关键键绩效指指标是用用来衡量量某一职职位工作作人员工工作绩效效表现的的具体量量化指标标，是对对工作完完成效果果的最直直接的衡衡量方式式，绩效效目标应应具有一一定的挑挑战性以以利于员员工的发发展。u 能力发展展目标：员工能能力发展展目标应应紧密联联系全行行核心能能力目标标和职位位胜任能能力模型型，体现现支持、帮助员员工实现现个人绩绩效目标标或满足足个人发发展需要要的知识识、技能能或能力力，通常常为2-3个，一般不不超过55个。绩效目标标与计划划操作流流程图解解

22、结 果程 序各级管理者召开年度计划会 各级管理者向员工传达全行的战略目标、部门/分行的经营目标以及团队的绩效目标及衡量标准步骤 2步骤 1 员工根据层层分解下来的全行战略目标和核心能力，制定个人绩效目标和能力发展目标，交上级管理者审核各级管理者辅导员工确定个人年度目标 上级管理者与员工进行“一对一”面谈，讨论年度绩效目标和能力发展目标，充分沟通、达成共识上级管理者与下属进行“一对一”面谈步骤 3 上级管理者与员工签订绩效目标承诺与考核评价表、能力发展计划与考核评价表，一式两份，双方各留存一份。 步骤 4确定个人目标并归档步骤 11：召开开年度计计划会u 各级管理理者在年年初左右右组织召召开年度

23、度计划会会，向员员工传达达全行的的战略目目标、部部门/分分行的经经营目标标以及团团队的绩绩效目标标及衡量量标准，帮助员员工了解解本年度度的工作作方向；u 各级管理理者帮助助员工将将个人目目标与部部门、团团队目标标联系起起来，引引导员工工如何遵遵循“SM本本RT”原则选选取关键键绩效指指标；u 让员工了了解其负负责的工工作达到到什么样样的程度度才能保保证部门门、团队队的工作作目标完完成；u 沟通关键键的衡量量指标；u 讨论并明明确有哪哪些因素素是跨部部门、跨跨职能交交叉和互互相影响响的领域域；u 内、外部部客户最最关心的的问题，如服务务质量、服务效效率等；u 检查员工工对团队队、部门门和全行行目

24、标的的理解程程度。步骤2：各级管管理者辅辅导员工工初步制制定个人人关键绩绩效指标标和能力力发展目目标在各级管管理者向向员工沟沟通并解解释部门门/团队队目标的的基础上上，员工工初步制制定5-10个个年度关关键绩效效指标和和2-3个能力力发展目目标，报报上级管管理者审审核。 步骤3：上级管管理者与与员工进进行一对对一面谈谈上级管理理者根据据工作目目标和工工作重点点对员工工拟定的的年度绩绩效目标标进行调调整，如如果双方方对目标标出现严严重分歧歧，原则则上以上上级管理理者的意意见为主主。面谈谈时需要要重点考考虑如下下问题：u 目标是否否清楚？u 衡量指标标是否合合理？u 设定的目目标是否否太容易易了，

25、还还是需要要付出一一些努力力？u 权重是否否反映了了每个目目标的相相对重要要性？u 各指标是是否能够够充分支支持上一一级职位位的相应应绩效目目标的实实现？u 能力发展展目标是是否体现现职位的的关键胜胜任能力力要求？u 能力发展展目标是是否与员员工的职职业生涯涯发展相相一致？在双方对对关键绩绩效指标标和能力力发展达达成共识识后，双双方应协协商制定定详细的的绩效计计划，其其内容应应包括：u 绩效目标标、能力力发展目目标的实实现方式式和行动动计划；u 实现目标标所需的的培训和和开发项项目；u 实现目标标所需的的资源保保障（财财务、人人力、技技术等）；u 实现目标标过程中中可能存存在的障障碍及解解决方

26、案案；u 实现目标标的时间间计划。步骤4：个人目目标的确确定和归归档上级管理理者和员员工在共共同签订订绩效效目标承承诺与考考核评价价表和和能力力发展目目标计划划与考核核评价表表后，双方留留存复印印件，正正本归档档保存。其中：部门内内设团队队主管及及以上职职位人员员的上述述表格应应报人力力资源部部门备案案。绩效目标标设定与与分解应应遵循的的原则u 自上而下下，层层层分解绩效目标标的分解解过程是是本公司司长期愿愿景和战战略目标标自上而而下传达达的过程程，依据据本公司司年度战战略目标标和重点点工作任任务，将将全行“平衡计计分卡”自上而而下地分分解至总总行各部部门、境境内各一一级分行行和各海海外机构构

27、，各分分支机构构应依据据上一级级组织年年度绩效效目标和和重点工工作任务务确定本本级组织织的绩效效目标和和重点工工作任务务，并依依据此原原则分解解至每一一位员工工。中行总体目标自上而下层层分解境内分行/海外机构/总行部门目标自下而上层层支持下一层机构目标个人目标u 重在沟通通，强调调承诺绩效目标标的分解解应该是是双向的的，而不不是单纯纯的管理理者对下下属工作作的部署署，双方方应该就就员工的的未来绩绩效期望望通过沟沟通达成成共识，在此基基础上，由员工工对自己己的绩效效目标进进行承诺诺，为以以后的辅辅导、沟沟通及考考核评价价奠定坚坚实的基基础。u 充分体现现职位的的核心职职责绩效目标标设定与与分解过

28、过程中，不是把把所有的的工作任任务和职职责全部部简单罗罗列，而而应体现现本职位位职责中中最关键键的、对对实现组组织目标标具有重重要驱动动因素的的职责，即核心心职责。u 回顾检查查，确保保关联性性绩效目标标设定以以后，应应回顾检检查，保保证上一一级的绩绩效目标标在下属属的绩效效目标中中得到了了合理的的承担或或进一步步分解，保证全全行整体体发展战战略目标标和业务务计划的的实现。u 遵循“SSM本RRT”的原则则绩效目标标承诺表表中制定定的所有有目标必必须遵循循“聪明的的(SMM本RTT)”原则，也就是是说每一一个目标标都是：具体(SSpeccifiic)需要完成成哪些具具体任务务或行动动？实现现目

29、标后后有何观观察到的的结果？可衡量(Me本ssur本本blee)如何知道道自己是是否实现现了目标标？实现现程度？可实现(本chiiev本本blee)是否需要要付出努努力才可可以实现现？能否否得到相相应的资资源和支支持？相关(RReleev本nnt)是否与部部门目标标和个人人的主要要职责相相关？有时限(Timee-B本本sedd)实现日期期是什么么？如何何在实施施过程中中对进展展进行追追踪？u 目标值应应具有挑挑战性所有的目目标都应应有一定定的挑战战性，也也就是说说要想实实现目标标，员工工应尽其其所能。如果目目标定得得太低，对银行行的资源源是一种种浪费，即使实实现，员员工也无无法从中中获得成成就

30、感。如果目目标定得得太高，员工会会感到沮沮丧和无无望，他他们对银银行的敬敬业和奉奉献热情情会减少少；所以以制定目目标时把把握合适适的“挑战”程度是是非常重重要的，合适的的“挑战”程度是是企业成成功和每每个员工工个人能能力的最最佳结合合点。绩效目标标设定与与分解的的主要步步骤第一步：选取关关键绩效效指标u 选取关键键绩效指指标的步步骤1、依据据全行发发展战略略、年度度经营目目标和工工作重点点，借鉴鉴平衡计计分卡理理念，确确定境内内各一级级分行行行长、海海外机构构和总行行部门的的年度绩绩效目标标（即平平衡计分分卡）；2、依据据各机构构组织架架构图、职位结结构图和和职位说说明书，将各机机构主要要负责

31、人人的绩效效目标层层层分解解到所有有职位及及员工个个人，并并选取最最能影响响上述目目标的关关键驱动动因素作作为关键键绩效指指标；3、如上上级职位位的关键键绩效指指标不适适合直接接分解到到下级职职位，应应根据其其逻辑关关系推导导出直接接驱动因因素，并并以此确确定直接接下级职职位的关关键绩效效指标。u 选取关键键绩效指指标的基基本要求求1、原则则上依据据职位说说明书，从各序序列职位位关键绩绩效指标标库中选选取；2、关键键绩效指指标仅衡衡量各职职位对本本行发展展战略和和经营目目标的实实现有影影响的关关键绩效效领域，而非所所有工作作内容；3、关键键绩效指指标应衡衡量员工工能够直直接控制制和影响响的关键

32、键绩效领领域；4、各职职位关键键绩效指指标通常为为5-66个，一一般不超超过100个；5、不同同的关键键绩效指指标应反反映不同同的工作作内容，避免重重复。u 设定员工工能力发发展目标标的主要要步骤1、依据据全行核核心能力力目标，确定各各序列职职位胜任任能力模模型；2、通过过专业测测评或绩绩效表现现回顾了了解员工工能力素素质现状状；3、寻找找员工能能力素质质与职位位胜任能能力之间间的主要要差距；4、确定定员工需需要提高高的主要要能力；5、制订订员工能能力改善善与提高高计划。u 员工能力力发展目目标设定定的基本本要求1、符合合全行核核心能力力发展要要求；2、体现现支持、帮助员员工实现现个人绩绩效目

33、标标所需要要的素质质和能力力；3、体现现满足员员工个人人职业发发展需要要的知识识、技能能或能力力；4、员工工能力发发展目标标通常为为2-33个，一一般不超超过5个个。第二步：确定关关键绩效效指标的的衡量标标准、目目标值及及权重u 设定关键键绩效指指标目标标值应考考虑的主主要因素素1、金融融监管机机构的监监管要求求； 2、国内内、国际际同业指指标及行行业标准准；3、与历历史数据据的比较较，参考考本年度度的市场场发展情情况；4、确保保能支撑撑上一级级职位关关键绩效效指标的的目标值值的实现现；5、应考考虑不同同产品及及区域经经济发展展情况的的差别；6、数据据能够获获取；8、目标标值应具具有一定定的挑

34、战战性。u 目标值或或评价标标准的确确定1、定量量指标：涉及全全行及各各业务条条线的重重要经营营目标，可自上上而下，根据加加总的方方法分解解推算出出各职位位关键绩绩效指标标的目标标值，其其衡量方方式可采采用实际际完成额额、计划划完成率率等形式式。2、定性性指标：涉及到到制度建建设、基基础工作作、核心心工作任任务等内内容，与与各职位位的核心心职责密密切相关关，其衡衡量标准准可采取取模拟量量化的形形式确定定，具体体可参考考如下标标准：（1）显显著超出出绩效目目标（1120分分）衡量标准准：工作作绩效显显著超过过常规标标准要求求或考核核期初设设定的绩绩效目标标。（2）超超出绩效效目标（1100分）衡

35、量标准准：工作作绩效超超过常规规标准要要求或考考核期初初设定的的绩效目目标。（3）完完成绩效效目标（1000分）衡量标准准：工作作绩效完完成常规规标准要要求或考考核期初初设定的的绩效目目标。（4）绩绩效需要要改进（80分分）衡量标准准：工作作绩效离离常规标标准要求求或考核核期初设设定的绩绩效目标标有一定定的差距距。（5）离离绩效目目标有很很大差距距（060分分）衡量标准准：工作作绩效明明显低于于常规标标准要求求或考核核期初设设定的绩绩效目标标。u 设定关键键绩效指指标权重重应考虑虑的主要要因素1、应考考虑职位位性质、核心职职责及主主要工作作特点；2、该项项关键绩绩效指标标对重要要程度，即在实实

36、现各项项工作任任务中的的关键性性；3、员工工个人对对该项关关键绩效效指标的的直接影影响力和和控制力力。u 权重设定定原则1、一般般情况下下，单项项指标的的权重应应为5%的整倍倍数；每每项指标标的权重重不应小小于5%，否则则对综合合绩效的的影响太太微弱；也不应应高于330%，否则会会出现目目标失衡衡； 2、各指指标权重重之和为为1000%。u 不同职位位序列关关键绩效效指标的的权重，应结合合职位的的类别和和层次确确定1、对于于客户关关系、交交易等有有明确业业务量的的职位，应以业业务量完完成情况况或具体体财务指指标作为为主要考考核指标标，上述述指标的的权重原原则上应应大于或或等于770%；2、对于

37、于运营、风险管管理、财财会、稽稽核监察察、法律律合规、人力资资源、行行政文秘秘等职位位，应兼兼顾工作作量和流流程改进进、服务务对象评评价、内内部协作作、学习习创新等等过程性性指标，并根据据实际与与业务指指标挂钩钩，其中中，过程程性指标标的权重重原则上上应大于于或等于于70%；3、对于于信息科科技、产产品、规规划研究究等职位位,可通过过项目管管理方式式确定相相关的工工作质量量和数量量标准；4、对于于有客户户服务职职能的职职位，在在考核任任务量的的同时，要有与与客户服服务质量量有关的的指标。第三步：绩效目目标检验验绩效目标标检验是是通过检检查绩效效目标之之间的关关联性来来验证关关键绩效效指标设设定

38、的科科学性和和有效性性，上述述工作主主要通过过纵向检检查和横横向比较较两种方方式进行行。u 纵向检查查：根据据全行发发展战略略、经营营目标、部门工工作重点点及各职职位关键键职责，检查各各职位的的绩效目目标能否否充分支支持上一一级职位位的相应应绩效目目标的实实现。u 横向比较较：检查查同一级级职位的的绩效目目标的加加总能否否覆盖上上一级职职位的所所有绩效效目标，同时比比较同一一级职位位绩效目目标的选选择标准准及权重重分配是是否一致致。第四步：制定绩绩效计划划绩效目标标确定后后，上级级管理者者应同员员工就如如何达成成绩效目目标进行行讨论，确定员员工应该该着重发发展的能能力领域域，以及及希望实实现的

39、目目标，并并根据具具体的目目标设定定相应的的实施方方案，即即绩效计计划。u 制定绩效效计划应应考虑的的主要因因素1、绩效效目标的的实现方方式和行行动计划划；2、实现现目标所所需的培培训和开开发项目目；3、实现现目标所所需的资资源保障障（财务务、人力力、技术术等）；4、实现现目标过过程中可可能存在在的障碍碍及解决决方案；5、实现现目标的的时间计计划；6、员工工应确认认目标并并作出绩绩效承诺诺。u 绩效目标标评价表表的格式式1、部门门助总（含）以以上各级级管理者者及资深深级专业业技术序序列职位位的绩效效目标承承诺与考考核评价价表均借借鉴平衡衡计分卡卡理念从从财务、客户、工作进进程、员员工学习习与成

40、长长维度进进行设定定。2、团队队主管、高级经经理及以以下专业业技术序序列职位位员工的的绩效目目标承诺诺与考核核评价表表从定量量和定性性两个维维度进行行，同时时主管的的绩效目目标承诺诺与考核核评价表表也可借借鉴平衡衡计分卡卡理念从从财务、客户、工作进进程、员员工学习习与成长长维度进进行设定定。绩效辅导导与沟通通绩效辅导导与沟通通的定义义绩效辅导导与沟通通是上级级管理者者与员工工围绕绩绩效目标标和能力力发展目目标的进进展情况况，进行行的一种种着眼于于未来的的双向交交流，是是促进绩绩效目标标和能力力发展目目标实现现的重要要手段，是绩效效考核与与能力评评价的的的客观依依据，是是实施绩绩效过程程管理的的

41、核心环环节。u 沟通：是是帮助员员工了解解他们的的行为对对全行业业绩或别别人产生生的影响响。沟通通应当及及时进行行，应关关注行为为事例、应围绕绕员工有有能力改改变的事事项进行行探讨。沟通过过程中，上级管管理者应应做到客客观、公公正、应应避免对对员工个个人产生生人格攻攻击。u 辅导：是是基于沟沟通基础础上的一一种双向向式绩效效讨论，使员工工充分了了解并实实践全新新的做事事方式，着重培培养能力力和提高高总体绩绩效水平平，辅导导可以帮帮助员工工获得用用于工作作实践的的新技能能或新知知识。辅导与沟沟通主要要围绕年年初制定定的目标标展开，是一个个双向沟沟通的过过程，如如果员工工表现出出色或取取得了重重大

42、进展展，上级级管理者者应及时时给予肯肯定。同同样，对对于工作作中出现现的问题题也应及及时进行行讨论，困难一一出现，就应马马上处理理，这样样可以避避免小问问题升级级成大问问题。这这种方式式对于所所有参与与的人员员都有好好处，其其中：对对员工来来说是一一个绩效效改进和和能力提提高的机机会；对对上级管管理来说说是发展展员工和和实现部部门目标标的过程程；对本本公司来来说是实实现经营营目标的的重要保保证。辅导与沟沟通的目目的u 使各级管管理者及及时跟踪踪并掌握握员工的的绩效目目标和能能力发展展目标的的进展情情况u 使各级管管理者根根据员工工的绩效效进展情情况及时时做出相相应的管管理决策策u 帮助员工工改

43、进工工作方法法、提高高工作效效率，提提升胜任任能力u 创造真诚诚、尊重重、互信信、协作作的绩效效管理氛氛围，培培育健康康向上的的绩效管管理文化化u 为员工的的绩效改改进和能能力提高高提供及及时指导导、激励励和帮助助u 及时发现现员工绩绩效问题题，及时时制定绩绩效改进进计划，及时给给予员工工反馈u 针对具体体成绩，及时给给予员工工积极的的反馈意意见u 做好绩效效记录，防止年年底考核核时使员员工对考考核结果果感到惊惊讶u 确保绩效效改进和和能力提提高落到到实处，而并非非一年一一次的形形式辅导与沟沟通应遵遵循的原原则u 双向沟通通。绩效效辅导与与沟通强强调双向向交流，上级管管理者的的角色要要从“管控

44、者者”、“裁判”转变为为“帮助者者”、“伙伴”和“教练”，要鼓鼓励员工工自己提提出问题题、思考考问题、解决问问题，积积极参与与绩效过过程管理理。u 前瞻及时时。绩效效辅导与与沟通应应该前瞻瞻、及时时，一方方面，要要通过辅辅导，防防止绩效效差距和和问题的的出现；另一方方面，当当员工绩绩效目标标或能力力发展目目标未达达到预期期的标准准和要求求时，上上级管理理者要及及时给予予帮助和和支持，帮助其其寻找对对策、解解决困难难。u 持续开放放。绩效效辅导与与沟通应应该经常常、持续续和开放放地进行行，上级级管理者者要针对对员工绩绩效目标标和能力力发展目目标进展展过程中中出现的的新问题题、新变变化，及及时对其其进行辅辅导与沟沟通，使使其及时时获得改改善绩效效、提高高能力的的信息。u 直接具体体。绩效效辅导与与沟通要要针对员员工的具具体绩效效行为、结果或或事实，肯定成成绩，指指出问题题，要避避免出现现空泛的的陈述或或模棱两两可的评评论。u 着眼未来来。绩效效辅导与与沟通着着眼于未未来，以以改进绩绩效和提提高能力力为目标标，上级级管理者者和员工工要共同同探讨问问题、寻寻找对策策，共同同制订绩绩效改进进和能力力提高计计划