广夏（银川）实业股份有限公司员工考核管理办法.docx

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1、广夏（银银川）实实业股份份有限公公司员工考核核管理办办法北大纵横横管理咨咨询公司司二二二年四月月目 录录第一章总总则1第二章考考核方法法1第三章季季度考核核5第四章年年度考核核7第五章申申诉及其其处理8第六章附附则9附件一季季度考核核流程图图10附件二考考核评分分表及填填表说明明11附件三考考核指标标评定表表18附件四考考核统计计表25附件五考考核申诉诉流程图图、表格格30附件六中中层管理理人员周周边考核核交叉表表32第一章 总则则第一条 适用范围围广夏（银银川）实实业股份份有限公公司（以以下简称称公司）的所有有员工均均需参加加考核。公司总总裁由董董事局负负责考核核，不在在本办法法考核范范围之

2、内内。考核对象象具体分分为中高高层管理理人员、部门一一般人员员。子公公司总经经理考核核参见广夏全全资及控控股子公公司目标标责任书书管理办办法。第二条 考核目的的通过客观观评价员员工的工工作绩效效，帮助助员工提提升自身身工作水水平，从从而有效效提升公公司整体体绩效。第三条 考核原则则考核工作作遵循以以下原则则：（一） 以提高员员工绩效效为导向向；（二） 定性与定定量考核核相结合合；（三） 公平、公公正；（四） 多角度考考核。第四条 考核用途途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面：（一） 薪酬分配配；（二） 职务升降降；（三） 岗位调动动；（四） 员工培训训。第二章 考核核方法第五条 考

3、核周期期考核分为为季度考考核和年年度考核核。其中中季度考考核于各各季度结结束后十十日内完完成；年年度考核核于次年年一月二二十日前前完成。第六条 考核职责责划分（一） 考核管理理委员会会职责由总裁、各副总总裁、财财务总监监、总会会计师组组成公司司考核管管理委员员会领导导考核工工作，承承担以下下职责：1、 最终考核核结果的的审批；2、 中高层管管理人员员考核等等级的综综合评定定；3、 员工考核核申诉的的最终处处理。（二） 人力资源源部职责责作为考核核工作具具体组织织执行机机构，主主要负责责：1、 对各部门门进行各各项考核核工作的的培训与与指导；2、 对各部门门考核过过程进行行监督与与检查；3、 汇

4、总统计计考核评评分结果果；4、 协调、处处理各级级人员关关于考核核申诉的的具体工工作；5、 对各部门门季度、年度考考核工作作情况进进行通报报；6、 对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正、指导与与处罚；7、 为每位员员工建立立考核档档案，作作为奖金金发放、工资调调整、职职务升降降、岗位位调动等等的依据据；（三） 各部门主主管的职职责1、 负责本部部门考核核工作的的整体组组织及监监督管理理；2、 负责处理理本部门门关于考考核工作作的申诉诉；3、 负责对本本部门考考核工作作中不规规范行为为进行纠纠正和处处罚；4、 负责帮助助本部门门员工制制定季度度工作计计划和考考核标准准；5、 负责所属属员工的的

5、考核评评分；6、 负责本部部门员工工考核等等级的综综合评定定；7、 负责所属属员工的的绩效面面谈，并并帮助员员工制定定改进计计划；第七条 考核关系系考核关系系分为直直接上级级考核、直接下下级考核核、同级级人员考考核。不不同考核核对象对对应不同同的考核核关系，见表11。表1 考核关关系表考核对象象考核关系系中高层管管理人员员直接上级级、同级级、下级级考核部门一般般人员直接上级级、同级级考核第八条 考核维度度考核维度度是对考考核对象象考核时时的不同同角度、不同方方面。包包括绩效效维度、能力维维度、态态度维度度。每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象采用用不同的的考核维

6、维度、不不同的测测评指标标。（一） 绩效：指指被考核核人员通通过努力力所取得得的工作作成果，从以下下三个方方面考核核：1、 任务绩效效：体现现本职工工作任务务完成的的结果。每个岗岗位都有有对应岗岗位职责责的任务务绩效指指标。2、 周边绩效效：体现现本部门门对相关关部门服服务的结结果。3、 管理绩效效：体现现管理人人员对部部门工作作管理的的结果。（二） 能力：指指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。能力维维度考核核分为素素质能力力和专业业技术能能力。其其中素质质能力主主要包括括以下几几类：1、 人际交往往能力2、 影响力3、 领导能力力4、 沟通

7、能力力5、 判断和决决策能力力6、 计划和执执行能力力（三） 态度：指指被考核核人员对对待工作作的态度度和工作作作风。态度考考核分为为积极性性、协作作性、责责任心、纪律性性考核。第九条 考核指标标的权重重权重表示示单个考考核指标标在指标标体系中中的相对对重要程程度，以以及该指指标由不不同的考考核人评评价时的的相对重重要程度度。具体体权重见见季度考考核和年年度考核核的相关关内容。第十条 考核程序序各考核人人对被考考核对象象进行考考核评分分；人力力资源部部统计汇汇总所有有人的的的评分，然后根根据统计计结果确确定被考考核人的的综合评评定等级级，并将将所有综综合评定定结果报报考核管管理委员员会审批批后

8、反馈馈到部门门，由部部门主管管将最终终考核结结果反馈馈给被考考核人。第十一条 考核评分分考核评分分表中的的所有考考核指标标均按照照A、BB、C、D四个个等级评评分，具具体定义义和对应应得分关关系如表表2：表2 评分等等级定义义表等级ABCD定义超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标得分100857050第十二条 综合评定定等级（一） 根据个人人评分情情况与比比例限制制综合评评定个人人等级。综合评评定结果果共分为为五级，分别是是优、良良、中、基本合合格、不不合格，具体定定义见表表3。表3 综合评评定等级级定义表表等级优良中基本合格格不合格定义实际表现现显著超超出预期期计划/目标或或岗位职职责

9、/分分工要求求，在计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求所所涉及的的各个方方面都取取得特别别出色的的成绩实际表现现达到或或部分超超过预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，在计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求所所涉及的的主要方方面都取取得比较较出色的的成绩实际表现现基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，无明明显失误误。实际表现现基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求 ，在在主要方方面有明明显不足足或失误误。实际表现现未达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，在很多多方面失失误或主主要方面面有重大大失误。（二） 比例限制制：在综综合评定

10、定等级时时，对于于不同类类型人员员有等级级比例限限制。具具体限制制比例见见下表：表4 综合评评定等级级比例限限制表人员类别别等级比例例限制评定人优优和良中基本合格格不合格高层管理理人员25%50%不限制不限制不限制总裁中层管理理人员20%40%不限制不限制不限制考核管理理委员会会一般人员员15%30%不限制不限制不限制部门主管管“优”、“良”等级的的综合评评定是根根据得分分从高到到低排序序后根据据比例限限制确定定。考核核综合得得分大于于等于660分小小于700分的等等级评定定为“基本合合格”，小于于60分分等级评评定为“不合格格”。“中”由评定定人根据据得分和和等级的的定义描描述自己己评定。第

11、三章 季度度考核第十三条 季度考核核范围季度考核核对象包括括中高层层管理人人员和部部门内一一般人员员两类。第十四条 季度考核核维度与与权重针对不同同的考核核对象，考核维维度与权权重不同同。（一） 中高层管管理人员员表5 中高层层管理人人员考核核维度、权重表表考核维度度考核人季度考核核权重绩效任务绩效效直接上级级50%周边绩效效同级人员员（注）30%管理绩效效直接上级级、下级级20%注所有的中中层正职职和副职职都作为为同级人人员（二） 一般人员员表6 一般人人员考核核维度、权重表表考核维度度考核人季度考核核权重任务绩效效直接上级级70%态度上级、同同部门人人员30%第十五条 季度考核核时间（一）

12、 第一季度度考核：4月11日10日日；（二） 第二季度度考核：7月11日10日日；（三） 第三季度度考核：9月220日30日日；（四） 第四季度度考核：1月11日10日日。各部门考考核的具具体安排排由人力力资源部部负责通通知和组组织。第十六条 季度考核核流程季度考核核流程包包括以下下几个步步骤：（一） 启动考核核：人力力资源部部在季度度初启动动考核工工作。上上季度的的考核评评定和下下季度工工作计划划确定一一起启动动。（二） 制定员工工季度工工作计划划，选择择考核指指标和权权重1、 在季度初初五日以以内，员员工直接接上级根根据岗位位职责和和实际工工作要求求，就季季度主要要工作任任务、考考核标准准

13、、指标标权重等等项内容容与被考考核人面面谈，共共同讨论论填写绩效考考核直接接上级评评分表中任务务绩效部部分。讨讨论确定定355个考核核指标及及要求达达到的程程度，并并在任务务绩效指指标的总总体权重重范围内内确定各各个指标标的权重重。确定定后双方方各持一一份，作作为本季季度的工工作指导导和考核核依据。2、 每个月末末考核双双方就本本季度计计划进行行一次回回顾与沟沟通。计计划执行行过程中中，若出出现重大大计划调调整，须须重新填填写相应应的绩绩效考核核直接上上级评分分表。员工直直接上级级须及时时掌握计计划执行行情况，明确指指出工作作中的问问题，提提出改进进建议。（三） 员工自评评季度结束束后，下下季

14、度开开始三日日内，被被考核人人从工作作业绩、工作态态度方面面进行自自我评价价，填写写绩效效考核直直接上级级评分表表中“完成情情况”部分，并与下下一季度度的绩绩效考核核直接上上级评分分表一一起交直直接上级级。（四） 评价1、 直接上级级就工作作绩效与与被考核核人面谈谈，共同同商定上上季度任任务目标标完成情情况（同同时讨论论确定下下一季度度目标、计划）。2、 直接上级级对被考考核人的的工作业业绩、工工作态度度独立提提出评价价意见，在绩绩效考核核直接上上级评分分表中中填写考考核评分分部分。3、 有同级和和下级考考核的人人员，人人力资源源部组织织相应同同级和下下级考核核人提出出评价意意见，完完成评分分

15、表。4、 人力资源源部统计计汇总考考核得分分。一般般人员得得分反馈馈给各部部门主管管，主管管根据下下属得分分和部门门比例限限制确定定被考核核者的综综合评定定等级，报人力力资源部部。中层层管理人人员得分分上报考考核管理理委员会会讨论确确定综合合评定等等级。（五） 审批人力资源源部汇总总所有考考核结果果后报考考核管理理委员会会审批。第十七条 季度考核核结果的的用途季度考核核结果直直接影响响下一季季度的绩绩效工资资，间接接影响年年度考核核结果。考核结结果对于于薪酬具具体影响响见广广夏（银银川）实实业股份份有限公公司薪酬酬管理办办法。第四章 年度度考核第十八条 年度考核核范围年度考核核分为个个人考核核

16、和部门门考核两两种情况况。（一） 个人年度度考核：主要是是对员工工本年度度的工作作业绩、工作能能力和工工作态度度进行全全面综合合考核。年度考考核要对对员工的的长期发发展和能能力长期期表现进进行评价价，在季季度考核核维度上上增加能能力维度度。年度度考核作作为晋升升、淘汰汰、评聘聘以及计计算年终终奖金、培训的的依据。除总裁裁外的公公司员工工均需进进行年度度考核。（二） 对新调入入职员工工、调动动新岗位位的员工工、在公公司全年年工作时时间不足足六个月月或有其其它特殊殊原因的的员工，经考核核管理委委员会批批准可以以不参加加年度考考核，考考核结果果视为中中。（三） 部门年度度考核：反映部部门整体体对于公

17、公司的贡贡献。第十九条 个人年度度考核流流程个人年度度考核流流程分为为以下几几个步骤骤：（一） 个人年度度考核和和第四季季度考核核一起进进行。年年度考核核增加了了能力考考核指标标。年度度考核的的具体得得分为：个人年度度考核得得分=个个人4个个季度考考核得分分的平均均值70% + 个人能能力考核核得分30%（二） 参加年度度考核的的所有员员工，由由其直接接主管在在每年度度一月十十日前对对能力力考核评评分表中有关关项目评评价评分分。（三） 年度考核核评定于于下一年年度一月月十五日日前完成成，并汇汇总到人人力资源源部。（四） 人力资源源部在二二十日前前把考核核结果报报考核管管理委员员会批准准。第二十

18、条 个人年度度考核结结果的用用途个人年度度考核结结果主要要作为职职务升降降、工资资等级升升降、年年终奖金金发放等等工作的的依据。对于薪薪酬的具具体影响响参见广夏（银川）实业股股份有限限公司薪薪酬管理理办法。依据考核核结果的的不同，公司对对每个员员工给予予不同的的处理，一般有有以下几几类：（一） 职务升降降。年度度考核为为优的员员工，优优先列为为职务晋晋升对象象。年度度考核不不合格的的中层员员工给予予行政降降级处理理。（二） 岗位工资资等级升升降。连连续两年年内考核核结果累累计一“优”一“良”或以上上者，以以及连续续三年考考核结果果为“良”者，岗岗位等级级工资在在本岗位位职级系系列内晋晋升一级级

19、。当年年考核结结果为“不合格格”或连续续两年考考核结果果为“基本合合格”的员工工工资等等级下调调一级，对于连连续两年年考核结结果为“不合格格”的员工工或连续续三年考考核结果果为“基本合合格”的员工工进行待待岗或辞辞退处理理。（三） 年度奖金金分配。在年度度奖金分分配时不不同的考考核结果果对应不不同的考考核系数数。具体体见广广夏（银银川）实实业股份份有限公公司薪酬酬管理办办法详详细说明明。第二十一条 部门考核核（一） 部门考核核方式：部门考考核不单单独设立立指标进进行。每每个部门门的正职职主管四四个季度度的任务务绩效和和周边绩绩效的平平均得分分作为部部门的年年度考核核得分。根据部部门的考考核得分

20、分排序，然后由由考核管管理委员员会按照照与管理理人员评评定时类类似的比比例限制制确定各各个部门门的综合合评定等等级。（二） 部门考核核结果的的用途：部门考考核结果果直接决决定公司司部门年年终奖金金分配方方案。具具体参见见广夏夏（银川川）实业业股份有有限公司司薪酬管管理办法法。第五章 申诉诉及其处处理第二十二条 申诉受理理机构被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者有有异议，可以采采取书面面形式向向人力资资源部申申诉。考考核管理理委员会会是员工工考核申申诉的最最终处理理机构。人力资资源部是是考核管管理委员员会的日日常办事事机构，一般申申诉由人人力资源源部负责责协调、处理。第二十三条 提交申申诉员工

21、以书书面形式式向人力力资源部部提交申申诉书。申诉书书内容包包括：申申诉人姓姓名、部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。第二十四条 申诉受理理（一） 人力资源源部接到到职工申申诉后，应在三三个工作作日做出出是否受受理的答答复。对对于申诉诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的申申诉不予予受理。（二） 受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源部部对员工工申诉内内容进行行调查，然后与与员工所所在部门门主管进进行协调调、沟通通。不能能协调的的，人力力资源部部上报考考核管理理委员会会处理。（三） 申诉处理理答复：人力资资源部应应在十五五个工作作日内明明确答复复申诉人人；人力力资源部部不能解解决的申申诉，

22、应应及时上上报考核核管理委委员会处处理，并并将进展展情况告告知申诉诉人。考考核管理理委员会会在接到到申诉后后，一周周内必须须就申诉诉的内容容组织审审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。（四） 详细流程程见附件件五申申诉流程程图。第六章附附则第二十五条 考核过程程文件（考核评评分表、统计表表）严格格保密，考核结结果只反反馈到个个人，不不予公布布。第二十六条 本办法由由人力资资源部制制定并负负责解释释。第二十七条 本办法实实施后，原有类类似规章章制度自自行终止止，与本本办法有有抵触的的规定一一律以本本办法为为准。第二十八条 本办法自自颁布之之日起实实施。附件一季季度考核核流程图图1. 上季度考核评

23、分2. 直接上级和下级讨论本季度工作计划、考核指标和权重每月底，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重本季度考核结束季度初启动考核人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分1 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部2中层：考核管理委员会综合评定等级人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批1 季度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分2 季度结束，同级评分、下级评分人力资源部把考核结果反馈给部门主管部门主管反馈考核结果给员工员工接受N考核申诉流程Y附件二 考核核评分表表及填表表说明表2-11管理人人员绩效效考核直直接上级级评分表表（季度度）考核期间间： 年年 月

24、至 年 月姓名部门岗位季度 绩效序号指标权重完成情况况ABCD任务绩效效50%12345管理绩效10%1沟通效果果2.5%2工作分配配2.5%3下属发展展2.5%4管理力度度2.5%考核人 签签字：年 月 日表2-22管理人人员周边边绩效同同级考核核评分表表考核期间间： 年年 月至 年 月考核人姓名考核人部部门岗位季度 年度周边绩效序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决问题题时间4信息反馈馈及时5服务质量考核人 签签字：年 月 日备注：11部门门一、部部门二等等要标示示出各岗岗位名称称；2高层层管理人人员不属属于哪

25、个个部门；对高层层考核时时，把部部门一、部门二二等都改改为具体体的高层层岗位名名称。表2-33管理人人员管理理绩效直直接下级级考核评评分表（季度）考核期间间： 年年 月至 年 月被考核人人姓名部门岗位季度管理绩效10%序号指标权重评价ABCD1沟通效果果2.5%2工作分配配2.5%3下属发展展2.5%4管理力度度2.5%考核人 签签字：年 月 日表2-44管理人人员能力力考核评评分表考核期间间： 年年 月至 年 月姓名部门岗位年度能力300%指标要素ABCD能力素质20%人际交往往能力33%建立关系系团队合作作解决矛盾盾敏感性影响力33%团队发展展说服力应变能力力影响能力力领导能力力5%评估反

26、馈和训训练授权激励建立期望望责任管理理沟通能力力3%口头沟通通倾听书面沟通通判断和决决策能力力3%战略思考考创新能力力解决问题题能力推断评估估能力决策能力力计划和执执行能力力3%准确性效率计划和组组织专业知识识技能110%考核人 签签字：年 月 日备注：此此表由被被考核人人的直接接上级填填写。表2-55 一般般人员绩绩效考核核直接上上级评分分表考核期间间： 年年 月至 年 月被考核人人姓名部门岗位季度绩效任务绩效700%序号指标权重完成情况况ABCD12345态度155%1积极性3.755%2协作性3.755%3责任心3.755%4纪律性3.755%考核人 签签字：年 月 日表2-66 一般般

27、人员态态度考核核同级评评分表考核期间间： 年年 月至 年 月考核人姓姓名部门岗位季度态度15%序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性33.755%2协作性33.755%3责任心33.755%4纪律性33.755%考核人 签签字：年 月 日备注：表2-77 一般般人员能能力考核核评分表表考核期间间： 年年 月至 年 月被考核人人姓名部门岗位年度能力30%指标/权权重要素ABCD能力素质20%人际交往往能力44%建立关系系团队合作作敏感性影响力44%说服力影响能力力沟通能力力4%口头沟通通倾听书面沟通通判断和决决策能力力4%创新能力力

28、解决问题题能力推断评估估能力计划和执执行能力力4%准确性效率计划和组组织专业知识识及技能能10%考核人 签签字：年 月 日备注：此此表由被被考核人人的直接接上级填填写。考核评分分表填表表说明1. 绩效考考核直接接上级评评分表中任务务绩效的的指标和和权重，在考核核期初，由被考考核者和和直接上上级在协协商的基基础上确确认。在在考核期期间出现现的重要要任务的的变化，必须重重新协商商并填写写指标和和权重。完成情情况由被被考核人人在季度度末自己己填写。2. 考核人在在对被考考核人评评分时必必须参照照对应岗岗位的任任务绩效效、周边边绩效、管理绩绩效、态态度、能能力等的的定义或或评定表表描述进进行评分分。3

29、. 考核评分分一般分分为A、B、CC、D四四级，每每一级含含义如下下：评分结果果与分数数对照表表如下：等级ABCD定义超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标得分1008570504. 考核评分分表汇总总到人力力资源部部后，人人力资源源部根据据各个指指标的权权重和评评分情况况统计计计算出所所有人的的综合得得分。附件三 考核核指标评评定表表3-11 一般般人员态态度考核核指标评评定表超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标积极性ABCD长期坚持持学习业业务知识识；对于于额外任任务能主主动请求求并且能能高质量量完成；工作中中善于发发现问题题，并经经常提出出新思路路和建议议。主动学习习业务知知识

30、；主主动承担担一般的的额外任任务；工工作中有有时能够够提出新新的思路路和建议议偶尔主动动学习业业务知识识；有时时主动完完成一般般额外任任务；能能提出个个别的新新思路和和建议基本上不不主动学学习业务务知识；很少主主动请求求承担额额外任务务；不能能提出新新思路和和建议协作性ABCD主动协助助同事出出色的完完成工作作能够与同同事保持持良好的的合作关关系，协协助完成成工作根据同事事的请求求能够提提供一般般协助不能积极极响应同同事的请请求或者者协作任任务的完完成质量量较差责任心ABCD工作有强强烈的责责任心工作有较较强的责责任心工作有一一定的责责任心工作责任任心不强强纪律性ABCD能够长期期严格遵遵守工

31、作作规定与与标准，有非常常强的自自觉性和和纪律性性能够遵守守工作的的规定和和标准，有较强强的自觉觉性和纪纪律性基本能够够遵守工工作规定定和标准准，基本本能够遵遵守纪律律，但有有时出现现自我要要求不严严的情况况不能遵守守工作规规定和标标准，经经常发生生违规情情况，自自觉性和和纪律性性差表3-22 员工工素质能能力考核核指标评评定表超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标人际交往往能力关系建立立ABCD容易与他他人建立立可信赖赖的积极极发展的的长期关关系能够与他他人建立立可信赖赖的长期期关系较为自我我，不易易与他人人建立长长期关系系刚愎自用用不易与与他人相相处，自自我封闭闭团队合作作ABCD善于

32、与他他人合作作共事，相互支支持，充充分发挥挥各自的的优势，保持良良好的团团队工作作氛围能够与他他人合作作共事，相互支支持，保保证团队队任务的的完成团队合作作精神不不强，对对工作有有影响不能与他他人很好好合作，独断专专行解决矛盾盾ABCD巧妙地和和建设性性地解决决不同矛矛盾能够解决决已发生生的矛盾盾，不致致对工作作产生大大的负面面影响解决矛盾盾手法生生硬，影影响工作作顺利进进行遇到矛盾盾不知如如何解决决敏感性ABCD对他人较较关心，容易感感知别人人的想法法，体谅谅他人，善于领领会他人人的请求求，并付付之于适适当的言言行能关心他他人，体体谅他人人，领会会他人的的请求，有时帮帮助想办办法解决决有时能

33、关关心他人人，体会会人的苦苦衷不太关心心他人，对他人人的需求求毫无感感觉影响力团队发展展ABCD易于与他他人沟通通，积极极促进团团队协作作，在团团队中是是自然的的核心人人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根据据公司要要求努力力促进团团队的协协作和沟沟通，使使工作顺顺利开展展尚能与人人合作，但协调调不善，影响工工作无法与人人协调说服力ABCD能够表述述自己的的主张、论点及及理由，比较容容易的说说服别人人接受某某一看法法与意见见能说服下下级、同同事、上上级接受受某一看看法与意意见说服别人人比较困困难无法说服服别人，或咄咄咄逼人，或逃避避退让应变能力力ABCD待人处世世很灵活活，善于于审时度度

34、势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取得主主动待人处世世较灵活活，能够够根据公公司要求求，认可可公司变变化所带带来的冲冲击，并并能顺利利的完成成转变对公司的的变化或或角色的的转变不不太适应应，工作作开展有有困难待人处世世刻板，适应性性差影响能力力ABCD能积极影影响他人人的思维维方式和和发展方方向能以自己己积极的的言行带带领大家家努力工工作有时能影影响他人人对他人几几乎无影影响力领导能力力评估ABCD能合理评评价他人人的技能能和绩效效，使下下属心服服口服，并能使使下属明明确努力力方向能较为合合理的评评价他人人的技能能和绩效效，指

35、出出其不足足能够按公公司要求求对他人人作评估估无法正确确评估他他人反馈和培培训ABCD善于了解解下属需需要，通通过一对对一的反反馈和培培训以帮帮助他人人成长和和发展能够根据据实际情情况，通通过培训训和反馈馈帮助他他人成长长和发展展不能很好好的利用用反馈和和培训的的手段对下属的的工作无无反馈和和培训授权ABCD善于分配配工作与与权力，并能积积极传授授工作知知识，引引导部属属完成任任务能够顺利利分配工工作与权权力，有有效传授授工作知知识，完完成任务务欠缺分配配工作、权力及及指导部部属之方方法，任任务进行行偶有困困难不善分配配工作与与权力，缺乏指指导员工工的方法法，内部部时有不不服怨言言激励ABCD

36、了解他人人的需求求，善于于引导下下级积极极主动地地工作，用奖励励和表彰彰等方式式提高积积极性，并使员员工积极极努力地地工作有制度，能够利利用奖励励和表彰彰等方式式提高员员工积极极性有一定的的制度，但不能能充分发发挥作用用，无改改进措施施，员工工积极性性不高工作主要要靠命令令与指示示建立期望望ABCD善于与员员工沟通通，给下下属订立立明确合合理的工工作目标标和标准准并建立立合理的的期望能够与员员工沟通通，给下下属订立立明确的的期望目目标和标标准能够给下下属订立立工作标标准和分分配任务务无法给员员工建立立期望责任管理理ABCD能够充分分与下属属沟通，督导员员工的工工作进展展及时反反馈和培培训，让让

37、下属对对自己的的工作担担负责任任能够与下下属沟通通，注重重过程管管理，指指导和协协助员工工完成任任务虽能与员员工沟通通但缺乏乏对员工工的指导导和协助助放任自流流沟通能力力口头沟通通ABCD简明扼要要，具有有出色的的谈话技技巧，易易于理解解抓住要点点，表达达意图，陈述意意见，不不太需要要重复说说明语言欠清清晰，但但尚能表表达意图图，有时时需反复复解释含糊其词词，意图图不明倾听ABCD能够很好好的倾听听别人的的倾述，很快明明白倾述述人的想想法和要要求能够注意意倾听，力求明明白能够倾听听，有时时一知半半解不注意倾倾听，常常常不知知对方所所云书面沟通通ABCD表达清晰晰、简洁洁，易于于理解，无可挑挑剔

38、几乎不需需修改补补充，比比较准确确的表达达意见文章不够够通顺，但尚能能表达清清楚主要要意图文理不通通，意图图不清，需作大大修改判断和决决策能力力战略思考考ABCD能透过现现象看本本质，把把握组织织面临的的挑战和和机会，兼顾短短期和长长远目标标能够根据据现状，了解组组织面临临的挑战战和机会会主要忙于于事务性性工作，有时也也会注意意公司的的前景和和对策等等问题对公司的的将来不不太关心心，也不不注意工工作上可可能出现现的机会会和挑战战创新能力力ABCD工作中能能不断提提出新想想法、新新措施，善于学学习，注注意规避避风险，锐意求求新，在在工作中中有较大大创新工作中能能够努力力学习，提出新新想法、新措施施与新的的工作方方法并有有风险意意识按步就班班，很少少提出新新想法、新措施施与新的的工作方方法因循守旧旧，墨守守成规解决问题题的能力力ABCD能迅速理理解并把把握复杂杂的事物物，发现现明确关关键问题题、找找到解决决办法问题发生生后，能能够分辨辨关键问问题，找找到解决决办法，并设法法解决发生问题题，能够够去想解解决办法法，但有有时抓不不注关键键遇到问题题，束手手无策推断评估估能力ABCD对所做决决策有良良好的权权衡和判判断评估估大致能作作出正确确的判断断和评估估对事物有有大概的的判断和和评估，缺乏方方法和手手段，结结果不能能十分可可信对日常工工作经常常判断失失误