广西创新港湾公司生产管理制度.docx

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1、广西创新新港湾工工程有限限公司生产管理理制度北大纵横横管理咨咨询公司司第一章项项目启动动3第二章生生产准备备工作5第三章生生产计划划与进度度控制7第四章完完工组织织和评价价项目9第五章生生产中心心对项目目的管理理11第六章项项目部内内部管理理11第七章附附则12附件相关关的操作作细则及及表单12项目部生生产技术术资料处处理办法法12候选项目目经理评评价表13施工前期期通常情情况下应应进行的的工作15创新港湾湾工程有有限责任任公司图图书资料料管理办办法18创新港湾湾工程有有限责任任公司宿宿舍管理理办法19广西创新新港湾工工程有限限公司施施工总结结报告模模板20施工联系系单21施工情况况报告表表2

2、2施工交接接班记录录卡23故障记录录分析表表24施工计录录表25钻孔记录录表26钻孔记录录表26设备验收收单27第一章 项目目启动第一条 项目启启动时间间项目启动动一般在在公司中中标或工工程合同同签订后后，开始始项目的的启动工工作。特特殊情况况下，按按总经理理提出的的时间开开展项目目启动工工作。第二条 项目经理理选拔方方式本公司项项目经理理选择方方式分两两种方式式：竞聘聘上岗和和总经理理提名选选择方式式。一、 竞聘上岗岗是指公公司有新新项目时时，向潜潜在的候候选项目目经理发发出定向向招聘信信息，提提供与项项目有关关的技术术资料，候选项项目经理理各自独独立做出出施工方方案，公公司高层层经过对对方

3、案的的评审，最终决决定项目目经理的的方式。二、 总经理提提名选择择方式是是指公司司有新项项目时，总经理理提名项项目经理理候选人人，经董董事长审审批决定定项目经经理的选选拔方式式。三、 公司内部部有资格格做项目目经理的的员工都都可以竞竞聘上岗岗。四、 已有项目目管理经经验的候候选人同同等条件件下可以以优先选选聘为项项目经理理。第三条 项目经理理储备人人才管理理一、 项目经理理资格认认定由人人力资源源部负责责组织落落实。人人力资源源部要负负责建立立公司项项目经理理候选人人才库，为公司司发展储储备人才才。二、 项目经理理储备人人才的名名单要严严格保密密，仅限限以下人人员知晓晓董事长、总经理理、生产产

4、总监、人力资资源部经经理三、 人力资源源部要为为项目经经理和储储备人才才设计成成长需要要的培训训课程，定期对对其进行行培训。培训面面适当扩扩大，要要包括一一些没列列入储备备人才计计划的其其他人员员。四、 培训方式式可以采采用看录录像、定定期列出出读书计计划、外外出培训训、听讲讲座等方方式。五、 人力资源源部经理理要密切切关注储储备人才才的绩效效考核结结果，要要每季度度向董事事长、总总经理、生产总总监汇报报储备人人才的绩绩效考评评结果。六、 储备人才才实行动动态调整整，不合合格的人人才要秘秘密从名名单中除除去。第四条 项目经理理竞聘选选拔的组组织机构构一、 公司要成成立项目目经理选选拔小组组，选

5、拔拔小组负负责评估估项目成成员的竞竞聘方案案，提出出评价意意见，提提交董事事长审批批。二、 项目经理理选拔小小组成员员由以下下人员担担任：总经理、总工程程师、生生产总监监、人力力资源部部经理、财务部部经理。第五条 总经理提提名选拔拔一般要要经过小小组成员员讨论后后提出候候选名单单，小组组成员包包括以下下人员：总经理、生产总总监、总总工程师师、人力力资源部部经理第六条 项目经理理竞聘支支持一、 公司各职职能部门门要对参参加竞聘聘的员工工提供支支持服务务，对公公司同意意参加竞竞聘的公公司员工工要尽可可能提供供支持。二、 公司各部部门提供供的资料料要交人人力资源源部，由由人力资资源部向向参加竞竞聘的

6、员员工统一一提供资资料。三、 公司各部部门提供供的具体体支持内内容如下下：1、 财务部负负责提供供类似项项目的成成本核算算、资金金需求资资料。2、 生产中心心负责提提供类似似项目的的生产物物料消耗耗情况、设备运运行情况况、新项项目使用用的设备备情况、技术方方案等资资料。3、 总工室负负责提供供项目的的技术咨咨询。4、 供应部负负责提供供物料供供应情况况的说明明。5、 经营部负负责提供供从客户户方收集集的各种种技术资资料和项项目情况况介绍。6、 人力资源源部经理理负责提提供公司司现有的的人力储储备和可可能调剂剂的人力力情况。7、 办公室负负责提供供专用笔笔记本，事后收收回，人人力资源源部要在在每

7、日下下班后收收回候选选人的笔笔记本，上班后后再发给给候选人人。四、 生产总监监负责确确定给候候选人提提供那个个项目的的资料。五、 各职能部部门对提提供的技技术资料料要采取取保密措措施，严严禁复制制或带出出公司。候选人人的方案案必须在在公司内内部电脑脑打印，信息管管理员要要帮助候候选人采采取加密密措施。六、 人力资源源部要和和候选人人签订保保密协议议，明确确候选人人对公司司秘密的的保密责责任。第七条 项目经理理选拔的的考评内内容一、 项目经理理的竞聘聘施工方方案一般般要包括括以下内内容：工期、成成本、资资金、主主要人员员、设备备、拟采采用的技技术方案案。评分分办法见见附表二、 竞聘生产产方案要要

8、简洁、明了、实用，尽量减减少大话话、空话话，只要要就关键键问题提提出解决决方案即即可。第八条 项目经理理的选拔拔程序一、 竞聘选择择程序1、 公司新项项目启动动，人力力资源部部经理提提出可以以参加竞竞聘的人人员名单单，经总总经理审审批通过过后，人人力资源源部经理理要按名名单询问问候选人人是否有有意参加加竞聘。2、 准备参加加竞聘的的公司员员工要在在规定的的时间向向人力资资源部报报名，人人力资源源部要通通知各职职能部门门，各部部门要做做好对候候选人的的支持。3、 候选人根根据自己己的需要要到人力力资源部部查找资资料。4、 候选人要要在规定定的时间间内密封封后提交交报告，逾期不不提供的的视同放放弃

9、参加加竞聘的的权利。5、 竞聘选拔拔小组成成员要在在相对封封闭的环环境内评评估竞聘聘报告，一般要要在一天天内提出出候选人人排序名名单。6、 董事长根根据候选选人排序序名单和和评价情情况，决决定最终终的项目目经理。7、 人力资源源部根据据董事长长的决定定，发出出人员任任免通知知。二、 总经理提提名选拔拔程序1、 人力资源源部提出出可以选选择的候候选项目目经理名名单，提提交小组组成员讨讨论。2、 小组成员员讨论后后，总经经理在充充分听取取小组成成员的意意见后，提出候候选人。3、 总经理要要和候选选人商谈谈，提出出公司对对新项目目的各项项期望指指标。4、 总经理和和候选人人协商一一致后，向董事事长提

10、出出候选名名单。5、 董事长根根据总经经理的提提名，决决定是否否批准候候选人成成为项目目经理。6、 人力资源源部根据据董事长长的决定定，发出出人员任任免通知知。第九条 项目部管管理团队队的建立立一、 项目经理理任命后后，要立立即提出出一个项项目部管管理团队队名单交交人力资资源部，人力资资源部要要根据名名单征求求意见后后，立即即办理人人员调动动手续，保证项项目管理理团队的的尽快建建立。二、 项目部管管理团队队建立后后，项目目经理要要召开项项目部管管理会议议，安排排部署下下一步的的工作。第十条 项目任务务下达一、 生产总监监要根据据和项目目经理达达成的项项目各项项指标，拟定项项目任务务书，由由总经

11、理理代表公公司签发发后交项项目经理理，。二、 项目部要要按下达达的项目目任务书书完成生生产，各各职能部部门按此此进行控控制。三、 各项指标标严格保保密，项项目任务务书严禁禁不相关关的人接接触。第二章 生产产准备工工作第一条 客户关系系和技术术资料移移交一、 项目部成成立后，经营部部要负责责向项目目部移交交客户关关系，向向项目部部管理团团队介绍绍项目的的情况和和可能出出现的问问题。二、 客户关系系包括以以下内容容1、 本公司已已撑握的的客户方方项目部部管理团团队的名名单、职职位、个个性、爱爱好、价价值观。2、 客户在项项目管理理、资金金管理方方面的关关键业务务程序。3、 客户方公公司发展展历程、

12、比较成成功的事事迹、客客户员工工比较骄骄傲的事事件等。4、 业主的相相关资料料。5、 当地的风风俗习惯惯。三、 生产中心心要负责责移交技技术资料料，具体体包括以以下内容容1、 地质、水水文、自自然气候候等特点点。2、 施工图纸纸。3、 施工坐标标等内容容。四、 在条件允允许的情情况下，经营部部要向项项目经理理介绍客客户项目目部管理理团队，帮助项项目经理理尽快和和客户建建立比较较好的业业务关系系。第二条 项目生产产准备工工作计划划编制一、 项目部管管理团队队建立后后，项目目经理要要组织团团队成员员编写项项目生产产准备工工作计划划，项目目准备工工作计划划要就以以下工作作做出安安排：1、 设备选型型

13、、安装装、调试试计划2、 生产工人人选拔、招聘、培训计计划3、 生产准备备期间材材料需求求计划4、 生产准备备期间资资金计划划5、 其他开工工准备工工作计划划。二、 项目部要要将项目目生产准准备工作作计划报报生产中中心和总总经理审审核，董董事长审审批后下下发执行行。三、 各职能部部门要按按照审批批后的项项目生产产准备工工作计划划为项目目部提供供所需的的物资、设备、人员和和资金等等。第三条 施工方案案编制一、 项目经理理要组织织项目管管理团队队编制施施工方案案，完成成后经总总工程师师审核，总经理理批准后后执行。二、 总工室要要对项目目部编制制施工方方案提供供技术支支持。第四条 分包商确确定一、

14、公司需要要将部分分工程外外包其他他施工单单位的情情况下，应该在在开工前前选定分分包商。二、 生产中心心负责组组织选择择分包商商，生产产中心要要严格审审查分包包商的实实力（包包括财力力、施工工装备、人员素素质和管管理经验验），要要特别注注意拟投投入工地地的人员员和装备备，要对对分包商商的信誉誉、实力力、设备备等方面面做出评评估，选选出合格格分包商商，提出出书面报报告，经经过总经经理审核核，董事事长审批批确定。三、 生产中心心负责代代表公司司和分包包商签订订合同，项目部部派人参参加合同同谈判。四、 分包合同同签订后后，生产产中心要要将分包包商的有有关资料料移交项项目部。第五条 项目生产产计划编编制

15、一、 项目部在在施工准准备期间间要编制制整个项项目的生生产计划划，分阶阶段安排排项目的的生产活活动。根根据工程程量和合合同时间间对未来来项目的的物资需需求、资资金需求求、生产产班次、工作量量等工作作内容做做出安排排。二、 在有分包包商的情情况下，项目部部应要求求分包商商同时编编制分包包商的生生产计划划，将分分包商的的生产计计划纳入入项目部部的生产产计划统统一上报报审批。三、 生产中心心负责审审核项目目部的生生产计划划，审核核通过后后报总经经理审核核，最后后由董事事长审批批。四、 项目部要要按批准准的生产产计划安安排以后后的生产产活动，生产进进度累计计误差超超过100以后后要要提提出新的的解决方

16、方案，报报生产中中心重新新审核批批准。第六条 项目部办办公场所所建立和和项目开开工手续续办理项目部成成立后，项目部部要尽快快派人到到项目部部所在地地建立生生产基地地，为项项目开工工生产做做准备，详细内内容见附附件施施工前期期通常情情况下应应进行的的工作第七条 项目生产产人员选选调一、 人力资源源部负责责按照项项目生产产准备工工作计划划为项目目部选拔拔生产人人员，按按计划要要求的时时间及时时配备到到位。二、 人力资源源部在选选配人员员时，要要注意新新老人员员搭配，项目部部的有经经验的操操作工人人占总工工人的比比例不得得低于330 。三、 公司现有有的熟练练操作工工人不足足时，人人力资源源部要负负

17、责从其其他项目目部抽调调人员，同时为为其他项项目部补补充新人人。四、 新人上岗岗前，人人力资源源部要负负责对其其进行基基本操作作知识和和安全知知识的培培训，培培训的方方式可以以采取看看操作录录像的方方式进行行。五、 项目部要要对新入入公司的的人员进进行操作作技能的的培训，并且要要为新人人指定师师傅，要要求师傅傅在短期期内把新新人培训训合格。六、 对于项目目部制人人员，人人力资源源部委托托项目部部负责招招聘，并并且负责责对新人人做上岗岗前的操操作知识识、安全全知识、操作技技能的培培训。七、 人力资源源部要对对项目部部招聘人人员的工工作提供供指导和和帮助。第八条 项目设备备的组装装调试一、 项目部

18、在在必要的的人员到到位后，要立即即开展设设备的组组装工作作，按照照批准的的设备配配套方案案组装设设备。二、 如果项目目部技术术能力不不足，总总工室要要派人现现场提供供技术支支持。三、 设备组装装完成后后，要进进行试运运行，生生产中心心、总工工室派人人到现场场进行验验收，并并且在设设备安装装验收书书上签字字。第九条 项目部建建立外围围相关部部门的联联系一、 项目部管管理团队队到达项项目驻地地后，要要立即和和甲方建建立工作作联系，以便于于协调工工作。二、 项目部联联系时要要做好以以下工作作：1、 业主、公公安、海海事、甲甲方等相相关部门门的办公公地址、办公电电话、主主要管理理人员和和技术人人员的移

19、移动电话话等内容容制作表表格交项项目部的的管理团团队的每每一位成成员，办办公室也也要张贴贴并存档档备查。2、 项目部还还要把项项目部办办公地址址、办公公电话、主要管管理人员员和技术术人员的的移动电电话等内内容制作作表格，尽可能能分发到到甲方关关键管理理人员和和甲方的的办公室室。项目目部还要要把开户户银行、帐号制制表交甲甲方财务务人员3、 如果有分分包商的的情况下下，项目目部还要要做好分分包商的的联系工工作。第十条 申请开工工一、 项目部开开工前准准备工作作完成后后，要提提交申请请开工报报告，向向甲方申申请开工工。二、 项目部经经理负责责催办开开工手续续。第三章 生产产计划与与进度控控制第一条

20、技术交底底一、 开工前，项目部部要主动动联系甲甲方技术术人员对对项目部部的施工工主管、施工技技术员及及其他相相关管理理人员进进行技术术交底，使管理理人员和和技术人人员明白白生产的的技术要要求。二、 项目部施施工主管管要负责责对各自自的班组组成员进进行技术术交底，明确生生产的技技术要求求和操作作要领。第二条 生产进度度计划编编制一、 项目部每每月255日前要要编制好好下月的的生产进进度计划划，报生生产中心心审核，生产中中心审核核无误后后，要报报总经理理和董事事长审批批。二、 项目部要要按批准准的月进进度计划划进行生生产，施施工主管管每周五五要编制制下周生生产计划划，经项项目经理理批准后后执行。三

21、、 机电主管管要负责责编制周周设备维维护计划划，经项项目经理理批准后后执行。第三条 工作面协协调一、 项目部经经理要负负责和甲甲方协调调，要求求甲方按按时提供供工作面面，防止止出现停停工的情情况。二、 由于甲方方原因导导致生产产停工，项目经经理要和和甲方协协调，追追索误工工损失。第四条 生产作业业管理一、 项目部施施工主管管负责按按计划组组织生产产和管理理生产活活动，要要经常巡巡查工人人的生产产操作活活动，指指导工人人正确操操作。二、 对生产中中出现的的故障和和异常情情况，施施工主管管要组织织工人排排除故障障，并且且对异常常情况做做出预防防措施。情况严严重的情情况下要要及时报报告项目目经理。三

22、、 施工主管管要对生生产中的的违反操操作规范范的行为为及时制制止，否否则要承承担连带带责任。对不听听劝阻的的人，施施工主管管有权停停止其工工作并且且报项目目经理做做出处理理。四、 机电主管管要巡查查设备运运行情况况，对设设备巡行行的异常常情况记记录到机机器运转转及故障障登记表表。五、 当设备出出现故障障时，机机电主管管要及时时组织机机电工进进行抢修修，对不不能处理理的故障障要立即即报告项项目经理理，项目目经理负负责和公公司生产产中心和和总工室室联系，取得技技术支持持。必要要时可以以要求派派人到现现场解决决问题。第五条 生产现场场表单记记录和交交回一、 钻机手在在钻孔、装药完完毕负责责登记钻钻孔

23、记录录表，下下班后要要交钻机机组组长长，钻机机组长汇汇总签字字后交施施工主管管，施工工主管负负责签字字后交项项目部办办事员。二、 火工组组组长要负负责记录录火工品品进出使使用记录录表，汇汇总后经经施工主主管签字字后交项项目部办办事员。三、 施工主管管要负责责登记施施工日志志，记录录生产中中出现的的问题和和故障，留在生生产现场场备查。四、 施工技术术员在下下班前负负责填写写交接班班登记表表，签字字后交施施工主管管签字，办理交交接手续续。五、 施工技术术员负责责登记施施工记录录表，下下班前交交施工主主管签字字，由施施工主管管交办公公室办事事员。六、 机电工负负责登记记机器运运转和故故障登记记表，机

24、机电主管管负责汇汇总，月月底交项项目部办办事员。七、 项目经理理助理要要代表项项目经理理到生产产现场检检查生产产情况，对发现现的问题题要登记记现场检检查表，和施工工主管协协商解决决问题，不能解解决的情情况下要要及时报报告项目目经理。一般一一周至少少一次。第六条 生产记录录整理和和保管项目部办办事员要要负责整整理施工工主管、机电主主管交回回的各种种生产记记录表，项目部部整理后后交生产产中心，具体办办法见附附件生生产文档档管理第七条 生产进度度统计一、 项目部办办事员要要根据生生产现场场交回的的各种文文档统计计生产进进度，编编制施工工进度统统计表，并在生生产进度度形象图图上标出出最新的的工程进进度

25、。二、 每周一，办事员员要编制制实际生生产和计计划生产产进度对对比表（图）和和材料消消耗计划划和实际际对比表表交项目目经理。三、 生产中心心计划调调度员要要负责按按项目部部上报的的生产进进度，编编制实际际生产和和计划生生产进度度对比表表（图）交生产产总监。第八条 生产进度度报告项目部要要按照甲甲方的要要求按时时向甲方方报工程程进度，不得延延迟导致致甲方催催要或投投诉。第九条 生产进度度分析控控制一、 项目经理理每周要要分析生生产进展展情况，根据实实际进度度和计划划进度的的偏差、有关项项目生产产最新情情况，对对下一步步生产活活动做出出新的安安排。二、 项目经理理要定期期召开项项目管理理例会，研讨

26、生生产中出出现的问问题，提提出解决决办法，在生产产中贯彻彻落实。第十条 生产成本本分析控控制财务部每每月要分分析各项项目成本本计划执执行情况况，提交交计划成成本和实实际成本本对比分分析表，供项目目经理在在生产中中决策。第十一条 生产进度度验收一、 月底，项项目部要要按合同同约定和和甲方的的要求向向甲方提提交进度度月报，要求甲甲方按时时确认已已完工程程，同时时要填写写工程量量签收单单，和甲甲方办理理工程结结算手续续。二、 项目经理理是进度度工程量量确认和和进度款款结算的的主责任任人，负负责和甲甲方协调调办理验验收和结结算手续续。第十二条 生产进度度款回收收一、 项目经理理负责按按公司规规定的回回

27、收工程程款的比比例和甲甲方催收收工程款款，要采采取各种种方式保保证按时时回收工工程款。二、 项目部出出纳负责责办理具具体收款款手续。第十三条 生产计划划变更一、 当项目的的生产环环境、生生产条件件发生很很大变化化时，项项目经理理可以申申请变更更生产计计划，向向生产中中心提交交变更生生产计划划的申请请并附变变更后的的生产计计划，生生产中心心审核后后报总经经理审查查，经董董事长审审批后按按变更后后的计划划执行。二、 生产计划划变更一一般不得得和合同同中的条条款相抵抵触，更更不得拖拖延工期期。三、 由于甲方方原因导导致生产产不能进进行，并并且预计计在较长长一段时时间内也也不能好好转，项项目经理理要和

28、甲甲方协商商变更合合同。第十四条 分包商管管理一、 分包商的的生产进进度是项项目部生生产进度度不可分分割的一一部分，项目部部要加强强对分包包商的管管理，以以保证总总的工程程进度的的按时完完成。二、 项目部编编制月生生产计划划时，同同时也要要求分包包商编制制月生产产计划，项目经经理负责责审核分分包商的的月生产产计划，主要审审核分包包商的生生产进度度是否和和项目部部进度一一致。三、 项目部要要根据分分包商的的进度计计划，提提出分包包商进度度款付款款计划。四、 项目部要要根据甲甲方和项项目部生生产管理理的需要要，要求求分包商商定期向向项目部部报送生生产实际际进度。五、 项目经理理或项目目经理助助理要

29、定定期到分分包商生生产现场场检查分分包商的的生产进进度，对对分包商商生产质质量、进进度、安安全方面面提出要要求，和和分包商商协商解解决问题题。六、 为保证工工程进度度，项目目部要在在力所能能及的范范围内对对分包商商提供支支持。七、 分包商不不能按进进度生产产或不服服从项目目部的管管理，项项目部可可以提请请生产中中心更换换分包商商。第十五条 防热带风风暴的组组织和管管理一、 项目部要要成立防防热带风风暴领导导小组，小组成成员由以以下人员员组成：组长 项目目经理副组长 船船长成员 项目经经理助理理 施工工主管 机电主主管二、 项目部防防热带风风暴领导导小组要要接受业业主（甲甲方）的的防热带带风暴指

30、指挥部的的领导，按防热热带风暴暴指挥部部下发的的“防热带带风暴方方案”拟定项项目部的的防热带带风暴应应急措施施方案，准备防防热带风风暴物资资。三、 项目部的的防热带带风暴应应急措施施方案要要报业主主（甲方方）的防防热带风风暴指挥挥部和生生产中心心，生产产总监要要审核项项目部的的防热带带风暴应应急措施施方案，发现方方案存在在问题要要和项目目部协商商解决，指导项项目部防防热带风风暴工作作。四、 项目部要要有专人人负责收收听天气气预报。把热带带风暴风风路线图图标在热热带风暴暴风位置置图上，在收到到台风警警报后，要随时时向项目目经理和和船长通通报热带带风暴风风情况。五、 项目经理理负责防防热带风风暴工

31、作作的组织织，船长长要对项项目经理理工作给给予积极极支持。六、 防热带风风暴期间间，项目目部要有有专人值值班，各各岗位必必须保证证通讯畅畅通。第四章 完工工组织和和评价项项目第一条 项目完工工计划编编制一、 项目部在在项目结结束前225天，要将项项目完工工计划提提交生产产中心审审核，经经总经理理审核，董事长长审批后后下发执执行。二、 生产中心心也要编编制项目目部工作作完工验验收和后后续管理理计划，为竣工工验收、资产接接管、人人员安排排、生产产文档接接收和处处理做出出综合安安排。第二条 项目竣工工验收一、 项目部经经理要负负责项目目的竣工工验收工工作，负负责协调调好甲方方、监理理公司等等外部关关

32、系，对对验收的的每一个个环节都都要做出出周密、细致的的安排，确保验验收工作作能按时时、按要要求完成成。第三条 项目完工工结算一、 竣工验收收完成后后，项目目经理要要负责办办好项目目完工结结算，甲甲乙双方方明确各各自的债债权债务务以及其其他未完完事项。二、 财务部要要及时把把整个项项目期间间和甲方方结算的的所有明明细资料料整理好好交项目目部，以以便项目目经理和和甲方办办理结算算。三、 项目部出出纳要全全力配合合项目经经理办理理结算，负责结结算工作作的文书书档案工工作。项项目经理理必要时时还可以以要求财财务部派派人现场场提供支支持。第四条 项目竣工工资料移移交一、 项目经理理助理要要负责办办理竣工

33、工资料移移交的工工作，组组织项目目部办事事员及其其他人员员整理竣竣工资料料和其他他在项目目生产期期间产生生的档案案资料的的整理工工作。二、 生产中心心要指导导项目部部整理移移交竣工工资料，收到后后要登记记造册并并且按生生产文档档管理办办法和档档案管理理办法装装订保管管。第五条 项目设备备移交项目部项项目经理理负责设设备的移移交工作作，要配配合生产产中心的的设备接接收人员员办理好好设备移移交手续续。具体体规定见见设备管管理制度度。第六条 项目尾款款回收责责任移交交一、 项目经理理要整理理好竣工工结算资资料，和和财务部部、经营营部办理理尾款回回收手续续，移交交收款责责任。二、 经营部负负责回项项目

34、收尾尾款，财财务部负负责监督督。第七条 项目人员员安排一、 项目部要要妥善做做好项目目部人员员的退场场管理工工作，项项目经理理助理负负责办理理人员退退场的具具体安排排，项目目经理负负责指导导。二、 人力资源源部要对对项目部部的退场场人员安安排提供供支持，对于想想继续到到其他项项目部工工作的人人员要帮帮助调剂剂。三、 对项目制制人员，项目部部要尽量量做到使使这些人人来时顺顺心，走走时高兴兴，为今今后公司司继续使使用这些些人做准准备。四、 项目部还还要做好好留守人人员的思思想、生生活等方方面的安安排，确确保留守守人员能能安心工工作。生生产中心心要负责责对留守守人员的的管理，定期打打电话询询问留守守

35、人员的的工作、生活情情况，节节假日要要对留守守人员表表示慰问问。五、 对回到公公司的人人员，生生产中心心要妥善善安排这这些人员员的休息息和休假假，休假假结束后后，生产产中心要要根据工工作需要要，安排排一些工工作。六、 人力资源源部要对对回到公公司的人人员安排排一些必必要的知知识、技技能培训训，提高高这些人人今后的的工作能能力。第八条 项目的总总结评价价一、 项目结束束后，生生产总监监要组织织项目部部管理团团队成员员、生产产中心、总工室室、供应应部、财财务部、人力资资源部对对项目的的运作情情况进行行总结，项目经经理要负负责提出出总结报报告，交交总经理理和董事事长审阅阅。二、 项目总结结既要由由成

36、功经经验的总总结，又又要有对对失败的的反思。项目总总结要本本着对公公司今后后发展负负责的态态度开展展，要实实事求是是地对问问题深入入剖析，找出问问题的根根源，为为以后的的工作提提供借鉴鉴经验。三、 对项目总总结中参参加成员员提出的的问题，不得追追究责任任。任何何人有错错，只要要在总结结中主动动提出，公司免免于追究究责任，更不得得事后报报复。违违反国家家法律的的除外。第五章 生产产中心对对项目的的管理第一条 培养和指指导项目目经理一、 生产总监监要负责责指导和和培养项项目经理理，为项项目经理理开展工工作创造造一个良良好的工工作环境境，特别别是对初初次做项项目经理理的员工工，生产产总监要要通过各各

37、种方式式定期和和项目经经理沟通通，从工工作、技技术、管管理、沟沟通等方方面对项项目经理理做出指指导。二、 项目经理理有问题题可以主主动和生生产总监监沟通，生产总总监要负负责给予予解释。三、 总经理也也应该负负责对项项目经理理的培养养和指导导，总经经理一般般应采取取非正式式的方式式和项目目经理沟沟通，提提高项目目经理的的管理水水平。第二条 生产定额额制定一、 生产中心心要针对对公司的的生产特特点，编编制出公公司生产产定额编编制办法法，经总总经理审审批后下下发执行行。二、 项目部、财务部部要按照照生产定定额编制制办法的的规定，向生产产中心提提供资料料。三、 生产中心心根据生生产定额额编制办办法编制

38、制出一套套通用生生产定额额，经过过会议讨讨论后下下发执行行。四、 参加生产产定额讨讨论的人人员如下下：董事长、总经理理、总工工程师、生产总总监、项项目经理理。五、 讨论通过过后，董董事长审审批下发发，各项项目部在在开工前前根据通通用定额额编制生生产计划划和预算算，经营营部对外外投标时时据此编编制标书书。六、 生产中心心要根据据施工方方案、岩岩石硬度度、水文文气候等等情况调调整通用用定额，编制项项目部的的生产定定额。生生产中心心要在项项目部开开工生产产后，派派人到现现场调查查，验证证项目部部生产定定额的可可行性。定额编编制完成成后，项项目部在在生产控控制时参参考使用用。七、 公司的通通用生产产定

39、额要要每年更更新一次次，生产产中心要要根据不不断积累累的实际际生产数数据和项项目总结结资料进进行分析析，找出出现行定定额的不不足，不不断改进进，使公公司的生生产定额额制定水水平不断断提高。第三条 生产的检检查指导导一、 生产总监监要定期期到项目目部生产产现场检检查指导导工作，帮助项项目部解解决生产产中出现现的问题题。一般般每个项项目至少少检查一一次，新新项目经经理负责责的项目目部要适适当多一一些。二、 生产总监监要对检检查中发发现的具具有普遍遍性的问问题，要要组织生生产中心心、总工工室人员员讨论，提出解解决方案案，提交交总经理理和董事事长审批批后执行行。第四条 生产计划划的审查查一、 生产中心

40、心负责审审核项目目部的总总体生产产计划、月进度度生产计计划，要要对项目目部生产产计划的的可行性性和合理理性做出出评估，然后提提交总经经理和董董事长审审批。二、 生产总监监是公司司的生产产计划的的最终责责任人，不得因因总经理理、董事事长审批批而减轻轻责任。三、 生产中心心要负责责对公司司的生产产计划监监控，保保证公司司的生产产按计划划进行，发现异异常情况况要提出出解决办办法。第六章 项目目部内部部管理第一条 项目部之之间学习习机制一、 公司各项项目部之之间要建建立起相相互学习习、相互互促进、共同进进步的学学习机制制，生产产中心要要负责组组织推进进这种机机制的正正常运行行。二、 对某一项项目部的的

41、突出的的技术创创新或管管理创新新，生产产中心要要积极推推广，要要组织人人员对创创新活动动进行总总结，并并且组织织公司内内部各项项目部学学习三、 项目经理理要根据据生产情情况选派派项目部部管理团团队中的的成员到到其他项项目部学学习新技技术、新新经验，吸取其其他项目目部的先先进经验验。四、 项目部外外出学习习的员工工的差旅旅费、工工资福利利、伙食食补贴由由派出项项目部负负担，员员工个人人负担的的伙食费费部分由由派出人人员在离离开时结结清。五、 项目部对对公司其其他项目目部派来来观摩学学习的员员工，要要给予支支持，从从生活、学习机机会等方方面提供供方便，不得人人为设置置障碍。第二条 总部对项项目部的

42、的支持一、 总部各职职能部门门在项目目部需要要现场支支持时，要派人人到项目目部提供供支持。二、 总部人员员到项目目部的差差旅费、接待费费要回总总部报销销，不得得在项目目部报销销。三、 总部人员员到项目目部工作作，一般般要在项项目部住住宿、就就餐，除除此以外外不得给给项目部部增加额额外负担担。四、 总部人员员为项目目部协调调关系，接待公公司外的的人员时时，接待待费由行行政级别别高的人人负担，同级别别的由主主导人负负担。第七章 附则第一条 本制度于于颁布之之日起实实施，修修改时由由生产总总监提出出，总经经理审核核，董事事长批准准。第二条 本制度由由生产中中心解释释说明。附件 相相关的操操作细则则及

43、表单单项目部生生产技术术资料处处理办法法候选项目目经理评评价表姓名性别年龄项目名称称学历专业户口所在在地形 象象仪 表表 衣冠冠讲究 整洁洁一般 随便便懒散态 度度 大方方得体 傲慢慢 拘谨谨语 言言 表达达清晰 尚可可 含糊糊不清精神面貌貌与健康康状况 佳 一般般 差直观印象象得分权重：能 力力：口头表达达能力得分标准分：沟通能力力得分标准分：应变能力力得分标准分：综合能力力得分权重：类似经历历：施工主管管经历项目经理理经历其它相关关经历类似经历历得分权重：施工技术术方案：成本单耗耗指标标准分：设备配套套方案标准分：进度指标标标准分：技术方案案可行性性标准分：收款率指指标标准分：人员组织织方

44、案标准分：资金计划划标准分方案综合合得分权重：评分人候选项目目经理综综合评价价表直观形象象评价能力评价价类似经历历评价施工技术术方案评评价综合评价价分数说明：（1） 项目经理理评分表表按五分分制打分分1-远远远不能符符合要求求 2-不太符符合要求求 3-基本符符合要求求 4-较为为符合要要求 55-完全全符合要要求（2） 直观印象象直接打打分，其其他各项项以加权权平均分分为综合合印象分分。综合评价价分由四四项综合合分加权权平均得得候选项项目经理理的综合合得分。施工前期期通常情情况下应应进行的的工作一、签订订合同二、银行行开户三、找住住地，置置办公、生活（炊事）用品，办理暂暂住证。四、到当当地公

45、安安局办爆爆破施工工许可证证及了解解火工产产品申、购、运运、用、存当地地的规定定。五、到海海事部门门办理“水上水水下施工工许可证证”和“海域使使用证”（沿海海）和发发布航行行通告。六、向甲甲方索取取技术交交底资料料。七、摸清清物资销销售价，采购施施工需用用物资。八、调试试GPSS。找到到各个控控制点。一、签订订合同这是承包包工程的的核心工工作。施施工的第第一文件件、依据据。此项项工作一一般由公公司经营营部门或或领导负负责办理理。项目目部留一一份副本本（盖章章），其其余需要要用时复复印。合合同中一一定要注注明单价价、数量量、付款款方式。二、找驻驻地、让让项目部部尽快运运转确定此工工程必做做无疑（即合同同已签订订），就就必须抓抓紧工作作，以最最快的速速度让项项目部运运转。打打前站的的人员尽尽快从旅旅店搬出出，住进进租屋。这些工工作比较较琐碎，可分四四大部分分进行：1、租房房：视人人数多少少而定租租房大小小。要考考虑项目目部办公公、员工工住宿、厨房、GPSS基站设设置、电电视机摆摆放、汽汽车停靠靠、卫生生间洗澡澡房够不不够用、水电供供应正不不正常、电表容容量（AA）多大大、（因因要考虑虑电饭锅锅做饭）、租房房价格要要进行几几个同类类型屋（至少33个）的的租价比比较，取取价廉物物美者。2、置用用品：用品中包包括办