家族企业的管理制度范本.docx

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1、家族企业业的管理理制度(郭凡生生)(20111-004-115 005:228:339)第一讲 管理制制度概论论（一）前面讲到到了家族族企业的的激励制制度，但但是人只只有积极极性还是是不够。我国大大跃进和和文化大大革命时时期整个个民族的的积极性性空前高高涨，但但是这两两次都使使国民经经济居于于崩溃的的边缘。所以，还需要要有好的的管理制制度，使使人的积积极性纳纳入到高高产出的的轨道。管理制度度的定义义管理制度度决定财财富的生生产效率率（在人人的积极极性确定定之后），在经经济学中中主要被被纳入生生产什么么和怎样样生产的的范畴。管理制制度在生生产运营营中的作作用是防防止人们们有积极极性的蛮蛮干，用用

2、科学的的方法将将人们的的积极性性纳入效效率的轨轨道使之之有更大大的物质质产出。目前，大大多数商商学院对对管理制制度的研研究主要要集中在在战略、组织结结构、人人力资源源、市场场与品牌牌、财务务等方面面，但在在实践中中大型企企业和小小型企业业在上述述方面存存在着本本质性差差别。用用管理小小企业的的方法管管理大企企业肯定定不会成成功，反反之，用用管理大大企业的的方法管管理小企企业，则则小企业业大多数数会死掉掉。其实，管管理小企企业和管管理大企企业都不不难，因因为都有有成型的的方法，而其中中最难的的是从一一个小企企业向一一个大企企业发展展过程中中管理制制度的变变革和演演进，在在这之中中存在着着大量的的

3、变数。家族企企业领袖袖们以往往的经验验和已有有的能力力往往难难以把握握。所以以，对家家族企业业管理制制度的研研究重点点是帮助助企业领领袖们寻寻找企业业从小到到大变革革的理论论与方法法，以及及这一进进程中管管理制度度走向成成熟、完完善和变变革的规规律以及及方法和和途径。从职业经经理人的的角度研研究企业业的管理理制度，它被分分割为各各个板块块，是静静止的。从企业业家的角角度研究究的企业业管理制制度的演演进是一一个动态态过程，在这个个过程当当中一直直存在着着由量变变到质变变的各种种艰难，这种艰艰难的煎煎熬让很很多企业业家感觉觉到束手手无策。在这个个过程中中，我们们对管理理制度的的下述特特点应该该认真

4、理理解。管理制制度对激激励制度度的依附附性。管管理制度度依赖于于激励制制度创造造的积极极性而产产生效率率，它属属于第二二性。但但是，没没有好的的管理制制度，好好的激励励制度也也不一定定能成功功。所有有管理制制度的效效率都是是基于跟跟它匹配配的合理理的激励励制度之之上的，不解决决好激励励制度，管理制制度就无无法发挥挥作用。很多家家族企业业的领袖袖带领公公司发展展到一定定程度就就遇到了了向上发发展的瓶瓶颈。于于是就从从管理上上下功夫夫，一会会要求全全员打卡卡上班，一会改改为根据据业绩提提成，一一会又改改变全员员的组织织结构，最后企企业的激激励制度度并没有有改变，追求管管理就相相当于舍舍本逐末末。管

5、理制制度在演演进中，逐渐从从依靠企企业家的的个人能能力，转转变为依依靠系统统的强大大，企业业家的角角色也要要相应转转变。通通过研究究发现，企业家家有四个个角色英雄雄型、冲冲锋型、领袖型型、职业业型的变变化过程程需要十十六年，能够成成功经历历这十六六年的变变化阶段段的企业业家并不不多。所所以，在在从企业业小到大大的演变变过程中中更难的的就是企企业家必必须转变变自己的的角色。对科学学技术手手段的依依靠度逐逐渐增强强，电子子信息技技术和网网络平台台成为必必备条件件。管理制制度从小小到大的的完善，像一件件件艺术术品的创创作，不不可复制制和简单单模仿，企业家家为核心心的自我我创新是是它的魂魂。制度使使手

6、足情情升华和和更浓烈烈，企业业文化的的形成对对其有着着本质的的影响。成功的的管理制制度不是是强制人人去遵守守，而是是引导和和帮助人人去追求求更成功功。好的的管理制制度一定定包括有有形管理理和无形形管理两两种形式式，有形形管理是是权力和和手中给给予利益益的能力力；无形形管理是是德。在在大企业业中，无无形管理理与有形形管理必必须相互互支持。单纯靠靠有形管管理管理理大公司司一定不不可能做做好。企业家家个人的的能力要要有大的的提高，最少要要从连/排长变变成将军军。排长属于于冲锋陷陷阵的角角色，将军更多多是坐镇镇指挥。怎样确定定企业的的规模(上)1现有有企业规规模的划划分方法法现有企业业规模的的划分方方

7、法主要要包括以以下指标标：A、财务务指标：收入、利润、上交税税收B、人力力资源指指标：雇雇佣总人人数、开开发人员员人数C、技术术设备指指标：台台数、瓦瓦数、吨吨数2慧聪聪管理制制度演变变图下面是我我做企业业十六年年来的经经验总结结，从下下图我们们可以清清楚地看看到，管管理制度度的提升升，必然然对企业业的法人人治理结结构、战战略、人人力资源源、财务务管理、企业文文化、组组织结构构传承等等多方面面提出新新的要求求。上述述问题我我将会有有专门章章节讨论论。在此此，集中中研究与与管理规规模扩张张有关的的理论和和实践。阶段适应于中中小企业业的中小小规模管管理制度度(慧聪聪的第11年第第5年)适应于大大中

8、型企企业的大大中规模模的管理理制度(慧聪第第5年现在)管理特征征看得见的的管理为为主看不见的的管理为为主直接管理理为主间接管理理为主人管人的的管理为为主制度管人人的管理理为主亲情管理理领导带头头、以身身作则领导坐阵阵、激励励员工感情为主主、制度度为附制度为主主、感情情为附执行制度度寻求亲亲情解决决方案扩大和完完善亲情情寻求制制度化解解决方案案决策流程程一级管理理、一级级决策分级管理理、分级级决策财务管理理财务管理理老板一一支笔审审批财务多支支笔审批批审批式管管理为主主审计式管管理为主主人力资源源队伍建议议自己培培养为主主，人才才使用按功功劳、能能力来排排序自己培养养与人才才引进相相结合，人才使

9、使用按能力和和功劳来来排序，功臣与与能臣冲冲突发生生组织结构构生产、研研发、市市场与品品牌等生产、研研发、市市场与品品牌的管管理管理同城城设置为为主，满满足看得得见的管管理的要要求按要素最最优组合合，一般般以异地地管理为为主慧聪管理理制度演演变图阶段商学院经经常讲到到亲情管管理、决决策流程程、财务务管理、人力资资源、组组织结构构、管理理特征等等内容，但是往往往在讲讲述这些些内容的的时候忽忽略了企企业规模模的大小小差异，生搬硬硬套的管管理理论论是无法法在企业业里站稳稳脚跟的的。管理规模模的大小小是由管管理特征征决定，而不是是由管理理什么企企业决定定的。慧慧聪第一一年到第第五年的的情况基基本适应应

10、于中小小企业的的中小规规模管理理制度，从第五五、六年年开始适适应于大大中型企企业的大大中规模模的管理理制度。管理特特征大中规模模的企业业与中小小规模的的企业在在管理上上本质性性的差别别就在于于是人管管人的管管理还是是制度管管人的管管理。没没有好的的激励制制度和好好的管理理制度，企业会会产生大大量的跑跑、冒、滴、漏漏，所以以两千人人的公司司赔了钱钱又变成成了两百百人的企企业。中中国大量量的家族族企业都都属于这这种扩张张到一定定程度后后，遇到到上升瓶瓶颈或管管理难题题又被打打回原形形的情况况。亲情管管理家族企业业中亲情情是最核核心的竞竞争力，由图112-11中对比比可以看看出在两两个不同同的阶段段

11、对于亲亲情管理理的方式式、定义义是不一一样的。在中小小规模阶阶段要领领导带头头，以身身作则，感情为为主，制制度为辅辅，执行行制度需需要寻求求亲情解解决方案案。当企企业发展展到第二二个阶段段之后亲亲情管理理则转变变为领导导坐镇，激励员员工，制制度为主主、感情情为辅，扩大和和完善亲亲情，寻寻求制度度化的解解决方案案。财务管管理财务管理理属于看看得见摸摸得着的的管理，由老板板一支笔笔审批逐逐渐变为为多支笔笔审批。审批是是以管理理为主，审计是是从直接接管理变变成间接接管理。这时候候企业的的决策流流程从中中小企业业的一级级管理、一级决决策变成成了分级级管理、分级决决策。决决策制度度流程跟跟着发生生了明显

12、显变化。人力资资源在第一阶阶段企业业的队伍伍建设要要以自己己培养为为主，人人才使用用按功劳劳、按能能力来排排序，功功劳在前前，能力力在后。到了大大中型规规模管理理的时候候就需要要转变为为自己培培养与人人才引进进相结合合，人才才使用按按照能力力和功劳劳来排序序，功劳劳在后，能力在在前。这这时候企企业都会会发生功功臣与能能臣之间间的激烈烈碰撞和和矛盾冲冲突，企企业逐渐渐演变成成两种不不相容的的企业文文化，使使企业往往前走如如履薄冰冰。组织结结构跨国公司司是按照照全球的的最高效效率和最低成成本来配配置资源源，它的的研发一一定放在在上海、北京、伦敦、纽约这这样的大大城市，它的品品牌和市市场一定定是放在

13、在全世界界，它的的生产一一定是在在全球最最便宜的的地方。我们现现在很多多家族企企业无法法做到跨跨国的规规模，只只用一代代人的努努力做到到全国就就很不错错了。慧聪的组组织结构构最开始始就好比比是郭凡凡生是只只大麻雀雀，领着着三十只只小麻雀雀在飞，这是目目前典型型的家族族企业的的组织结结构。慧慧聪在组组织结构构变化过过程中从从一个城城市做到到全国，生产研研发、产产品管理理在北京京；市场场推广和和品牌在在北京、上海、广州、深圳、南京、武汉六六个地方方同时、统一进进行；销销售就放放到全国国各个城城市。完完成了从从小公司司麻雀式式的复制制管理变变成了矩矩阵式的的管理。通过图111-11中几个个维度的的分

14、类对对比，可可以判断断出企业业规模处处于哪一一个阶段段，这与与简单看看数字指指标有着着本质的的区别。第二讲 管理制制度概论论（二）怎样确定定企业的的规模(下)3.管理理制度的的规模化化变革研究实践践的目的的是产生生理论，下面是是一个例例子，AA问题提提供了一一个思考考的角度度，对于于中小企企业来说说属于直直接管理理，身先先士卒是是正确的的。而案案例中右右半边是是大型企企业的管管理，属属于制度度对人的的管理，A说法法也是对对的。【案例11】A、身先先士卒对对吗？看得见的的管理（直接管管理） 看不见见的管理理（间接接管理）人对人的的管理 制度对对人的管管理身先士卒卒的管理理 非身身先士卒卒的管理理

15、小型企业业的管理理 大型型企业的的管理正 确 正 确确管理之道道无对错错之分，关键在在于什么么样的管管理针对对什么样样的对象象。例如如，开一一家酒楼楼很容易易，之前前已经有有了二十十几年的的经验，现在让让你把酒酒楼变成成连锁的的企业，在全中中国建八八十个酒酒楼。从从一家酒酒楼到八八十家的的转变过过程存在在太多的的风险，当你建建到第十十二家的的时候可可能最危危险，如如果能够够度过这这个阶段段，成功功建立起起八十家家连锁店店，你的的企业管管理就已已经到了了职业化化管理的的阶段，转型就就相当成成功。规模变革革中最难难把握的的是一个个度，它它涉及到到产品线线、资本本支持、企业组组织结构构和企业业文化亲

16、亲情一系系列的支支持。可可能就在在一瞬间间，你的的公司从从小的管管理结构构变成大大的管理理结构，这些因因素都要要随之发发生改变变。慧聪的研研发、技技术、品品牌、产产品集中中在北京京，在北北京总共共有一千千五百人人，其中中有七、八百人人专门负负责这几几项工作作。分支支机构主主要做品品牌和市市场，需需要经常常组织活活动，在在各个城城市开展展大量的的主体销销售。【案例22】B、怎样样为王？跨国国公司的的资源配配置全球配配置国内内家族企企业的配配置同城配配置两者差距距是本质质的，而而后者必必败。国内家族族企业如如果是同同城配置置就适合合A问题题中身先先士卒型型，异地地配置才才需要间间接管理理，需要要大

17、规模模的矩阵阵式管理理。下图是一一个家族族企业管管理升级级图，企企业分为为创业阶阶段、成成长阶段段、发展展阶段、正规阶阶段、后后正规阶阶段。与与创业阶阶段对应应的企业业家类型型是英雄雄型企业业家，这这时候企企业家的的特征是是勇气比比理性重重要，斗斗志比韧韧劲重要要，风险险精神比比责任心心重要，自信比比民主重重要。冲锋型企企业家要要把创业业阶段的的企业做做大，相相当于在在学步期期和青春春期的成成长阶段段。后来来经过领领袖型转转变为职职业型的的企业家家，这是是完全不不同的两两种管理理模式，前者对对应的是是小规模模企业的的管理，而职业业性对应应的是大大规模企企业的管管理。在在企业不不同阶段段，企业业

18、家的特特征、地地位、管管理特征征、企业业的核心心竞争力力都有变变化，这这就需要要我们随随时做出出转变的的正确决决策。家族企业业管理升升级图发展阶段段企业周期期理论 追求期期、婴儿儿期、学学步期、青春期期、壮年年期、稳稳定期、贵族期期、官僚僚前期、官僚期期、死亡亡期创业阶段段成长阶段段发展阶段段正规阶段段(以上市市公司为为主)后正规阶阶段企业家类型英雄型企企业家冲锋型企企业家领袖型企企业家职业型企企业家孤独型企企业家企业家特征勇气比理理性重要要，斗志志比韧劲劲重要，风险精精神比责责任心重重要，自自信比民民主重要要。理性比勇勇敢重要要，韧劲劲比斗志志重要，责任心心比风险险精神重重要，民民主比自自信

19、重要要。忍耐住寂寂寞，帮帮助接班班人企业家在企业中的地位位企业的灵灵魂和生生命企业的灵灵魂与排排头兵企业的核核心领导导人和象象征可以随时时更替的的企业领领导人企业的象象征企业的管理特征征看得见的的直接管管理，一一级管理理，一级级决策，领导带带头，以以身作则则，情感感管理为为主，财财务一支支笔审批批，队伍伍以亲人人和自己己培养为为主。看不见的的间接管管理为主主，分级级管理，分级决决策，用用制度管管人，财财务多支支笔审批批，审计计式管理理为主，核心人人员大量量引进，情感管管理分级级实施，为辅助助手段。企业家无无为而治治企业的优势和核心竞争力比较较成本低，干劲大大，直面面市场，反应快快捷，效效率高。

20、资本充足足，技术术进步快快，规模模优势明明显，品品牌显赫赫，文化化积淀深深。相同合理的法人治理结构1.谁干干活谁说说了算，谁是大大股东，最好绝绝对控股股；2.董事事会只是是个法律律手续和和说法。1.谁干干活谁是是大股东东，谁说说了算，最好绝绝对控股股；2.董事事会有一一定作用用，但仅仅仅是帮帮助英雄雄少犯错错误1.领袖袖是大股股东，不不一定绝绝对控，但管理理层要有有合理的的分红或或持股；2.企业业家组建建团队，能人管管理成为为基本特特征；3.董事事会作用用加强，但依然然主要依依附企业业家的决决定。董董事会由由高管组组成。1.领袖袖变成职职业型企企业家，股权可可以较小小，但股股权收益益额要比比工

21、资大大得多；2.董事事会作用用完善，企业家家是在董董事会领领导下工工作；3.独立立董事进进入决策策，决策策复杂稳稳健。相同数字化管理手段较弱，而而且无能能力使用用，也不不需要使使用。极强，必必须使用用，成为为生存基基础。相同家族企业业管理升升级图4.企业业家个人人能力的的提高，从连/排长变变成将军军企业家个个人能力力的提高高需要从从以下AA、B、C、DD四个方方面来展展开：A、知识识结构B、再学学习能力力C、思维维方式D、周围围的人群群随着企业业的壮大大，企业业家的知知识结构构要随着着企业的的需求进进行调整整，这就就需要他他有很强强的再学学习能力力。很多多成功的的企业家家最后被被自己的的成功打

22、打垮，就就是因为为成功之之后固步步自封。因此，我们需需要改变变思维方方式，不不能把小小公司的的成功经经验当作作一种普普遍规律律。企业家跟跟周围的的人群打打交道也也是非常常重要的的一件事事。看看看你周围围的企业业家是如如何做企企业的，从他们们的经验验中肯定定能够获获得对自自己做企企业有益益的东西西。有时时候你周周围的人人决定了了你能否否继续成成功。企企业家个个人能力力的提高高，从连连排长变变成将军军进一步步变成统统帅需要要自己根根据实际际情况掌掌握好度度。5.小马马拉大车车：我们们的普遍遍问题确定企业业规模之之后最普普遍的问问题是以以下四个个方面：A、躺在在过去的的成功经经验中，不愿变变革。B、

23、学习习能力不不够，在在科技上上成为新新的文盲盲。C、看重重人的能能力，忽忽略体系系。D、企业业家周围围人文环环境约束束了眼界界和发展展。6.车与与马怎样样配管理一个个企业的的时候小小马拉大大车和大大马拉小小车的情情况经常常存在，怎样让让马在拉拉车中不不断变大大是我们们期盼的的情况。许多家家族企业业运转顺顺利、竞竞争环境境不太恶恶劣的时时候用小小马拉大大车没有有问题，因为企企业的市市场好、产品好好。这时时候形容容为小马马走下坡坡，小马马不用耗耗费很大大力气就就可以拉拉动马车车。但是是一旦市市场情况况、竞争争对手发发生变化化，企业业从下坡坡转成上上坡的时时候，这这时候需需要马真真正使出出力气往往上

24、拉车车，马却却拉不动动了。最最危险的的是拉到到半坡的的时候马马就没有有了力气气，车又又倒退了了回来。企业经常常出现的的车马不不匹配问问题必须须得到解解决，主主要解决决办法有有以下三三种：、马的的本事大大一些，而且在在拉车中中不断变变大。、让管管理制度度为自己己成长留留有余地地。、驾车车人的技技巧，使使双方大大小不对对称时也也很有效效同时也也可匀速速运动，互不超超速（企企业家艺艺术）。B办法就就好比把把管理制制度比喻喻为人穿穿的鞋，鞋子稍稍微大一一点等着着脚长大大一些还还可以穿穿，这是是穷人的的方法，也就是是家族企企业的方方法。这这也就是是说，解解决车马马匹配办办法中让让管理制制度给自自己留有有

25、余地是是非常重重要的。C办法强强调驾车车人的技技巧，马马和车之之间不可可能完全全匹配，总有你你大我小小、你小小我大的的时候。这时候候企业家家作为驾驾车的人人应该拥拥有一种种艺术来来协调二二者之间间的不匹匹配，通通过企业业家自身身的能力力让不匹匹配变为为匹配的的两方。第三讲 管理制制度概论论（三）慧聪的管管理制度度升级与与成果(一)在家族企企业的产产权革命命里讲到到了慧聪聪的产权权革命，重点讲讲解慧聪聪的管理理制度是是如何不不断变革革和发展展的，以以及如何何跟上企企业扩大大的步伐伐的。小公司用用大公司司方法的的失败慧聪的管管理制度度也曾经经遇到过过问题，走过弯弯路，它它是在不不断的摸摸索、纠纠正

26、过程程中才逐逐渐找到到了正确确的管理理方法。当时，首先出出现的错错误就是是用管理理小公司司的方法法来管理理大公司司。1.商情情生产的的流程（大公司司流程的的专业制制度）一开始，慧聪使使用的是是教科书书上讲授授的专业业化管理理。当时时，慧慧聪商情情主要要研究三三个行业业：家电电、ITT、汽车车。从做做家电入入手，后后来逐渐渐扩大到到IT和和汽车行行业。当当时产品品的生产产线是按按照下面面图的流流程走的的：商情的生生产流程程开始只做做家电的的时候，招商肯肯定是由由市场部部负责，编刊的的工作交交给编辑辑部，发发行需要要成立一一个发行行部。后后来，有有了ITT行业，于是按按照专业业化分工工的做法法，把

27、市市场部、编辑部部都分成成了家电电和ITT两个子子部门。紧接着着慧聪开开始做第第三个业业务：汽汽车，主主要是汽汽配的商商情。三三个部门门的职责责分工如如下图所所示。部门市场编辑发行家电统一招商商统一编辑辑统一发行行统一招商商统一编辑辑统一发行行汽车统一招商商统一编辑辑统一发行行商情生产产分工图图2.家电电业务的的萎缩家电是慧慧聪的起起家业务务，一开开始做得得非常好好。不但但有家电电商情，还有定定期的市市场研究究。但是是IT业业务崛起起得非常常快，119922年慧聪聪的ITT业务发发展得非非常好，因为覆覆盖了中中关村，所以IIT业务务的招商商很顺利利。但是，随随着业务务的扩大大，慧聪聪的问题题显

28、现了了。慧聪聪只是一一家小公公司，却却用了大大公司专专业化的的管理方方法。大大家明白白IT的的业务招招商容易易做、提提成高，于是业业务员都都去招IIT，做做家电业业务招商商的人越越来越少少，于是是家电业业务开始始迅速萎萎缩。后来，慧慧聪的利利润开始始向ITT业务倾倾斜，家家电和汽汽车业务务并不是是没有给给企业带带来利润润，而是是市场领领导不够够专业。招ITT和招家家电、汽汽配的经经营对象象不一样样。一般般来说，面对IIT的总总经理文文化素质质高，市市场部的的人更容容易在产产品上说说服对方方，而且且当时IIT产品品的利润润也高，招商工工作很容容易做成成功。而而做汽配配的小老老板大多多是司机机出身

29、，文化素素质比较较低，在在说服工工作上会会遇到更更大的困困难。当时考核核市场部部经理业业绩的指指标是招招商总额额，虽然然他没招招好家电电和汽车车板块的的业务，但是总总额上过过关了，所以也也不是他他的过错错。面临临这种情情况，公公司要发发展就不不能只做做一个行行业，怎怎样解决决多行业业的病态态发展问问题是慧慧聪面临临的一道道关卡。3.市场场、编辑辑、发行行的矛盾盾当时，慧慧聪设想想按照不不同行业业板块把把市场部部、编辑辑部分成成三个子子部门，但是遇遇到的另另外一个个问题是是市场、编辑、发行之之间的矛矛盾。市市场把用用户招来来，编辑辑却说排排版时间间已经过过去了，需要等等下一次次才能刊刊出来，结果

30、市市场部这这边着急急没有用用。有时时候发行行部没有有做好发发行的工工作，导导致市场场招商的的工作难难度加大大，这也也是很多多市场经经理为做做不好招招商工作作喜欢找找的借口口。三个个部门之之间经常常彼此拿拿对方作作为完不不成工作作的借口口，造成成了彼此此之间的的矛盾。4.大公公司的专专业化不不可行大公司的的专业化化不可行行，不适适应创业业的慧聪聪，慧聪聪要发展展，公司司必须进进行管理理变革。19944年推行行专业公公司体制制怎样用另另外一种种组织结结构解决决内部矛矛盾和外外部发展展问题是是那个时时期慧聪聪面临的的主要问问题。1.专业业公司体体制在19993年底底19994年初初，慧聪聪开始推推行

31、专业业公司体体制，人人、财、物、产产品、销销售、服服务按行行业划分分，成立立行业事事业部，总经理理全权负负责，工工资、奖奖金、分分红全面面挂钩。如下图图所示。比如针针对家电电行业成成立家电电市场部部、家电电编辑部部、家电电发行部部，把家家电变成成了一个个事业部部，由事事业部总总经理负负责。家电汽车新行业市场家电市场场汽车市场场市场场新行业市市场编辑家电编辑辑汽车编辑辑编辑辑新行业编编辑发行家电发行行汽车发行行发行行新行业发发行慧聪的专专业公司司体制变变革图家电事业业部的总总经理在在这种管管理体制制下就需需要全面面考虑经经营，他他在做好好市场的的同时还还会去跟跟报社沟沟通有关关编辑、发行的的工作

32、。变革的的第一个个月慧聪聪的家电电业务就就得到了了迅速发发展，商商情的包包版业务务从几乎乎不盈利利变成一一个月有有十几万万的利润润进账。这样，慧慧聪找到到了一种种小型化化公司在在经营多多样化的的信息产产品过程程中一种种有效率率的组织织方式，慧聪称称之为专专业公司司体制。找到了这这样一种种组织模模式之后后，慧聪聪开始发发展的第第四个新新行业，叫广电电业务，到现在在这个业业务依然然是慧聪聪很有竞竞争力的的一块业业务。这这个行业业的网刊刊加大全全占据了了这个行行业印刷刷品市场场一半以以上的份份额。后后来，慧慧聪又按按照这样样的体制制组建了了化工事事业部，把行业业增加到到五个。做商情一一般做一一两个行

33、行业还可可以，行行业一多多就很难难做好了了。但是是慧聪在在后来一一段时期期内能够够开拓了了安防、消防、暖通、水工业业、涂装装、涂料料等行业业，迅速速发展到到将近二二十个行行业的规规模。投投资消防防这样一一个行业业第一年年需要一一百万，第二年年慧聪就就挣到了了一百万万，接下下来的几几年利润润持续高高速增长长。特别别是拿到到IDGG（Innterrnattionnal Datta GGrouup，美美国国际际数据集集团）的的第二笔笔风险投投资之后后，慧聪聪就把这这种专业业公司体体制横向向迅速推推广。小型企业业的产品品简单，易于管管理，核核算单位位越小越越好。慧慧聪面临临的问题题是企业业规模在在变大

34、，而市场场部、编编辑部无无法进行行统一核核算，无无法控制制成本，大家在在一起吃吃大锅饭饭。市场场部的招招商成本本和编辑辑部的运运营成本本都在迅迅速提高高，这时时候控制制成本变变成了老老总一个个人的事事，而规规模扩张张之后靠靠一个人人的力量量是无法法做好成成本控制制的。于是，针针对成本本控制的的问题，实行专专业公司司体制之之后产生生了一个个成本控控制的层层面。例例如，给给家电事事业部制制定一定定的营业业额和利利润目标标，根据据当年的的盈利水水准确定定员工劳劳动分红红的水平平。为了了实现多多盈利、多分红红的目标标，它必必须对成成本进行行控制，同时考考虑如何何安排本本事业部部的人力力、物力力发挥最最

35、大的作作用，实实现更好好的绩效效。2.专业业公司体体制的优优势这种专业业公司体体制易于于调动人人的积极极性，是是不改变变小型化化管理特特征，公公司规模模扩张到到一定程程度的有有效方法法，但五五十只麻麻雀抵不不过一只只鹰。这种体制制的另外外一个优优势就是是领导人人较易从从原有模模式中培培养，大大多是市市场经理理去当新新的行业业老总。还有一个个优势就就是，在在全国各各地分支支机构也也可以复复制这样样的体制制，各城城市都有有独立的的IT、家电、汽车的的刊。专业公司司体制的的问题当公司做做到一定定规模的的时候，慧聪在在管理制制度上自自然产生生一种瓶瓶颈，上上面的专专业公司司体制所所遇到的的问题主主要有

36、以以下几个个方面：综合性性人才难难聘，只只有自己己培养，难以满满足公司司的发展展需要。在这种种体制中中最需要要、最紧紧缺的人人才是事事业部总总经理，他应该该懂市场场、招商商、排版版、编辑辑、互联联网、发发行等各各种工作作，属于于综合性性、复合合性的人人才。小行业业总经理理、城市市总经理理形成人人治，较较易产生生出去干干。网络平平台难以以统一，各有开开发水准准又上不不去，低低层次产产品尚可可，高技技术产品品则很难难，特别别是互联联网的BB2B。20000年慧慧聪开始始全面推推动“网网加刊”业务，即出版版一本刊刊跟着做做一个网网站，网网站与刊刊物形成成互动。这是慧慧聪在互互联网高高潮到来来之前迅迅

37、速盈利利并完成成上市的的一个重重要原因因。“网网加刊”的战略略非常简简单，如如刊物一一个月可可以发一一万份，我们的的竞争对对手也发发一万份份，不同同的是我我们给广广电刊、安防刊刊、教育育刊、消消防刊都都配有相相应的网网站，叫叫做广电电商务网网、化工工商务网网、教育育商务网网。每个个月上网网看商情情信息业业务的人人可能有有十万，这意味味着发了了十一万万的刊物物数量。这就是是打赢竞竞争对手手的秘诀诀所在。但是一一开始“网加刊刊”的战战略使整整个公司司的业务务开始变变得复杂杂化，很很多总经经理不懂懂互联网网，这就就出现了了前面的的网络平平台问题题。分支机机构建立立困难，全国业业务无法法形成，例如广广

38、电分支支机构的的问题。当时广广电的模模式是全全国一本本刊，主主要是因因为广电电业务小小。广电电业务要要在各城城市建立立分支机机构的时时候无法法获得各各地的支支持。因因为这时时候慧聪聪不明确确分支机机构究竟竟是平台台职能还还是利润润中心的的职能。当时考考核分支支机构的的主要指指标是利利润，再再让它兼兼有服务务销售平平台的职职能，这这两种职职能使分分支机构构老总的的考核和和能力都都要多元元化，一一方面要要做盈利利，另一一方面要要做平台台，给他他的工作作带来很很多困难难。在二二者之间间进行选选择，他他当然认认为盈利利更为重重要。但但是很多多成功的的大公司司，例如如IBMM、微软软、Goooglle除

39、了了在全球球设置的的研发中中心以外外，在各各个国家家的业务务核心都都是推广广和销售售的工作作，职能能定位都都很明确确，这是是我们需需要学些些和借鉴鉴的。公司规规模特征征无法发发挥，都都是每个个行业与与对手单单打独斗斗，每个个城市与与对手单单打独斗斗。例如如当时南南京、上上海的慧慧聪跟当当地力特特盛产的的IT网网刊竞争争，都是是城市独独立战斗斗，没有有发挥规规模的作作用。第四讲 管理制制度概论论（四）慧聪的管管理制度度升级与与成果(二)20011年，在在融进IIDG的的第二笔笔风险投投资一千千万美金金以后，慧聪开开始把公公司定义义为利用用互联网网对客户户进行商商务服务务的公司司。很显显然，公公司

40、要从从复制麻麻雀的方方式变成成一种既既要麻雀雀的灵活活性和独独立核算算的功能能，又要要具有矩矩阵式的的规模管管理的特特征。1.矩阵阵式管理理的特点点当时慧聪聪公司的的矩阵式式管理的的特点主主要有：统一网网络平台台，统一一网络产产品买卖通通。取消没没有规模模的小产产品，从从城市刊刊转向全全国刊，如取消消北京IIT。帮帮助慧聪聪起家的的业务是是IT，IT最最好的业业务是计计算机世世界的包包版，但但是慧聪聪坚决把把它取消消了，因因为这个个业务即即使现在在挣钱，将来也也不会挣挣钱。事业群群、事业业部的双双重专业业规模。例如慧慧聪有汽汽车配件件、汽车车用品、汽车维维修与保保养设备备三个商商务网，再加上上

41、跟它很很相近的的工程机机械商务务网，这这四个商商务网成成立第一一事业群群，由事事业群的的总经理理协调四四个事业业部可以以互相关关照的客客户和产产品。分支机机构专业业负责销销售和服服务。2.三维维矩阵式式管理图图慧聪网的的三维矩矩阵式管管理图慧聪网的的管理制制度在220011年升级级为三维维矩阵式式的运行行模式，如上图图所示。一维是产产品和技技术，包包括资讯讯通、买买卖通、商情大大全、引引擎、建建网、行行业研究究、行业业书店和和其他新新产品。技术管管理和产产品管理理是总部部的核心心竞争力力。所有行业业网站跟跟下面的的上海、深圳、杭州、温州、南京等等城市又又形成了了一个平平面，意意思是所所有这些些

42、行业都都需要建建立销售售部门。例如上上海公司司现在有有三百人人，容纳纳了二十十个商务务网的销销售人员员，公司司对这些些人员进进行统一一管理。上海公公司有统统一的财财务部、人力资资源部、总裁、总经理理办公室室等。这这样几十十个商务务网站集集中办公公就形成成了规模模优势，有了很很好的管管理。第三，慧慧聪可以以看到各各地区域域跟产品品形成了了一个平平面，公公司的产产品指导导可以同同时进入入各个城城市。3.三维维管理对对高层管管理的要要求三维管理理对高层层管理有有着特殊殊的要求求：第一，对对利润中中心的领领导的要要求。负负责利润润中心的的领导必必须懂得得预算、能够协协调整个个利润中中心的产产品销售售和

43、管理理。第二，区区域平台台层面中中，平台台公司的的经理职职能非常常清楚，负责各各个商务务网的销销售工作作，同时时他又是是公司在在这个地地区的用用户服务务和品牌牌维系的的负责人人。第三，产产品的专专业化管管理。慧慧聪商情情每个月月出版一一本，称之为为“商人人手里的的采购查查阅字典典”。还还有一本本刊叫慧聪大大全，主要对对一年的的市场情情况进行行分析研研究，做做出研究究报告。这两种种刊物是是不同的的产品，招商也也是有区区别的，负责人人需要针针对产品品的特性性进行专专业化的的管理。安防、消防、暖通、水工业业、广电电、化工工、小家家电、影影音这些些行业在在任何一一个城市市都不足足以出版版一本刊刊，最少

44、少要五到到八个城城市联合合招商才才能达到到出刊的的要求。这时候候慧聪的的规模优优势就得得以发挥挥，让八八个城市市同时招招商，迅迅速拉开开了跟小小公司之之间的差差距。第四，事事业群的的专业化化规模协协调机制制，相关关的事业业部之间间可以综综合利用用要素。第五，在在管理中中大量增增加了平平行的协协调机制制。过去去是一级级管一级级，很少少有平衡衡协调机机制。例例如家电电商务网网的编辑辑部经理理和市场场部的经经理之间间没有平平行协调调，双方方出现问问题只能能找上级级协调解解决。伴伴随着平平衡协调调机制的的出现，遇到冲冲突双方方可以自自行协商商解决。事业部部的总经经理和分分支机构构的总经经理拥有有比较好

45、好的主动动工作、解决矛矛盾的能能力，进进行自主主协调。4.管理理的分类类和转型型过去以权权力与利利益为主主的从上上到下纵纵向管理理，已不不能适应应新的需需要，必必须增加加平行协协调管理理机制的的操控能能力，才才真正称称职。例例如广电电商务网网的总经经理就得得具有跟跟八个建建立了分分支机构构的城市市老总进进行平行行协调的的能力。管理转型型与管理理水准提提升的同同时发生生，大多多数人不不适应，有畏难难情绪，但只有有转型才才真正是是称职经经理人的的应有价价值。520001年年慧聪聪国际企企业制度度大纲的出台台20011年，慧慧聪推出出了慧慧聪国际际企业制制度大纲纲，按按照大纲纲对整个个公司进进行协调

46、调管理。大纲的的推出对对于慧聪聪向国际际管理制制度的转转型起到到了至关关重要的的作用。【案例】慧聪国国际企业业制度大大纲一、慧聪聪企业制制度的内内涵及变变革“企企业制度度是指企企业为实实现自己己的最高高效率目目标所制制定的运运行规则则 ”具有如下下特点：-系统统性-规范范性-公开开性-稳定定性-不断断变革，适应市市场-可扩扩张性从企业制制度的运运行特点点来分析析，其主主要表现现在两个个相互独独立又互互相影响响的主体体：激励制度度：包括括企业所所有权的的规定，分配制制度、奖奖励制度度、员工工持股制制度、福福利制度度等。带带有浓厚厚的生产产关系特特点。管理制度度：包括括企业的的决策制制度、财财务管理理制度、审计制制度、市市场营销销与管理理、机构构设置、投资管管理等相相对独立立于生产产关系之之外，具具有浓厚厚的生产产力特点点。主要要解决从从小型管管理向大大型管理理的过渡渡。激励制度度与管理理制度的的相互关关系：激励制度度的核心心是调动动人的积积极性，管理