国际贸易有限公司绩效管理办法.docx

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1、一拖国际际贸易有有限公司司绩效管管理办法法西安交通通大学管管理学院院项目组组目录编写说明明（3）一拖国际际贸易有有限公司司绩效管管理办法法（55）部门绩效效考核指指标及标标准.（9）综合管理理部（10） 产品技技术部.（一一三） 质量量检验部部（119） 备件件管理部部（21） 储运运管理部部（27） 市场场管理部部（31） 销售售业务部部（35） 财务务管理部部（37）附表 一一拖国贸贸公司展展露地图图及绩效效指标分分解表编写说明明一、总体体设计思思路一拖国际际贸易有有限公司司（下称称国贸公公司）部部门绩效效考核制制度的总总体设计计思路是是，依据据公司总总体经营营目标与与发展战战略（以以战略

2、地地图为载载体）分分解公司司级关键键绩效考考核指标标，结合合部门职职责再次次分解公公司级关关键绩效效考核指指标得出出部门绩绩效考核核指标；依据公公司各项项管理制制度、流流程分解解公司级级一般绩绩效指标标，结合合部门职职责再次次分解公公司级一一般绩效效考核指指标得出出部门绩绩效考核核指标。指标分分解与汇汇总情况况见附表表。二、关于于指标类类型基于战略略的（）即关键绩效效指标，是影响国贸贸公司战战略发展展、总体体绩效的一一些关键键领域的的指标，既是体体现对国国贸公司司各层次次的动态态工作任任务要求求，也是是考核依依据。其其表现形形式为可可测度的数数值指标标、项目目指标等等。基于于制度流流程的()一

3、般般绩效指标标，指影影响国贸贸公司基基础管理理的一些些指标，体现对对国贸公司司各层次次履行规规定与职职责的基基础性管理要要求，是是得以实实现的前前提与保保障，也也是考核核依据。其表现现形式为为可评价价的指标标、项目目要求。与的区别别在于：的来源源是公司司的发展展战略，的来源源是部门门职能、制度、流程；考核的的范围是是公司战战略分解解所涵盖盖的内容容，考核的的则是从从流程/制度或或部门职职能中分分解出来来，要求求每个部部门必须须达到的的一些基基础性的的东西；衡量各各个部门门绩效状况况的主要要指标不不是看部部门是否否在非常常有效地地按照既既定的流流程或制制度运作作的，而而是要看看部门是是否完成成了

4、公司司目标分分解得来来的。三、关于于指标权权重指标权重重是指单单个绩效效指标在在绩效考考核体系系中所占比比例的大大小，反反映指标标价值的高低或相对重重要的程度。按统计计学原理理，将绩绩效考评评所含各各个指标标权重之之和视为为1(即即1000%)、而其中中每个指指际的权权重则用用小数或或百分数数表示。国贸公公司绩效效考评体体系中，指标权权重的设设计主要要采取了了专家评评分确定定的方法法。专家家评分来来确定国国贸公司司绩效考考核的指指标权重重，主要要基于以以下原因因：各专家家具备较较强的专专业知识识与技能能；各专家家经过问问卷调研研、深度度访谈等等环节对对国贸公公司有较较为全面面深入的的了解；外部

5、专专家确定定权重具具有较强强的公平平性；交大项项目组具具有丰富富的项目目经验与与实施数数据。四、关于于考核主主体国贸公司司绩效考考评体系系设计中中，本办办法采用用了考评评主体多多元化的的理念。主要体体现在以以下几个个方面：部门的的绩效考考评须体体现公司司领导的的管理权权威；涉及国国贸公司司所有部部门的绩绩效考评评须由某某一部门门归口负负责、考考评；部门绩绩效考评评须体现现国贸公公司内部部其他部部门（内内部客户户）的满满意度；部门绩绩效考评评须给予予部门内内部员工工一定的的话语权权。一拖国际际贸易有有限公司司绩效管管理办法法1 总则则为了全面面落实一一拖国际际贸易有有限公司司（以下下简称一一拖国

6、贸贸公司公公司）的的战略目目标，确确保一拖拖国贸公公司公司司经营目目标的实实现，推推动一拖拖国贸公公司公司司经营绩效效的持续续改善，实现一一拖国贸贸公司公公司的可可持续发发展，特特制定本本办法。2 组织织机构2.1 绩效考考评委员员会绩效考评评委员会会是一拖拖国贸公公司公司司绩效管管理的最最高行政政机构，全面负负责一拖拖国贸公公司公司司部门绩绩效管理理，主要要由一拖拖国贸公公司公司司公司领领导层组组成，具具体如下下：主 席席：董事事长副主席：总经理理成 员员：副总总经理、经理助助理、绩绩效考评评办公室室主任2.2 绩效考考评委员员会职责责根据一拖拖国贸公公司公司司的发展展战略目目标，负负责一拖

7、拖国贸公公司公司司的绩效效考评体体系的建建设；审审核、确确定并下下达一拖拖国贸公公司公司司的绩效效考评管管理制度度及各部部门的绩绩效考评评指标；审核、确定各各部门年年度绩效效考核结结果；接接受并处处理绩效效考评结结果异议议；指导导、监督督绩效考考评办公公室开展展绩效管管理工作作。2.3 绩效考考评办公公室组成成绩效考评评委员会会下设绩绩效考评评办公室室，是一一拖国贸贸公司公公司绩效效考评的的日常执执行和管管理机构构，在绩绩效考评评委员会会的指导导下开展展工作，向绩效效考评委委员会报报告、对对绩效考考评委员员会负责责。结合合一拖国国贸公司司公司部部门职责责、岗位位职责现现状，绩绩效考评评办公室室

8、暂设在在综合管管理办公公室，绩绩效考评评办公室室主任暂暂由综合合管理办办公室主主任兼任任，办公公室成员员由人力力资源管管理相关关岗位人人员组成成。2.4 绩效考考评办公公室职责责在绩效考考评委员员会指导导下，开开展绩效效管理的的具体工工作。制制订一拖拖国贸公公司公司司绩效考考评管理理制度、流程；制订一一拖国贸贸公司公公司绩效效考评指指标；制制订一拖拖国贸公公司公司司各部门门绩效考考评指标标、计算算方法、标准、权重、考评主主体等；按绩效效考评周周期，组组织一拖拖国贸公公司公司司各部门门绩效考考评工作作，汇总总计算考考评结果果；绩效效考评跟跟踪、检检查、指指导各部部门绩效效考评管管理工作作的执行行

9、情况；根据绩绩效管理理的执行行情况，适时对对绩效管管理体系系、制度度、指标标设计进进行修正正完善；分析、初步评评估一拖拖国贸公公司公司司及各部部门的绩绩效考评评结果。3原则（1）战战略导向向原则：以一拖国国贸公司司公司战战略目标标为指导导，确定定绩效考考评指标标；（2）经经营目标标原则：以一拖拖国贸公公司公司司的年度度经营任任务为目目标，确确定绩效效考评指指标；（3）发发展导向向原则：以一拖拖国贸公公司公司司的长期期发展所所需的管管理转型型为重点点，确定定绩效考考评指标标；（4）内内部满意意原则：强化内内部客户户满意，有效整整合一拖拖国贸公公司公司司的管理理、服务务流程；（5）量量化考评评原则

10、：绩效考考评体系系设计中中，坚持持客观指指标公式式化、主主观指标标定量化化的原则则；（6）可可操作性性原则：绩效考考评体系系设计中中，从考考评信息息的可获获得性角角度选择择最为有有效的考考评主体体。4绩效考考评体系系的内容容一拖国贸贸公司公公司绩效效考评体体系的内内容分为为公司级级绩效考考评指标标（见表表1）和和部门级级绩效考考评指标标。其中中，公司司级绩效效考评指指标主要要依据集集团公司司经营任任务、一一拖国贸贸公司公公司战略略发展重重点以及及当前重重要工作作描绘出出公司战战略地图图，根据据战略地地图提取取公司级级绩效指指标；按按照部门门的贡献献点和主主要职责责将公司司的绩效效指标层层层分解

11、解到各个个部门并并确定各各指标的的权重。绩效指标标的考核核内容主主要有考考核指标标名称、指标定定义、评评估标准准、权重重、考评评主体等等项目。5绩效考考评的跟跟踪考核核周期及及方式一拖国贸贸公司公公司对各各部门绩绩效指标标的管理理采用季季度跟踪踪反馈，年度考考核评价价的方法法。季度度跟踪反反馈时，各部门门需向绩绩效考评评办公室室提供部部门季度度绩效指指标目标标值的完完成情况况，及上上季修正正计划完完成情况况的书面面报告，对部门门未完成成的绩效效指标，各部门门要在报报告中阐阐明原因因，并提提出修正正计划。年度考考核评价价时，绩绩效考评评办公室室负责收收集、汇汇总、计计算评价价各部门门绩效指指标目

12、标标值完成成情况，送各部部门直接接上级进进行审核核后，由由绩效考考评委员员会最终终审核确确定。年初，绩绩效考评评办公室室完成绩绩效指标标的选择择、定义义、目标标值设定定、指标标分解及及各部门门年度度经营责责任书的制定定工作；与各部部门协商商一致后后，绩效效考评办办公室将将一拖国国贸公司司公司绩绩效指标标的制定定情况及及各部门门年度度经营责责任书提交绩绩效考评评委员会会，经审审批通过过后，组组织各部部门完成成年度度经营责责任书的签订订工作。各部门根根据公司司年度度经营责责任书制定年年度工作作计划及及部门内内部考核核办法，并组织织实施；绩效考评评办公室室跟踪、反馈年年度计划划执行情情况；季季度初，

13、各部门门审定绩绩效指标标完成情情况，形形成部门门季度度绩效报报告报报绩效考考评办公公室；绩绩效考评评办公室室组织各各考评主主体（公公司领导导、相关关部门）完成上上季度绩绩效指标标完成情情况的数数据收集集、打分分，并将将数据报报绩效考考评办公公室。绩绩效考评评办公室室统计、分析各各部门绩绩效指标标完成与与未完成成情况，制定绩绩效指标标修正计计划，形形成国贸贸公司季度绩绩效报告告；绩绩效考评评委员会会召开会会议，审审阅季季度绩效效报告，确认认绩效考考评修正正计划；绩效考考评办公公室将确确认后的的绩效考考评修正正计划通通知相关关部门执执行；年末，绩绩效考评评办公室室组织各各考评主主体（公公司领导导、

14、相关关部门）完成上上年度所所有数据据收集、打分工工作，并并将数据据提供绩绩效考评评办公室室；绩效效考评办办公室根根据一拖拖国贸公公司公司司各部门门年度度经营责责任书对各部部门的指指标完成成情况进进行初步步评定，并将结结果与各各部门进进行沟通通后，报报各部门门直接上上级评价价、确认认；绩效效考评委委员会召召开会议议，审议议各部门门的指标标完成情情况，并并形成最最终评价价结果。6绩效考考评结果果应用年末，一一拖国贸贸公司公公司根据据经营责责任书完完成情况况对各部部门进行行奖惩；经营责责任书完完成情况况作为各各部门中中层经营营管理人人员的调调整、晋晋升、任任免的依依据；经经营责任任书的完完成情况况作

15、为公公司一拖拖国贸公公司公司司经营活活动分析析的依据据。季度末，一拖国国贸公司司公司各各部门，依据部部门经营营责任书书完成情情况开展展部门内内部员工工绩效考考评，并并报备绩绩效考评评管理办办公室，员工季季度绩效效考评结结果作为为一般员员工薪酬酬奖励、晋升调调整的依依据。7其他规规定（1）本本办法解解释权归归绩效考考评办公公室；（2）本本办法实实施后，一拖国国贸公司司公司原原有绩效效考评制制度中与与本办法法不一致致的，按按本办法法执行；（3）本本办法如如与国家家法律、集团公公司管理理制度规规定抵触触，则国国家法律律、集团团公司管管理制度度规定执执行。一拖国际际贸易有有限公司司部门绩绩效考核核指标

16、及及标准综合管理理部部门贡献献点（1）人人力资源源管理通通过人才才引进、储备和和技能培培训来提提高公司司整体水水平，促促进公司司发展。（2）法法律事务务管理通通过开展展公司法法律事务务管理，构建公公司风险险防范体体系，预预防和控控制公司司法律风风险，保保护公司司利益；同时利利用诉讼讼等各种种途径挽挽回公司司损失。（3）计计算机网网络服务务通过对对公司所所有计算算机硬件件和软件件的维护护以及一一拖集团团系统在在一拖国国贸公司司公司的的顺利运运行来保保障企业业的正常常运转。（4） 索赔管管理通过过对客户户的索赔赔进行恰恰当的处处理来赢赢取客户户的信赖赖和良好好口碑并并以此推推动企业业发展。部门绩效

17、效考核指指标指标类型指标名称称计算方法法考核标准准权重考核人考核周期关键指标（）70%绩效管理理满意度度评估总得得分/评估人人员总数数A:99, 110B:66，8)C:00，5)一五总经理主管副总总经理或或助理其他部门门代表（3人）季度合同管理理水平评估总得得分/评估人人员总数数A:99, 110B:66，8)C:00，5)10总经理主管副总总经理或或助理销售业务务部经理理（5人人）季度公司核心心人才保保有率当期核心心员工数数/上期期核心员员工数1000%A:990%, 1000%B:770%, 900%)C:00%, 70%)10主管副总总经理或或助理季度计算机网网络运营营水平按次数计计算

18、、按按金额计计算A:无故故障B:1-2次，且损失10000元C:33次，或损失大10主管副总总经理或或助理其他部门门代表（3人）季度管理执行行力评估总得得分/评估人人员总数数A:99, 110B:66，8)C:00，5)一五主管副总总经理或或助理财务管理理部部长长季度流程管理理水平评估总得得分/评估人人员总数数A:99, 110B:66，8)C:00，5)一五主管副总总经理或或助理其他部门门代表（3人）季度普通指标（）30%预算费用用降低率率（本期发发生费用用本期预预算费用用）/本期预预算费用用1000%A:110% ,)B:55% ,10%)C:55% ,0)5财务管理理部季度内部客户户满意

19、度度调查总得得分/被调查查人员总总数A:99, 110B:66，8)C:00，5)10主管副总总经理或或助理其他部门门代表（3人）季度培训计划划完成率率员工培训训完成量量（次）/员工工培训计计划量（次）1000%A:990%, 1000%B:880%, 900%)C:（00%, 80%)10主管副总总经理或或助理其他部门门代表（3人）季度注：指标标评价表表见附表表1、附表表2附表1 一拖国国际贸易易有限公公司绩效效考评（定性指指标）评价表表考核对象象：综合合管理部部考核时时间： 年 月 日日指标类型指 标评价主体体量 表分值评价得分指标权重折算分绩效管理理满意度度主管副总总经理或或助理其他部门

20、门代表（3人）对绩效管管理工作作满意，并对本本部门的的业务发发展与日日常管理理起到了了有力的的支持9-100分0.一五五对绩效管管理的各各项工作作基本认认可，能能够满足足本部门门的业务务发展与与日常管管理需要要6-8分分对绩效管管理的各各项工作作不满意意，不能能够满足足本部门门的业务务发展与与日常管管理需要要6分以下下合同管理理水平主管副总总经理或或助理销售业务务部经理理（5人人）合同管理理工作出出色，能能及时提提示各类类合同风风险并有有效化解解，9-100分0.1合同管理理工作有有效，偶偶有疏漏漏，但没没有造成成损失6-8分分合同管理理形同虚虚设，各各类合同同风险事事故频发发，对公公司造成成

21、重大损损失6分以下下管理执行行力主管副总总经理或或助理其他部门门代表（3人）严格执行行公司各各项制度度、流程程和决定定，完成成上级交交办任务务不推诿诿、不拖拖延9-100分0.一五五能执行公公司各项项制度、流程和和决定，完成上上级交办办任务偶偶有推诿诿或拖延延6-8分分不能执行行公司制制度、流流程和决决定，对对上级交交办工作作常有推推诿或拖拖延6分以下下流程管理理水平主管副总总经理或或助理其他部门门代表（3人）模范执行行公司各各项制度度、流程程和决定，按时完完成各项项任务，不推诿诿、不拖拖延；9-100分0.一五五有效执行行公司各各项制度度、流程程和决定，完成各各项任务务，偶有有延迟；6-8分

22、分不能有效效执行公公司制度度、流程程和决定，工作中中存在推推诿、拖拖延现象象。6分以下下内部客户户满意度度销售业务务部代表表（5人人）相关部门门代表（3人）能主动了了解其他他部门的的业务需需求，不不断改进进自身工工作，主主动配合合其他部部门工作作9-100分0.1能履行部部门基本本职责，提供市市场相关关服务，支持和和配合其其他部门门工作6-8分分不能履行行部门职职责，协协作中效效率低下下或服务务态度差差，影响响其他部部门工作作6分以下下附表2 一拖国国际贸易易有限公公司绩效效考评（定量指标）评价表表考核对象象：综合合管理部部考核时时间： 年 月 日日指标类型型指 标评价主体体计算公式式量 表分

23、值评价得分指标权重折算分核心员工工保有率率主管副总总经理或或助理当期核心心员工数数/上期核核心员工工数1000%90%以以上9-100分0.170900%6-8分分70%以以下6分以下下计算机网网络运营营水平主管副总总经理或或助理其他部门门代表（3人）按发生次次数、造造成损失失综合计计算无故障9-100分0.11-2次次，且损损失10000元6-8分分3次，或损失失大6分以下下预算费用用降低率率主管副总总经理或或助理财务管理理部（11人）（本期发发生费用用本期预预算费用用）/本本期预算算费用1000%10%以以上9-100分0.055510%6-8分分5%以下下6分以下下培训计划划完成率率主管

24、副总总经理或或助理其他部门门代表（3人）员工培训训完成量量（次）/员工工培训计计划量（次）1000%A:990%9-100分0.1B:880%6-8分分C:（00%6分以下下产品技术术部部门贡献献点（1）产产品改进进项目实实施管理理评估客客户提出出的产品品适应性性改进、质量改改进要求求，识别别后制定定改进方方案，负负责立项项并督促促工厂实实施。（2）产产品认证证负责搜搜集、研研究产品品认证的的相关信信息和法法规，提提出年度度认证计计划建议议，推进进产品认认证。部门绩效效考核指指标指标类型指标名称称计算方法法考核标准准权重考核人考核周期关键指标（）35%产品改进进计划完完成率产品改进进项目完完成

25、量（项）/产品改改进项目目计划量量（项）A:990%, 1000%B:770%, 900%)C:00%, 70%)20总经理主管副总总经理或或助理季度产品认证证计划完完成率产品认证证完成量量（项）/产品认认证计划划量（项项）A:990%, 1000%B:770%, 900%)C:00%, 70%)一五总经理主管副总总经理或或助理季度普通指标（）65%员工满意意度评估总得得分/评估人人员总数数A:99, 110B:66，8)C:00，5)10本部门全全体员工工季度技术档案案管理水水平相符的归归档记录录（条）/原始始信息记记录（条条）A:990%, 1000%B:770%, 900%)C:00%,

26、 70%)10主管副总总经理或或助理综合管理理部部长长季度流程管理理水平评估总得得分/评估人人员总数数A:99, 110B:66，8)C:00，5)10主管副总总经理或或助理其他部门门代表（3人）季度管理执行行力评估总得得分/评估人人员总数数A:99, 110B:66，8)C:00，5)10主管副总总经理或或助理综合管理理部部长长财务管理理部部长长季度内部客户户满意度度调查总得得分/被调查查人员总总数A:99, 110B:66，8)C:00，5)10相关部门门代表（3人）季度核心员工工保有率率当期核心心员工数数/上期核核心员工工数1000%A:990%, 1000%B:770%, 900%)C

27、:00%, 70%)5主管副总总经理或或助理综合管理理部季度预算费用用降低率率（本期发发生费用用本期预预算费用用）/本本期预算算费用1000%A:110% ,)B:55% ,10%)C:55% ,00)10综合管理理部财务管理理部季度注：指标标评价表表见附表表1、附表表2附表1 一拖拖国际贸贸易有限限公司绩绩效考评评（定性指指标）评价表表考核对象象：产品品技术部部考核时时间： 年 月 日日指标类型型指 标评价主体体量 表分值评价得分指标权重折算分员工满意意度本部门全全体员工工员工对部部门所提提供的工工作条件件、资源源、薪酬酬福利、发展等等方面非非常满意意9-100分0.1员工对部部门所提提供的

28、工工作条件件、资源源、薪酬酬福利、发展等等方面基基本满意意6-8分分员工对部部门所提提供的工工作条件件、资源源、薪酬酬福利、发展等等方面不不满意6分以下下流程管理理水平主管副总总经理（助理）其他部门门代表（3人）建立并完完善相关关制度和和业务流流程，大大幅度提提高管理理效率9-100分0.1建立并完完善相关关制度和和业务流流程，有有效完成成工作任任务6-8分分相关制度度和业务务流程不不规范，直接影影响有关关业务或或工作6分以下下管理执行行力主管副总总经理或或助理综合管理理部部长长财务管理理部部长长严格执行行公司各各项制度度、流程程和决定定，完成成上级交交办任务务不推诿诿、不拖拖延9-100分0

29、.1能执行公公司各项项制度、流程和和决定，完成上上级交办办任务偶偶有推诿诿或拖延延6-8分分不能执行行公司制制度、流流程和决决定，对对上级交交办工作作常有推推诿或拖拖延6分以下下内部客户户满意度度相关部门门代表（3人）能主动了了解其他他部门的的业务需需求，不不断改进进自身工工作，主主动配合合其他部部门工作作9-100分0.1能履行部部门基本本职责，提供市市场相关关服务，支持和和配合其其他部门门工作6-8分分不能履行行部门职职责，协协作中效效率低下下或服务务态度差差，影响响其他部部门工作作6分以下下附表2 一拖国国际贸易易有限公公司绩效效考评（定量指标）评价表表考核对象象：产品品技术部部考核时时

30、间： 年 月 日日指标类型指 标评价主体体计算公式式量 表分值评价得分指标权重折算分产品改进进计划完完成率总经理主管副总总经理或或助理产品改进进项目完完成量（项）/产品改改进项目目计划量量（项）1000%90%以以上9-100分0.270900%6-8分分70%以以下6分以下下产品认证证计划完完成率总经理主管副总总经理或或助理产品认证证完成量量（项）/产品认认证计划划量（项项）1000%90%以以上9-100分0.一五五70900%6-8分分70%以以下6分以下下技术档案案管理水水平主管副总总经理或或助理综合管理理部部长长相符的归归档记录录（条）/原始信信息记录录（条）1000%90%以以上9

31、-100分0.170900%6-8分分70%以以下6分以下下核心员工工保有率率主管副总总经理或或助理综合管理理部（11人）当期核心心员工数数/上期核核心员工工数1000%90%以以上9-100分0.05570900%6-8分分70%以以下6分以下下预算费用用降低率率主管副总总经理或或助理财务管理理部（11人）综合管理理部（11人）（本期发发生费用用本期预预算费用用）/本本期预算算费用1000%10%以以上9-100分0.1510%6-8分分5%以下下6分以下下质量检验验部部门贡献献点（1）质质量改进进计划及及管理根根据用户户所反馈馈的信息息，拟定定和下达达质量改改进计划划并负责责监督和和检查计

32、计划在工工厂的实实施。（2）出出口商品品商检管管理 负负责公司司所有出出口商品品的商检检，以及及各种认认证的办办理。（3）产产品配置置监查依依据国外外订单的的配置要要求，对对即将销销售的产产品进行行配置监监查，同同时进行行实物质质量监查查。部门绩效效考核指指标指标类型指标名称称计算方法法考核标准准权重考核人考核周期关键指标（）50%质量改进进计划完完成率质量改进进计划完完成量（项）/质量改改进计划划计划量量（项）1000%A:990%, 1000%B:770%, 900%)C:00%, 70%)20总经理主管副总总经理或或助理季度出口产品品商检完完成率商检完成成量（单单）/商检计计划完成成量（

33、单单）1000%A:990%, 1000%B:770%, 900%)C:00%, 70%)一五总经理主管副总总经理或或助理综合管理理部部长长季度配置监查查准确率率实物配置置符合量量（项）/销售合合同总量量（项）1000%A:990%, 1000%B:770%, 900%)C:00%, 70%)一五总经理主管副总总经理或或助理销售业务务部经理理（5人人）季度普通指标（）50%员工满意意度评估总得得分/评估人人员总数数A:99, 110B:66，8)C:00，5)10本部门全全体员工工季度质量档案案管理水水平归整建档档信息量量（条）/原始信信息量（条）1000%A:990%, 1000%B:770

34、%, 900%)C:00%, 70%)5主管副总总经理或或助理综合管理理部部长长季度流程管理理水平评估总得得分/评估人人员总数数A:99, 110B:66，8)C:00，5)5主管副总总经理或或助理其他部门门代表（3人）季度管理执行行力评估总得得分/评估人人员总数数A:99, 110B:66，8)C:00，5)10主管副总总经理或或助理综合管理理部部长长财务管理理部部长长季度内部客户户满意度度调查总得得分/被调查查人员总总数A:99, 110B:66，8)C:00，5)5相关部门门代表（3人）季度核心员工工保有率率当期核心心员工数数/上期核核心员工工数1000%A:990%, 1000%B:7

35、70%, 900%)C:00%, 70%)5主管副总总经理或或助理综合管理理部季度预算费用用降低率率（本期发发生费用用本期预预算费用用）/本期预预算费用用1000%A:110% ,)B:55% ,10%)C:55% ,0)10综合管理理部财务管理理部季度注：指标标评价表表见附表表1、附表表2附表1 一拖拖国际贸贸易有限限公司绩绩效考评评（定性指指标）评价表表考核对象象：质量量检验部部考核时时间： 年 月 日日指标类型指 标评价主体体量 表分值评价得分指标权重折算分员工满意意度本部门全全体员工工员工对部部门所提提供的工工作条件件、资源源、薪酬酬福利、发展等等方面非非常满意意9-100分0.1员工

36、对部部门所提提供的工工作条件件、资源源、薪酬酬福利、发展等等方面基基本满意意6-8分分员工对部部门所提提供的工工作条件件、资源源、薪酬酬福利、发展等等方面不不满意6分以下下流程管理理水平主管副总总经理（助理）其他部门门代表（3人）建立并完完善相关关制度和和业务流流程，大大幅度提提高管理理效率9-100分0.055建立并完完善相关关制度和和业务流流程，有有效完成成工作任任务6-8分分相关制度度和业务务流程不不规范，直接影影响有关关业务或或工作6分以下下管理执行行力主管副总总经理或或助理综合管理理部部长长财务管理理部部长长严格执行行公司各各项制度度、流程程和决定定，完成成任务不不推诿、不拖延延9-

37、100分0.1能执行公公司各项项制度、流程和和决定，完成任任务偶有有推诿或或拖延6-8分分不能执行行公司制制度、流流程和决决定，对对上级交交办工作作常有推推诿或拖拖延6分以下下内部客户户满意度度相关部门门代表（3人）能主动了了解其他他部门的的业务需需求，主主动配合合其他部部门工作作9-100分0.055能履行部部门基本本职责，提供市市场相关关服务，支持和和配合其其他部门门工作6-8分分不能履行行部门职职责，协协作中效效率低下下或服务务态度差差，影响响其他部部门工作作6分以下下附表2 一拖国国际贸易易有限公公司绩效效考评（定量指标）评价表表考核对象象：质量量检验部部考核时时间： 年 月 日日指标

38、类型指 标评价主体体计算公式式量 表分值评价得分指标权重折算分质量改进进计划完完成率主管副总总经理或或助理质量改进进计划完完成量（项）/质量改改进计划划计划量量（项）1000%90%以以上9-100分0.270900%6-8分分70%以以下6分以下下出口产品品商检完完成率主管副总总经理或或助理综合管理理部部长长商检完成成量（单单）/商检计计划完成成量（单单）1000%90%以以上9-100分0.一五五70900%6-8分分70%以以下6分以下下配置监查查准确率率主管副总总经理或或助理销售业务务部经理理（5人人）实物配置置符合量量（项）/销售合合同总量量（项）1000%90%以以上9-100分0

39、.一五五70900%6-8分分70%以以下6分以下下质量档案案管理水水平主管副总总经理或或助理综合管理理部部长长归整建档档信息量量（条）/原始信信息量（条）1000%90%以以上9-100分0.05570900%6-8分分70%以以下6分以下下核心员工工保有率率主管副总总经理或或助理综合管理理部（11人）当期核心心员工数数/上期核核心员工工数1000%90%以以上9-100分0.05570900%6-8分分70%以以下6分以下下预算费用用降低率率主管副总总经理或或助理财务管理理部（11人）综合管理理部（11人）（本期发发生费用用本期预预算费用用）/本期预预算费用用1000%10%以以上9-100分0.1510%6-8分分5%以下下6分以下下备件管理理部部门贡献献点（1）降降低采购购备件占占用资金金提高备备件采购购计划的的准确性性以减少少物资存存储的资资金占用用，提高高资金利利用率和和周转率率。（2）降降低采购购成本通通过对于于市场信信息的收收集分析析以及备备件信息息系统的的应用，加强与与供应商商的议价价能力，不断降降低采购购成本。部门绩效效考核指指标指标类型指标名称称计算方法法考核标准准权重考核人考核周期关键指标（）50%采购计划划完成率