建筑业与IT 业项目管理制度建设比较.docx

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1、建筑业与与IT 业项目目管理制制度建设设比较 作者： AMMT研究究院 周周瑛Thhurssdayy, DDeceembeer 116 220044 122:566 PMM 项目管理理在建筑筑行业运运用的时时间最长长，也最最成功；在当前前采用项项目管理理方式运运作的行行业中，IT 行业是是非常频频繁和典典型的。本文通通过对IIT 业业和建筑筑行业的的比较，对项目目管理的的内部制制度建设设进行一一番探讨讨。 1. 建建筑业的的项目管管理现状状建筑行行业采用用项目管管理的时时间远远远比ITT 行业业、金融融产业等等等要长长很多，在这个个领域所所获得的的成功也也是有目目共睹的的。从上上海的城城市建设

2、设来看，六座浦浦江大桥桥、越江江隧道、金茂大大厦和无无数的摩摩天大楼楼都顺利利完成，虽然偶偶尔也会会有失败败的例子子，但成成功的例例子不论论从重要要性还是是数量上上都是占占绝对优优势的。建筑项项目成功功的原因因主要是是以项目目为中心心的组织织结构。下图标标显示了了组织项项目管理理能力和和个人能能力的关关系： 组织能力力的建设设组织能能力体现现在一系系列的项项目管理理的活动动中，包包括组织织结构的的设计、职责的的分配、报告制制度的方方法和程程序、管管理观念念、和承承包商的的关系以以及人力力资源管管理。现现将建筑筑行业的的项目管管理内部部组织能能力建设设情况作作一小结结： 组织结结构。建建筑企业业

3、的组织织机构通通常都是是比较扁扁平的，从项目目经理到到最高决决策机构构一般不不会超过过两层，这使项项目的最最高决策策人能够够很快对对相关事事项作出出反应。同时相相关的职职能部门门很少也也很小，一切都都是以项项目为中中心的。这样的的组织结结构使项项目管理理所遇到到的内部部阻力很很小。 职责分分配。项项目经理理的责任任与权利利的平衡衡是至关关重要的的。项目目经理的的职责是是负责项项目的实实施，因因而在项项目的范范围内项项目经理理有权作作出相关关的决定定，而不不需要通通过更高高层的批批准，当当然他也也就必须须为其自自己的决决定负责责。在建建筑行业业，通常常都有一一个或几几位项目目主管人人员，作作为一

4、个个或者多多个项目目经理的的直接上上级，对对项目的的整个过过程负责责。这样样的项目目主管人人通常都都是由有有经验的的资深的的项目经经理担任任。这个个职位是是非常重重要的，可以把把项目的的签订和和实施联联系在一一起，因因为他对对项目的的整个过过程负责责从项目目的前期期到项目目后评价价都需要要他的参参与，从从而保证证了项目目的签订订和项目目的实施施不会产产生大的的脱节，使项目目经理陷陷入难堪堪的境地地。同时时由于担担任这一一职位所所需要的的项目管管理专有有知识，使得项项目经理理能通过过项目管管理中的的报告制制度，得得到很好好的支持持和专业业的帮助助。 报告制制度。建建筑行业业的扁平平的组织织结构和

5、和该产业业所需的的项目经经理与管管理层频频繁的沟沟通和交交流是相相适应的的。报告告制度的的实施有有利于项项目的控控制并保保证整个个企业的的资源用用于项目目的实现现。 管理理理念。客客户管理理、风险险管理、绩效评评估都是是广为采采用的。对于项项目经理理，越来来越多的的建筑企企业将他他们作为为公司的的重要财财富。这这样的观观念能够够保持一一定的人人员连续续性，有有助于企企业积累累更多的的知识。 与分包包商的关关系。在在建筑行行业分包包的情况况是极为为普遍的的，和分分包商的的关系也也会直接接影响到到项目的的成败。良好的的合作和和长期建建立的信信任对项项目的成成功很有有益处，在出现现未曾预预料到的的事

6、件时时，基于于这样的的关系可可以使项项目经理理更加灵灵活地处处理。 人力资资源管理理。对于于组织的的能力而而言是非非常重要要的一环环。新的的雇员到到一个新新的企业业总要有有一个学学习曲线线。因而而保持一一定数量量的项目目管理人人员是有有必要的的。 个人能力力的培养养项目的的成功有有赖于很很多因素素，其中中项目经经理的起起到至关关重要的的作用，会对项项目的最最终结果果产生重重要的影影响。而而组织的的能力也也必须借借助于项项目经理理才能得得以发挥挥。项目目管理要要求项目目经理在在计划、沟通、谈判方方面有相相应的知知识，要要有领导导才能和和解决问问题的能能力。成成功的项项目经理理往往具具有相应应的技

7、能能和一些些共同的的特征：比较有有经验，有高度度的责任任心，有有强烈的的成功欲欲望。 项目的实实施项目目的实施施实际上上是将前前面两种种能力结结合起来来，促成成项目的的成功。项目经经理的能能力直接接影响到到项目的的结果，组织的的能力可可以为项项目经理理能力的的发挥提提供支持持。以项项目为中中心的组组织结构构和适当当的授权权使项目目经理能能够充分分利用所所需的资资源。 总的来说说，建筑筑行业的的企业主主要通过过加强组组织能力力、加强强项目经经理个人人能力和和为项目目经理提提供支持持这三个个途径，把这些些能力和和制度组组合在一一起，形形成了在在企业层层面上的的以项目目为中心心的独特特的组织织结构，

8、这对于于建筑企企业来说说是取得得项目成成功的最最关键的的因素。 2. IIT 行行业项目目管理的的现状在在IT 行业中中，绝大大多数的的工作是是通过项项目的形形式来组组织完成成的，不不论是在在实验室室还是在在企业，项目目这个个词的出出现频率率是很高高的。尽尽管在IIT 行行业中项项目很常常见，但但是其在在项目管管理领域域中的表表现却并并不那样样出色。据国外外学者统统计，如如果在项项目的成成本、时时间和功功能目标标都满足足的情况况下，只只有255% 的的IT 项目能能够得到到顺利实实现。在在20 世纪990 年年代后期期，美国国有超过过8000 亿美美元投资资的软件件项目最最终未能能完成。 尽管

9、ITT 行业业并没有有特别的的规定和和方法来来实行其其项目管管理，但但从总体体上而言言还是能能够看到到该行业业的一些些特点和和方法。 首先在人人员的选选择和配配备上，IT 项目经经理很少少是被系系统经过过项目管管理的培培训和挑挑选。他他们之所所以成为为项目经经理最多多是因为为他被认认为具有有项目管管理的潜潜力，甚甚至更多多的情况况是他们们是技术术方面的的专家而而恰好这这时他有有空，可可以被安安排去承承担这项项工作。这种情情况在IIT 企企业中应应该是非非常平常常的。 其次项目目经理工工作的过过程中又又很少能能够得到到高级经经理的支支持和监监督，这这在很大大程度上上是因为为高级经经理本身身也并不

10、不具备很很多的项项目管理理的经验验。在项项目过程程中得到到的支持持最多是是一些项项目管理理的小册册子，包包括一些些简单的的理论和和一些软软件。但但事实上上这些并并不能起起到很大大的作用用。这样样的组织织人员安安排和项项目管理理的要求求相去甚甚远。因因为项目目的报告告制度、解决问问题的能能力、人人力资源源的管理理、作决决定的能能力对于于项目的的计划、监控以以及项目目的有效效控制都都是非常常重要的的，在IIT项目目管理中中没有得得到足够够的重视视，而对对于卖方方管理和和公共关关系则考考虑得更更少。 同时ITT 行业业在项目目经理的的流动上上也对项项目产生生负面的的影响。有些公公司喜欢欢从外部部招聘

11、项项目经理理，在IIT 项项目经理理紧缺的的情况下下，这会会使ITT 项目目经理频频繁地跳跳槽，使使项目在在未完成成之前不不断更换换项目经经理，这这也使项项目的顺顺利完成成受到影影响。 在项目经经理的授授权问题题上，IIT 项项目组织织，不论论是企业业的内部部IT 机构还还是对外外服务的的IT 公司，都不同同程度地地遇到相相应地困困难。IIT项目目的一个个非常重重要的特特征就是是其工作作成果必必须嵌入入到目标标组织中中去，这这就要求求其他经经理的配配合。但但事实上上，企业业内部的的IT 部门很很少会有有这样的的权利去去影响其其他部门门的经理理，这就就令ITT 项目目经理感感到非常常无助。对于提

12、提供对外外服务的的IT 公司来来说，通通常销售售人员和和真正负负责实施施的人员员是分开开的，这这所导致致的问题题是销售售人员向向客户推推销产品品，并许许诺一系系列的优优点和条条件，却却并不对对此负责责，而让让时间成成本和实实际相配配合这就就变成IIT 项项目经理理的责任任。 从组织结结构上看看，ITT 项目目对ITT 产业业来说主主要是被被看作是是技术问问题而不不是管理理问题。项目管管理的思思想和方方法更多多地是体体现在个个别项目目本身，而不是是处于一一个企业业的层面面。 3. 对对IT 业项目目管理的的启示IIT 项项目的外外包近年年来越来来越流行行，这种种局面的的出现使使IT 服务供供应商

13、和和建筑行行业有了了更多的的相似性性。有研研究表明明，对于于IT 服务收收入超过过15000 美美元的企企业，建建立适合合项目管管理的组组织结构构和过程程，产生生的效果果是非常常明显的的。 尽管ITT 服务务的公司司很多，但真正正比较完完全地采采用以项项目为中中心的组组织结构构的各项项安排的的很少，通常都都是在某某个环节节或者层层面上采采用一些些项目管管理的特特征，而而没有形形成系统统的企业业层面上上的项目目管理组组织。更更多地采采用这样样地组织织形式将将会使企企业的表表现大幅幅度提高高。下图图显示了了高层管管理者如如何来提提高ITT 企业业的组织织和个人人的项目目管理能能力，并并为项目目经理

14、提提供更好好的支持持。 项目管理理的组织织能力加加强组织织的项目目管理能能力非常常关键是是将个人人的知识识和经验验予以制制度化，从而变变成组织织的知识识和技能能，以便便大家分分享，同同时创造造一个学学习和创创新的氛氛围。为为了实现现这一点点，可以以由专门门的高级级经理来来负责，也可以以成立专专门的项项目管理理办公室室来处理理。对于于一个要要转变成成为一个个以项目目为中心心的公司司来说，项目管管理办公公室可能能更为合合适，因因为如果果由一个个经理来来完成的的话，就就需要其其全身心心地投入入，对于于转型中中的公司司来说可可能会有有困难。当然项项目管理理办公室室也不是是长久之之计，大大多数成成功的项

15、项目管理理组织并并没有项项目管理理办公室室这样的的机构，因为时时间一长长，很多多因素就就会融入入企业之之中，比比如像项项目主管管人这样样的角色色就会自自然而然然地形成成，而不不再需要要一个专专门设立立地部门门来负责责了。 建立一个个项目经经理的职职业梯队队是很有有必要的的，这就就在选择择项目经经理时相相对比较较轻松，不同程程度的项项目经理理可以匹匹配不同同难度的的项目；同时也也可以使使项目经经理清楚楚地认识识到他们们发展个个人的职职业能力力可以得得到相应应的回报报，促使使他们作作出努力力；再者者这就形形成了一一条晋升升的通路路，有助助于那些些相对资资深的项项目经理理留下来来向高级级项目经经理发

16、展展，给他他们提供供了相应应的目标标和驱动动力。 当然对于于组织能能力更为为重要的的一点在在于其授授权的能能力和对对项目经经理的支支持，建建筑行业业为ITT 企业业提供了了一个授授权与职职责相匹匹配的解解决方案案。建筑筑企业之之所以能能成功得得益于相相对较弱弱的职能能部门的的权力和和强有力力的项目目主管人人的角色色。相对对较弱的的职能部部门的权权力保证证项目经经理在需需要时可可以支配配组织的的资源。强有力力的项目目主管人人通常是是高级经经理或董董事会的的成员，他们集集公司的的利益和和相应的的权力于于一身，使得项项目经理理能够迅迅速得到到支持作作出相应应的行动动。项目目主管人人和项目目经理共共同

17、对项项目的成成功负责责，确保保了项目目谈判签签约和项项目的实实际情况况不会有有很大的的脱节，也使得得项目主主管人愿愿意全力力支持项项目经理理的工作作。ITT 企业业在采用用建筑行行业模式式时会有有两个主主要的困困难。首首先要有有既懂技技术又懂懂业务的的有经验验的项目目主管人人，这可可能要企企业向外外部招聘聘，同时时使销售售人员和和项目开开发人员员一起工工作一段段时间也也是很有有必要的的。在开开始阶段段可以由由项目主主管人来来全权负负责，在在此过程程中可以以培养项项目经理理的梯队队。第二二个困难难就是要要保证项项目经理理对企业业的资源源能够在在需要的的时候得得到控制制，这就就意味着着要削弱弱职能

18、部部门的权权力，使使项目经经理具有有更多的的权力，这通常常都会有有较大的的阻力。提高项项目经理理的权威威通常有有几种方方式，比比如在员员工评价价时给项项目经理理高于一一般职能能部门的的经理，在项目目经理和和职能部部门的经经理之间间可以用用合同的的形式来来改变他他们之间间的地位位等等。 个人能力力组织的的能力是是通过个个人来实实现的，所以项项目人员员个人的的能力也也是至关关重要的的，因而而评价现现有的项项目经理理的能力力，肯定定那些有有能力和和有潜力力的人员员，评估估他们的的强项和和弱项，并对此此进行相相应的培培训和培培养计划划。让员员工感觉觉到公司司愿意在在他们身身上进行行投资是是非常重重要的

19、。员工的的发展计计划可以以包括正正式的培培训、分分配给他他更具有有挑战性性的工作作等等。当然分分配的工工作也不不能太高高太远，要有挑挑战性但但可及，这样不不但可以以锻炼项项目经理理人员还还可以保保证项目目的成功功。这样样的个人人发展计计划不仅仅有助于于项目经经理拓展展强化现现有的技技能，同同时克服服一些自自身的缺缺陷。在在一些常常规和已已经有较较好解决决方案的的事项上上，有经经验的高高级经理理可以给给予指导导，在项项目实施施过程中中，人际际间的接接触对项项目经理理的成长长是非常常有帮助助的。IIT 企企业的项项目经理理有时会会感到没没有得到到足够的的重视，高层的的经理可可以在公公开的场场合表扬扬有较好好表现的的项目经经理，给给他们较较好的评评价，并并容忍一一些可以以理解的的错误。这向项项目管理理经理传传达了公公司认识识到管理理项目固固有的困困难，并并愿意真真正付出出努力去去帮助他他们克服服困难。这会使使项目经经理乐意意与高层层经理讨讨论他们们所遇到到的问题题，从而而得到帮帮助并从从中学到到相关的的知识。 当组织建建立了相相关的结结构和过过程以增增强组织织的项目目管理能能力后，对项目目实施的的支持也也变得相相对容易易，就像像前面分分析的在在建筑行行业中一一样会自自然地运运转起来来