《组织结构设计与岗位分析(情境案例)》837.docx

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1、43ttt 学习情境 组织结构设计与岗位分析现代人力力资源管管理情境案例例学习组织结结构设计计与岗位位分析开篇案例例岗位分析析的策划划方案以下是一一个企业业进行组组织结构构设计和和岗位分分析的工工作计划划与安排排。20088年7月月至20008年年12月月，历时时半年，大大致可以以分为三三个阶段段。1第一一阶段：岗位分分析的前前期准备备阶段（2008年7月1日至2008年8月15日）（1）工工作目的的：共同同探讨、重组、确认部部门功能能、部门门架构、部门的的岗位和和编制。（2）工工作内容容：进行行岗位分分析所需需基础资资料的收收集、整整理；向向公司各各部门主主管宣导导岗位分分析的方方式、目目的

2、和意意义；设设计、制制作岗位位分析初初稿样表表和问卷卷调查样样表，并并开展问问卷调查查，与各各部门主主管探讨讨研究部部门功能能、部门门架构和和岗位编编制。（3）工工作方式式：采用用问卷调调查法、主管领领导会议议讨论法法、小组组讨论法法收集和和整理所所需的基基础资料料。2第二二阶段：岗位分分析的具具体开展展阶段（2008年8月16日至2008年9月30日）（1）工工作目的的：主要要是形成成公司各各部门和和岗位分分析的文文字初稿稿。（2）工工作内容容：每个个人收集集自己所所负责部部门所有有岗位的的信息；与各岗岗位人员员面谈，形形成岗位位分析的的文字初初稿。（3）工工作方式式：采用用工作日日志法、领

3、导面面谈法、一对一一面谈法法、集体体讨论法法和文献献分析法法收集、整理、分析、提炼获获取的信信息。3第三三阶段：成稿阶阶段（220088年100月1日日至20008年112月331日）（1）工工作目的的：完成成部门职职能说明明书和岗岗位说明明书的撰撰稿和确确认工作作，并打打印成册册。（2）工工作内容容：设计计部门职职能说明明书和岗岗位说明明书的样样板；明明确样板板中各项项目的含含义；编编写标准准的部门门职能说说明书和和岗位说说明书；到各部部门工作作现场进进行跟踪踪观察和和验证，对对完成的的部门职职能说明明书、岗岗位说明明书进行行校正；请各部部门确认认，并打打印。（3）工工作方式式：采用用观察法

4、法、现场场跟踪法法、工作作表演法法及与各各部门主主管讨论论法对编编写的资资料进行行现场验验证和纠纠偏。任务一 设计计组织结结构知识目标标 了解影响响企业组组织结构构的主要要因素和和常见的的组织结结构类型型 熟悉企业业组织结结构设计计的原则则 掌握企业业组织结结构设计计的程序序、方法法和内容容技能目标标 能根据组组织的职职能设计计企业组组织结构构任务引入入一整天的的公司高高层例会会结束后后，D公公司S总总经理不不禁陷入入沉思。 例会由SS总经理理主持、几位副副总经理理参加。原本他他就想商商谈一下下公司今今后的发发展方向向问题，不不过会上上的意见见争执却却出乎自自己的预预料。很很明显，几几位高层层

5、领导在在对公司司所面临临的主要要问题和和下一步步如何发发展的认认识上，存存在着明明显的分分歧。6年来，DD公司由由初创时时的几个个人、115000万元资资产、单单一开发发房地产产的公司司，发展展到今天天的13000余人、5.88亿元资资产、以以房地产产业为主主，集娱娱乐、餐餐饮、咨咨询、汽汽车维护护、百货货零售等等业务于于一体的的多元化化实业公公司，已已经成为为本市乃乃至周边边地区较较有竞争争实力和和有知名名度的企企业。作为公司司创业以以来一直直担任主主帅的SS总经理理在成功功的喜悦悦与憧憬憬中，更更多了一一层隐忧忧。在今今天的高高层例会会上，他他在发言言时也是是这么讲讲的：“公司成成立已经经

6、6年了了，在过过去的几几年里，经经过全体体员工努努力奋斗斗与拼搏搏，公司司取得了了很大的的发展。现在回回过头来来看，过过去的路路子基本本上是正正确的。当然也也应该承承认，公公司现在在面临着着许多新新问题：一是企企业规模模较大，组组织管理理中管理理信息沟沟通不及及时，各各部门协协调不力力；二是是市场变变化快，我我们过去去先入为为主的优优势已经经逐渐消消失，且且主业、副业市市场竞争争都渐趋趋激烈；三是我我们原本本的战略略发展定定位是多多元化，在在坚持主主业的同同时，积积极向外外扩张，寻寻找新的的发展空空间，应应该如何何坚持这这一定位位？”面对新新的形势势，就公公司未来来的走向向和目前前的主要要问题

7、，会会上各位位高层领领导都谈谈了自己己的 想法法。管理科班班出身、主管公公司经营营与发展展的L副副总经理理在会上上说：“公司的的成绩只只能说明明过去，面面对新的的局面必必须有新新的思路路。公司司成长到到今天，人人员在膨膨胀，组组织层级级过多，部部门数量量增加，这这就在组组织管理理上出现现了阻隔隔。例如如，总公公司下设设5个分分公司，即即综合娱娱乐中心心（下有有戏水、餐饮、健身、保龄球球、滑冰冰等项目目）、房房地产开开发公司司、装修修公司、汽车维维修公司司和物业业管理公公司。各各部门都都自成体体系，公公司管理理层次过过多，如如总公司司有3级级，各分分公司又又各有33级以上上管理层层，最为为突出的

8、的是娱乐乐中心的的高、中中、低管管理层次次竟达77级，且且专业管管理机构构存在重重复设置置现象。总公司司有人力力资源开开发部，而而下属公公司也相相应设置置人力资资源开发发部，职职能重叠叠，管理理混乱。管理效效率和人人员效率率低下，这这从根本本上导致致了管理理成本加加大，组组织效率率下降，这这是任何何一个公公司的发发展大忌忌。从组组织管理理理论的的角度看看，一个个企业发发展到110000人左右右，就应应以制度度管理代代替人治，我公公司可以以说正是是处于这这一管理理制度变变革的关关口。我我们公司司业务种种类多、市场面面广、跨跨行业的的管理具具有复杂杂性和业业务多元元化的特特点，现现有的直直线职能能

9、制组织织结构已已不能适适应公司司的发展展，所以以进行组组织变革革是必然然的，问问题在于于我们应应该构建建一种什什么样的的组织机机构以适适应企业业发展需需要。”坐在S总总经理旁旁边的另另一位是是公司创创立三元元老之一一的始终终主管财财务的大大管家CC副总经经理，他他考虑良良久，非非常有把把握地说说：“公司之之所以有有今天，靠靠的就是是最早创创业的几几个人，他他们不怕怕苦、不不怕累、不怕丢丢了饭碗碗，有的的是闯劲劲、拼劲劲。一句句话，公公司的这这种敬业业、拼搏搏精神是是公司的的立足之之本。目目前，我我们公司司的发展展出现了了一点问问题，遇遇到了一一些困难难，这应应该说是是正常的的，也是是难免的的。

10、如何何走出困困境，关关键是要要强化内内部管理理，特别别是财务务管理。现在公公司的财财务管理理比较混混乱，各各个分部部独立核核算后，都都有了自自己的账账户，总总公司可可控制的的资金越越来越少少。如果果要进一一步发展展，首先先必须做做到财务务管理上上的集权权，该收收的权力力总公司司一定要要收上来来，这样样才有利利于公司司通盘考考虑，共共图发展展。”高层会议议各领导导的观点点在公司司的管理理人员中中间亦引引起了争争论，各各部门和和下属公公司也产产生了各各自的打打算：房房地产开开发部要要求开展展铝业装装修，娱娱乐部想想要租车车间搞服服装设计计，物业业管理部部提出经经营园林林花卉的的设想。甚至有有人提出

11、出公司应应介入制制造业，成成立自己己的机电电制造 中中心。任务1：请讨论论公司目目前进行行改革是是否成熟熟。任务22：请根根据以上上信息，为为该公司司设计一一套合适适的组织织机构，并并画出相相应的组组织机 构构图。任务分析析公司目前前的发展展很显然然遇到了了管理瓶瓶颈：公公司规模模不断发发展壮大大，公司司业务也也不断增增加，已已经呈现现了多元元化的特特点，而而公司目目前的组组织机构构依然是是创立时时期的直直线职能能制结构构，已经经出现了了管理层层级过多多、管理理信息沟沟通不及及时、财财务管理理混乱等等情况，这这都严重重影响了了企业的的发展。因此，此此时进行行组织结结构的变变革正当当其时。关键的

12、的问题在在于：如如何根据据公司业业务发展展特点和和公司目目前的管管理状况况，选择择一种合合适的组组织结构构类型，然然后构建建公司的的组织结结构，并并进行组组织变革革。知识链接接一、组织织结构设设计的基基本含义义1组织织结构设设计的有有关概念念（1）组组织。组组织就是是把管理理要素按按目标的的要求结结合成的的一个整整体。它它是动态态的组织织活动过过程和静静态的社社会实体体的统一一。具体体地说，包包含以下下4个方面面。 动态态的组织织活动过过程。即即把人、财、物物和信息息，在一一定时间间和空间间范围内内进行合合理有效效组合的的过程。 相对对静态的的社会实实体。即即把动态态组织活活动过程程中合理理有

13、效的的配合关关系相对对固定下下来所形形成的组组织结构构模式。 组织织是实现现既定目目标的手手段。 组织织既是一一组工作作关系的的技术系系统，又又是一组组人与人人之间的的社会系系统，是是两个系系统的统统一。（2）组组织结构构设计。组织结结构是表表现组织织各部分分排列顺顺序、空空间位置置、聚集集状态、联系方方式以及及各要素素之间相相互关系系的一种种模式，它它是执行行任务的的组织体体制。具具体来说说，组织织结构设设计包含含以下几几层意思思： 组织织结构设设计是管管理者在在一定组组织内建建立最有有效相互互关系的的一种有有意识的的过程。组织结结构设计计既涉及及组织的的外部环环境要素素，又涉涉及组织织的内

14、部部条件要要素。组织结结构设计计的结果果是形成成组织结结构。 组织织结构设设计的内内容包括括工作岗岗位的事事业化，部部门的划划分，以以及直线线指挥系系统与职职能参谋谋系统的的相互关关系等方方面的工工作任务务组合；建立职职权，控控制幅度度和集权权分权等等人与人人相互影影响的机机制；开开发最有有效的协协调手段段。2组织织结构设设计的具具体内容容（1）劳劳动分工工。劳动动分工是是指将某某项复杂杂的工作作分解成成许多简简单的重重复性活活动（称称为功能能专业化化）。它它是组织织结构设设计的首首要内容容。（2）部部门化。部门化化是指将将专业人人员归类类形成组组织内相相对独立立的部门门，它是是对分割割后的活

15、活动进行行协调的的方式。部门化化主要有有四种类类型：功功能部门门化、产产品或服服务部门门化、用用户部门门化和地地区部门门化。（3）授授权。授授权是指指确定组组织中各各类人员员需承担担的完成成任务的的责任范范围，并并赋予其其使用组组织资源源所必需需的权力力。授权权发生于于组织中中两个相相互连接接的管理理层次之之间，责责任和权权力都是是由上级级授予的的。（4）管管理幅度度和管理理层次。管理幅幅度是指指一位管管理人员员所能有有效地直直接领导导和控制制的下级级人员数数。管理理层次是是指组织织内纵向向管理系系统所划划分的等等级数。一般情情况下，管管理幅度度和管理理层次成成反比关关系。扩扩大管理理幅度，有

16、有可能减减少管理理层次。反之，缩缩小管理理幅度，就就有可能能增加管管理层次次。管理幅度度受许多多因素的的影响，有有领导者者方面的的因素，如如领导者者的知识识、能力力和经验等；也有被被领导者者方面的的因素，如如被领导导者的素素质、业业务熟练练的程度度和工作作强度等等；还有管管理业务务方面的的因素，如如工作任任务的复复杂程度度、所承承担任务务的绩效效要求、工作环环境以及及信息沟沟通方式式等。因因此，在在决定管管理幅度度时，必必须对上上述各方方面因素素予以综综合考虑虑。确定管理理层次应应考虑下下列因素素：训练。受过良良好训练练的员工工，所需需的监督督较少，且且可减少少他与主主管接触触的次数数。低层层

17、人员的的工作分分工较细细，所需需技能较易易训练，因因而低层层主管监监督人数数可适当当增加。计划。良好的的计划使使工作人人员知道道自己的的目标与与任务，可可减少组组织层次次。授权。适当的的授权可可减少主主管的监监督时间间及精力力，使管管辖人数数增加，进进而减少少组织所所需的层层次。变动。企业变变动较少少，其政政策较为为固定，各各阶层监监督的人人数可较较多，层层次可较较少。目标。目标明明确，可可以减少少主管人人员指导导工作及及纠正偏偏差的时时间，促促成层次次的简化化。意见交交流。意意见的有有效交流流，可使使上下距距离缩短短，减少少组织层层次。接触方方式。主主管同员员工接触触方式的的改善，也也可使层

18、层次减少少。早期的管管理组织织结构中中，通常常管理幅幅度较窄窄而管理理层次较较多。其其优点是是分工明明确，便便于实施施严格控控制，上上下级关关系容易易协调；缺点是是管理费费用较高高，信息息沟通困困难，不不利于发发挥下级级人员的的积极性性。随着着管理组组织的不不断革新新和发展展，采用用管理幅幅度较宽宽，管理理层次较较少的结结构（扁扁平结构构）的企企业越来来越多。其优点点是管理理费用较较低，信信息沟通通方便，有有利于发发挥下级级的积极极性；缺点是是不易实实施严格格控制，对对下属人人员的相相互协调调较为困困难。二、组织织结构设设计的原原则与重重点1组织织结构设设计的基基本原则则（1）战战略导向向原则

19、。组织是是实现组组织战略略目标的的有机载载体，组组织的结结构、体体系、过过程、文文化等均均是为完完成组织织战略目目标服务务的，达达成战略略目标是是组织设设计的最最终目的的。组织织应通过过组织结结构的完完善，使使每个人人在实现现组织目目标的过过程中做做出更大大的贡献献。（2）适适度超前前原则。组织结结构设计计应综合合考虑组组织的内内、外部部环境，组组织的理理念与文文化价值值观，组组织的当当前以及及未来的的发展战战略等，以以适应的的组织现现实状况况。并且且，随着着企业的的成长与与发展，组组织结构构应有一一定的拓拓展空间间。（3）系系统优化化原则。现代组组织是一一个开放放系统，组组织中的的人、财财、

20、物与与外界环环境频繁繁交流，联联系紧密密，需要要开放型型的组织织系统，以提高对环境的适应能力和应变能力。因此，组织机构应与组织目标相适应。组织设计应简化流程，有利于信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调和过程管理的整体性。（4）有有效管理理幅度与与合理管管理层次次的原则则。管理层层级与管管理幅度度的设置置受到组组织规模模的制约约，在组组织规模模一定的的情况下下，管理理幅度越越大，管管理层次次越少。管理层层级的设设计应在在有效控控制的前前提下尽尽量减少少管理层层级，精精简编制制，促进进信息流流通，实实现组织织扁平化化。其中，管管理幅度度受主管管直接有有效地指指挥、监监督部属

21、属能力的的限制。管理幅幅度的设设计没有有一定的的标准，要要具体问问题具体体分析，粗粗略地讲讲，高层管管理幅度度36人较较为合适适，中层层管理559人较较为合适适，低层层管理幅幅度715人人较为合合适。影响管理理幅度设设定的主主要因素素如下：员工的的素质。主管及及其部属属能力强强、学历历高、经经验丰富富者，可可以加大大控制面面，管理理幅度可可加大；反之，应应小一些些。沟通的的程度。组织目目标、决决策制度度、命令令可迅速速而有效效地传达达，渠道道畅通，管管理幅度度可加大大；反之之，应小小一些。职务的的内容。工作性性质较为为单纯、较标准准者，可可扩大控控制的层层面。协调工工作量。利用幕幕僚机构构及专

22、员员作为沟沟通协调调者，可可以扩大大控制的的层面。追踪控控制。设设有良好好、彻底底、客观观的追踪踪执行工工具、机机构、人人员及程程序者，可可以扩大大控制的的层面。 组织文文化。具具有追根根究底的的风气与与良好的的企业文文化背景景的公司司也可以以扩大控控制的层层面。地域相相近性。所辖的的地域近近，可扩扩大管理理控制的的层面，地地域远则则缩小管管理控制制的层面面。（5）责责权利对对等原则则。责权利利相互对对等，是是组织正正常运行行的基本本要求。权责不不对等对对组织危危害极大大，有权权无责容容易出现现瞎指挥挥的现象象；有责责无权会会严重挫挫伤员工工的积极极性，也也不利于于人才的培培养。因因此，在在结

23、构设设计时应应着重强强调职责责和权利利的设置置，使公司能能够做到到职责明明确、权力对对等、分配公公平。（6）职职能专业业化原则则。公司整整体目标标的实现现需要完完成多种种职能工工作，应应充分考考虑专业业化分工工与团队队协作。特别是是对于以以事业发发展、提提高效率率、监督督控制为为首要任任务的业业务活动动，以此此原则为为主，进进行部门门划分和和权限分分配。当当然，公公司的整整体行为为并不是是孤立的的，各职职能部门门应做到到既分工工明确，又又协调一一致。（7）稳稳定性与与适应性性相结合合的原则则。首先，企企业组织织结构必必须具有有一定的稳稳定性，这这样可使使组织中中的每个个人工作作相对稳稳定，相相

24、互之间间的关系系也相对对稳定，这这是企业业能正常常开展生生产经营营的必要要条件，如如果组织织结构朝朝令夕改改，必然然造成职职责不清清的局面面。其次次，企业业组织结结构又必必须具有有一定的适适应性。由于企企业的外外部环境境和内部部条件是是在不断断变化的的，如果果组织结结构、组组织职责责不注意意适应这这种变化化，企业业就缺乏乏生命力力、缺乏乏经营活活力。因因此，企企业应该该根据行行业特点点、生产产规模、专业技技术复杂杂程度、专业化化水平、市场需需求和服服务对象象的变化化、经济济体制的的改革需需求等进进行相应应的动态态调整。企业应该该强调并并贯彻这这一原则则，应在在保持稳稳定性的的基础上上进一步步加

25、强和和提高组组织结构构的适应应性。2组织织结构设设计的重重点进行组织织结构设设计应把把握以下下重点：（1）组组织的目目标，使使组织内内部各部部门在公公司整体体经营目目标下，充分发发挥能力力以达成成各自目目标，从从而促进进公司整整体目标标的实现现。（2）组组织的成成长，考考虑公司司的业绩绩、经营营状况与与持续成成长。（3）组组织的稳稳定，随随着公司司的成长，逐步调调整组织织结构是是必要的的，但经经常的组组织、权权责、程程序变更更会动摇摇员工的的信心，产产生离心心力，因因此应该该保证组组织的相相对稳定定。（4）组组织的精精简，组组织机构构精简、人员精精干有助助于资源源的合理理配置，实实现工作作的高

26、效率。（5）组组织的弹弹性，主主要指部部门结构构和职位位具有一一定的弹弹性，既既能保持持正常状状况下的的基本形形式，又又能适应应内、外外部各种种环境条条件的变变化。（6）组组织的分分工协作作，只有有各部门门之间以以及部门门个人之之间的工工作能协协调配合合，才能能实现本本部门目目标，同同时保证证整个组组织目标标的实现现。（7）指指挥的统统一性，工工作中的的多头指指挥使下下属无所所适从，容容易造成成混乱的的局面。（8）权权责的明明确性，权权力或职职责不清清将使工工作发生生重复或或遗漏、推诿现现象，这这样将导导致员工工挫折感感的产生生，造成成工作消消极的局局面。（9）流流程的制制度化、标准化化与程序

27、序化，明明确的制制度与标标准作业业以及工工作的程程序化可可缩短摸摸索的时时间，提提高工作作的效率率。三、组织织结构设设计的程程序企业组织织结构的的设计只只有按照照正确的的程序进进行，才才能达到到组织设设计的高效化化。组织织结构设设计的程程序如下下。1业务务流程的的总体设设计业务流程程设计是是组织结结构设计计的开始始，只有有总体业业务流程程达到最最优化，才才能实现现企业组组织高效效化。业务流程程是指企企业生产产经营活活动在正正常情况况下，不不断循环环流动的的程序或或过程。企业的的活动主主要有物物流、资资金流和和信息流流，它们们都是按按照一定定流程流流动的。企业实实现同一一目标，可可以有不不同的流

28、流程。这这就存在在一个采采用哪种种流程的的优选问问题。因因此，在在企业组组织结构构设计时时，首先先要对流流程进行行分析对对比、择优确确定，即即优化业业务流程程。优化化的标准准是：流流程时间间短，岗岗位少，人人员少，流流程费用用少。业务流程程包括主主导业务务流程和和保证业业务流程程。主导导业务流流程是产产品和服服务的形形成过程程，如生生产流程程；保证证业务流流程是保保证主导导业务流流程顺利利进行的的各种专专业流程程，如物物资供应应流程、人力资资源流程程、设备备工具流流程等。首先，要要优化设设计的是是主导业业务流程程，使产产品形成成的全过过程周期期最短、效益最最高；其其次，围围绕主导导业务流流程，

29、设设计保证证业务流流程；最最后，进进行各种种业务流流程的整整体优化化。2按照照优化原原则设计计岗位岗位是业业务流程程的节点点，又是是组织结结构的基基本单位位。由岗岗位组成成车间、科室，再再由车间间、科室室组成各各个子系系统，进进而由子子系统组组成全企企业的总总体结构构。岗位位的划分分要适度度，不能能太大也也不能太太小，既既要考虑虑流程的的需要，也也要考虑虑管理的的方便。3规定定岗位的的输入、输出和和转换岗位是工工作的转转换器，就就是把输输入的业业务，经经过加工工转换为为新的业业务输出出。通过过输入和和输出就就能从时时间、空空间和数数量上把把各岗位位纵横联联系起来来，形成成一个整整体。4岗位位人

30、员的的定质与与定量定质就是是确定本本岗位需需要使用用的人员员的素质质。由于于人员的的素质不不同，工工作效率率就不同同，因而而定员人人数也就就不同。人员素素质的要要求主要要根据岗岗位业务务内容的的要求来来确定。要求太太高，会会造成人人员的浪浪费；要要求太低低，保证证不了正正常的业业务活动动和一定定的工作作效率。定量就是是确定本本岗位需需用人员员的数量量。人员员数量的的确定要要以岗位位的工作作业务量量为依据据，同时时也要以以人员素素质为依依据。人人员素质质与人员员数量在在一定条条件下成成反比。定量就就是在工工作业务务量和人人员素质质平衡的的基础上上确定的的。5设计计控制业业务流程程的组织织结构这是

31、指按按照流程程的连续续程度和和工作量量的大小小，来确确定岗位位形成的的各级组组织结构构。整个个业务流流程是个个复杂的的系统，结结构是实实现这个个流程的的组织保保证，每每个部门门的职责责是负责责某一段段流程并并保证其其畅通无无阻。岗岗位是保保证整个个流程实实施的基基本环节节，应该该先有优优化流程程，后有有岗位，再再组织车车间、科科室，而而不是倒倒过来。流程是是客观规规律的反反映，因因人设机机构，是是造成组组织结构构设置不不合理的的主要原原因之一一，必须须进行改革革。以上5个个步骤，既既有区别别又有联联系，必必须经过过反复的的综合平平衡、不不断地修正，才能获获得最佳佳效果。四、常见见的企业业组织结

32、结构类型型企业组织织结构的的主要类类型有以以下几种种。1直线线制直线制是是企业发发展初期期一种最最简单的的组织结结构，如如图1-1所示示。图1-11 直直线制组组织结构构图（1）特特点。领领导的职职能都由由企业各各级主管管一人执执行，上上下级权权责关系系呈一条条直线。下属单单位只接接受一个个上级的的指令。（2）优优点。结结构简化化，权力力集中，命命令统一一，决策策迅速，责责任明确确。（3）缺缺点。没没有职能能机构和和职能人人员当领领导的助助手。在在规模较较大、管管理比较较复杂的的企业中中，主管管人员难难以具备备足够的的知识和和精力来来胜任全全面的管管理，因因而不能能适应日日益复杂杂的管理理需要

33、。这种组织织结构形形式适合合于产销销单一、工艺简简单的小小型企业业。2职能能制职能制组组织结构构与直线线制恰恰恰相反。它的组组织结构构如图11-2所所示。（1）特特点。企企业内部部各个管管理层次次都设职职能机构构，并由由许多通通晓各种种业务的的专业人人员 组成。各职能能机构在在自己的的业务范范围内有有权向下下级发布布命令，下下级都要要服从各各职能部部门的指指挥。（2）优优点。不不同的管管理职能能部门行行使不同同的管理理职权，管管理分工工细化，从从而能大大大提高高管理的的专业化化程度，能能够适应应日益复复杂的管管理需要要。（3）缺缺点。政政出多门门，多头头领导，管管理混乱乱，协调调困难，导导致下

34、属属无所适适从；上上层领导导与基层层脱节，信信息不畅畅。图1-22 职职能制组组织结构构图3直线线职能制制直线职能能制吸收收了以上上两种组组织结构构的长处处而弥补补了它们们的不足足，如图图1-33所示。图1-33直线职职能式组组织结构构图（1）特特点。企企业的全全部机构构和人员员可以分分为两类类：一类类是直线线机构和和人员；另一类类是职能能机构和和人员。直线机机构和人人员在自自己的职职责范围围内有一一定的决决策权，对对下属有有指挥和和命令的的权力，对对自己部部门的工工作要负负全面责责任；而而职能机机构和人人员，则则是直线线指挥人人员的参参谋，对对直线部部门下级级没有指指挥和命命令的权权力，只只

35、能提供供建议和和在业务务上进行行指导。（2）优优点。各各级直线线领导人人员都有有相应的的职能机机构和人人员作为为参谋和和助手，因因此能够够对本部部门进行行有效的的指挥，以以适应现现代企业业管理比比较复杂杂和细致致的特点点；而且且每一级级又都是是由直线线领导人人员统一一指挥，满满足了企企业组织织的统一一领导原原则。（3）缺缺点。职职能机构构和人员员的权利利、责任任究竟应应该占多多大比例例，管理理者不易易把握。直线职能能制在企企业规模模较小、产品品品种简单单、工艺艺较稳定定又联系系紧密的的情况下下，优点点较突出出；但对对于大型型企业，产产生或服服务品种种繁多、市场变变幻莫测测，就不不适应了了。4事

36、业业部制事业部制制是目前前国外大大型企业业通常采采用的一一种组织织结构。它的组组织结构构如图11-4所所示。图1-44 事事业部制制组织结结构图（1）特特点。把把企业的的生产经经营活动动，按照照产品或或地区的的不同，建建立经营营事业部部。每个个经营事事业部是是一个利利润中心心，在总总公司领领导下，独独立核算算、自负盈盈亏。（2）优优点。有有利于调调动各事事业部的的积极性性，事业业部有一一定经营营自主权权，可以以较快地地对市场场做出反反应，一一定程度度上增强强了适应应性和竞竞争力；同一产产品或同同一地区区的产品品开发、制造、销售等等一条龙龙业务属属于同一一主管，便便于综合合协调，也也有利于于培养

37、有整体体领导能能力的高高级人才才；公司司最高管管理层可可以从日日常事务务中摆脱脱出来，集集中精力力研究重重大战略略问题。（3）缺缺点。各各事业部部容易产产生本位位主义和和短期行行为；资资源的相相互调剂剂会与既既得利益益发生矛矛盾；人人员调动动、技术术及管理理方法的的交流会会遇到阻阻力；企企业和各各事业部部都设置置职能机机构，机机构容易易重叠，且费用增大。事业部制制适用于于企业规规模较大大、产品种种类较多多、各种产产品之间间的工艺艺差别较较大、市场变变化较快快及要求适适应性强强的大型型联合企企业。5模拟拟分散管管理制模拟分散散管理制制又叫模模拟事业业部制，是是介于直直线职能能制与事事业部制制之间

38、的的一种组组织结构构。（1）特特点。它它并不是是真实地地在企业业中实行行分散管管理，而而是进行行模拟式式独立经经营、单单独核算算，以达达到改善善经营管管理的目目的。具具体做法法是：按照某某种标准准将企业业分成许许多“组织单单位”，将这些些单位视视为相对对独立的的“事业”，它们拥有有较大的的自主权权和自己己的管理理机构，相相互之间间按照内内部转移移价格进进行产品品交换并并计算利利润，进进行模拟拟性的独独立核算算，以促促进经营营管理的的改善。（2）优优点。简简化了核核算单位位，在一一定程度度上能够够调动各各组织单单位的积积极性。（3）缺缺点。各各模拟单单位的任任务较难难明确，成成绩不易易考核。它一

39、般适适用于生生产过程程具有连连续性的的大型企企业，如如钢铁联联合公司司、化工工公司等等，这些些企业由由于规模模过于庞庞大，不不宜采用集集权的直直线职能能制，而而其本身身生产过过程的连连续性又又使经营营活动的的整体性性很强且且不宜采采用分权权的事业业部制。6矩阵阵制矩阵制企企业组织织结构如如图1-5所示示。图1-55 矩矩阵制组组织结构构图（1）特特点。既既有按照照管理职职能设置置的纵向向组织系系统，又又有按照照规划目目标（产产品、工工程项目目）划分分的横向向组织系系统，两两者结合合，形成成一个矩矩阵。横横向系统统的项目目组所需需工作人人员从各各职能部部门抽调调，这些些人既接接受本职职能部门门的

40、领导导，又接接受项目目组的领领导，一一旦某一一项目完完成，该该项目组组就撤销销，人员员仍回到到原职能能部门。（2）优优点。加加强了各各职能部部门间的的横向联联系，便便于集中中各类专专门人才才加速完完成某一一特定项项目，有有利于提提高成员员的积极极性。在在矩阵制制组织结结构内，每每个人都都有更多多机会学学习新的的知识和和技能，因因此有利利于个人人发展。（3）缺缺点。由由于实行行项目和和职能部部门双重重领导，当当两者意意见不一一致时令令人无所所适从；工作发发生差错错也不容容易分清清责任；人员是是临时抽抽调的，稳稳定性较较差；成成员容易易产生临临时观念念，影响响正常工工作。它适用于于设计、研制等等创

41、新型型企业，如如军工、航空航航天工业业的企业业。7多维维立体制制多维立体体制组织织结构是是在矩阵阵型组织织结构的的基础上上发展起起来的。它的组组织结构构如图11-6所所示。图1-66 多多维立体体制组织织结构图图多维立体体制组织织结构是是系统理理论在管管理组织织中的一一种应用用。主要要包括：（1）按按产品划划分的事事业部产品品事业利利润中心心。（2）按按职能划划分的专专业参谋谋机构专业业成本中中心。（3）按按地区划划分的管管理机构构地区区利润中中心。通过多维维立体结结构，可可以把产产品事业业部经理理、地区区经理和和总公司司参谋部部门这三三者较好好地统一一和协调调成管理理整体。该种组组织结构构形

42、式适适合于规规模巨大大的跨国国公司或或跨地区区公司。五、组织织结构图图的制作作企业中所所有的工工作都确确定后，有有必要明明确分工工，形成成职能部部门，并并描绘出出组织结结构图。该图描描述了企企业中各各项工作作的关系系，同时时也是管管理体制制和管理理模式的的反映，如如图1-7所示示。图1-77 某某企业的的组织结结构图制作图表表时应考考虑以下下几个问问题：（1）图图表的主主题。确确定图表表的范围围，是一一个系统统、一个个部门、一个地地区，还还是整个个公司的的组织结结构图。（2）简简洁明了了。尽量量使图表表简洁清清楚，强强调主要要机构。（3）名名称。用用职务名名称来描描述工作作水平和和职能，如如“

43、主管”是不明确确的，要要尽可能能说明责责任，如如“行政主主管”；含义义较明朗朗的，不不必进一一步阐明明，如“总经理理”或“秘书”。（4）次次序。不不要先写写组织中中的人员员名称，首首先要确确定职能能，然后后再将负负有相应应责任的的人名填填上去。（5）职职务。在在一个矩矩形框里里描述组组织各部部门的职职务。（6）等等级。用用垂直线线描述不不同等级级的相关关工作，用用水平线线描述相相似等级级的工作作。（7）职职权。用用水平直直线或垂垂直线表表示直接接权力，用用点线表表示间接接权力。在一个有有活力的的组织里里，图表表会非常常复杂，因因为可能能会有双双重的关关系存在在。例如如，一个个设计工工程师也也许

44、既要要向工程程经理汇汇报，又又要向负负责审核核和管理理的首席席工程师师汇报，这这种类型型的组织织叫做“矩阵组组织”。现在在有越来来越多的的企业使使用这种种组织结结构，尤尤其在工工程施工工和高科科技行业业里。思考与讨讨论1在设设计组织织结构时时，如何何平衡管管理幅度度与管理理层次？2谈谈谈你对我我国传统统组织结结构改革革方向的的思考。实训题分别调查查工业企企业、商商业企业业和行政政事业单单位的组组织结构构，画出出其组织织结构图图，并进进行对比比。案例分析析简单化分分权的陷陷阱上海某化化工生产产企业（以以下用“M企业”代称），是是一个年年产值33.4亿亿元的企企业，下下面有55个“事业部部”（实际

45、际上是以以车间为为主体的的小业务务部）。19996年前前，M企业有有6个职职能部门门和7个个车间，其其中市场场部是企企业的龙龙头部门门，全厂厂10000多多名职工工全靠市市场部的的10多多个人拿拿订单吃吃饭。随随着市场场竞争的的加剧，市市场部的的订单不不能满足足生产的的需要，于于是个别别车间依依靠自己己的力量量，在市市场上拉拉零活。渐渐地地，统一一的经营营体制被被打破，车车间逐渐渐成为经经营性主主体。但但因为订订单主要要是由各各车间自自己争取取来的，总总部也在在生产及及质量管管理等方方面逐渐渐失去实实际控制制。在这这种变化化的过程程中，总总部相关关部门和和车间之之间经常常发生管管理冲突突本质质

46、上是集集权与分分权之间间的冲突突。到119966年，M企业对对业务部部门进行行了重组组，并重重新设计计了组织织结构：将7个个车间重重组为55个独立立的产品品部门，并并分别称称为事业业部；取取消了市市场部、生产管管理部、技术质质量部，相相应工作作和权利利下放给给各事业业部，总总部仅保保留了原原办公室室、人事事部和财财务部，并并增设综综合管理理部，负负责一般般性的协协调和统统计工作作。事业业部自主主经营、自我发发展，总总部仅从从其业务务收入中中提存115%。南京某安安全和环环保工程程公司（以以下用“Y企业”代称），原原有100个二级级业务部部门，在在经营上上采取“双重经经营”的模式式，即以以公司层

47、层面的经经营为主主，以各各业务部部门的经经营参与与为辅。在双重重经营模模式下，公公司和业业务部门门处于一一种暂时时的集/分权平平衡上，但但是，随随着业务务部门在在经营中中的贡献献逐渐增增大，公公司层面面的经营营逐渐失失去地位位，业务务部门和和公司层层面的有有关职能能部门之之间的管管理冲突突开始出出现，到到20003年，激激化程度度已相当当严重。此时，恰恰逢国家家进一步步要求企企业改制制，而且且Y企业又又是国资资退出的的对象，于于是Y企业没没有继续续演化为为“业务部部门类公公司管理理”的强分分权模式式，而是是直接对对业务部部门进行行改制，把把业务部部门分别别改制为为子公司司。Y公司的的10个个主要业业务部门门，经重重组后，已已经改为为7个子子公司了了。与此此同时，总总部赋予予子公司司独立经经营、生生产自主主权，总总部的相相应功能能一次性性弱化，相相关部门门得到撤撤并。分析：1案例例中的两两个企业业原先采采用的是是什么样样的组织织结构形形式？2M企企业和YY企业为为什么要要进行组组织结构构调整，调调整后的的组织结结构形式式有哪些些优势 和不不足？3企业业在进行行组织结结构设计计时应注注意哪些些问题？任务二 进行行岗位分分析知识目标标 了解岗位位分析的的内容 熟悉岗位位分析