实践中的真实决策.docx

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1、 实实践中的的真实决决策“阻止弱弱者前进进的花岗岗石，在在强者的的脚下就就会成为为上进的的阶梯。”托马斯斯卡里奥“虽然你你可能进进行过精精心的策策划，但但成功不不仅仅与与你的所所作所为为有关，还取决决于其他他人的反反应和行行动。”斯图尔尔特克莱恩恩纳“我们从从经验中中学习，但是却却可能从从未体验验过自己己制定的的许多重重大决策策的结果果。”彼得西吉今天，管管理者在在工作中中面临的的决策类类型以前前所未有有的速度度增加。很多决决策是他他们所在在企业或或行业所所特有的的，而其其它决策策则具有有跨部门门的共性性。此外，管管理者也也日益意意识到，影响他他们自身身前途命命运的决决策不能能再留给给他们为为

2、之工作作的企业业。现在在，我们们有责任任对自己己的职业业和生活活方式作作出选择择。综合所有有方法制制定并实实施决策策“现在应该由我们自己来对职业和生活方式作出选择。”制定决策策需要有有效运用用本书讨讨论过的的所有内内容。另另外，它它还要求求管理者者接受并并乐于承承担决策策的责任任。在这一章章中，我我们要来来考虑今今天的管管理者所所面临的的一些更更为紧迫迫的决策策。尤其其是：l 人事决策策l 在外购中中遇到的的问题l 信息技术术（ITT）的外外购（结结合实际际决策者者的评价价）l 决策者的的观点l 决策者的的路线图图l 职业决策策l 生活方式式决策l “急流勇勇退”l 健康决策策l 维护生活活方

3、式的的决策在上述所所有方面面中，外外购信息息技术（IT）的决策策也许比比任何其其它问题题都更能能体现出出90年年代企业业决策固固有的复复杂性。我们还还需要更更多地考考虑个人人关心的的事情，它们可可能会使使管理者者与其任任职企业业发生冲冲突。人事决策策目前，管管理者在在招收员员工方面面拥有比比过去大大得多的的选择范范围。在在过去的的几年里里，持续续的经济济衰退加加上日趋趋白热化化的全球球竞争导导致了很很多企业业不惜血血本进行行大规模模的裁员员。而随随着经济济的复苏苏，企业业却发现现它们又又面临着着熟练工工人短缺缺的问题题。从裁裁员到人人手短缺缺，这其其中最重重要的教教训之一一，就是是企业在在制定

4、人人事决策策时必须须采取更更为灵活活的方式式。“如果说，现在的企业应该学会一件事，那就是未来是难以预料的。”然而，许许多企业业对此的的反应看看来只是是简单地地招入更更多的正正式员工工，从而而为以后后产生更更多的麻麻烦种下下了祸根根。如果果说，现现在的企企业应该该学会一一件事情情，那么么这就是是，未来来是难以以预料的的。随着着全球竞竞争的加加剧，灵灵敏性，即对机机会和威威胁快速速反应的的能力，将是成成功的关关键。这这要求企企业具备备迅速应应变的能能力，为为了达到到优化绩绩效的目目的，能能够在一一夜之间间获取所所需的新新能力，甩掉不不需要的的包袱。为了以更更为人道道的方式式对待企企业员工工，并确确

5、保支出出的解雇雇费用不不致损伤伤企业的的竞争实实力，未未来的人人事录用用决策尤尤其要求求管理者者扩宽思思路。今今天，企企业在招招聘员工工方面有有更多的的途径可可以考虑虑，如：l 雇佣全日日制的员员工（传传统方式式）l 将部分职职能（从从工资管管理到整整个ITT战略的的实施）外部化化、社会会化，即即所谓的的外购（outtsouurciing）。l 临时雇员员或自由由职业者者l 聘请咨询询顾问l 临时的管管理人员员（按照照短期合合同聘用用的经验验丰富的的管理人人员）在这些选选择中，外购的的决策尤尤为重要要。外购涉及及的问题题外购的观观念由来来已久，其历史史与商业业活动自自身一样样源远流流长。它它基

6、本上上回答了了如下的的问题：“哪些经经营活动动是我们们的核心心业务，哪些经经营活动动最好由由外部企企业来提提供？”外购现现象的产产生是因因为人们们认识到到，没有有哪个企企业能够够样样精精通，并并非企业业核心能能力的领领域最好好交给那那些长于于此道的的企业来来做。然而，哪哪些职能能应当从从企业的的核心业业务中剥剥离出来来交给别别人来做做？对于于这一问问题的理理解却在在近几年年发生了了变化。例如，在过去去，许多多行政性性事务被被视为维维持企业业运行不不可分割割的一部部分，因因此，企企业并没没有将工工资发放放、送货货以及文文秘等工工作转包包给别的的专门企企业。而而现在，由于主主张企业业应集中中精力发

7、发展核心心业务（即那些些使企业业具备竞竞争优势势的业务务）的观观点占据据了主流流，行政政性工作作的外购购已成为为企业采采取的普普遍做法法。外购的决决策，包包括是否否需要、选择什什么业务务和外购购的对象象是谁，必须成成为当前前所有企企业的最最重要决决策之一一。无论论规模是是大是小小，每个个管理者者都可能能会在自自己职业业生涯中中的某个个时刻面面临这样样的决策策。信息技术术（ITT）的外外购是最最为复杂杂的外购购决策之之一。由由于信息息技术本本身所具具有的专专业化和和飞速变变化的特特性，这这一决策策常令相相关人士士头疼不不已。外购决策策的制定定包括了了多个层层面：l 在受益者者之间公公平分配配利益

8、：尤其是是节省的的成本费费用如何何在企业业和提供供外购服服务的供供应商之之间进行行分配，需要仔仔细地斟斟酌（提提供外购购服务的的企业通通过研制制新技术术、以知知识产权权赢利等等做法，往往将将企业因因外购而而节省下下来的巨巨额费用用装进了了自己的的腰包。）。l 采取足够够的保护护措施以以防出现现差错：外购的的隐患是是，如果果供方的的员工犯犯了错误误，受损损失的将将是企业业自己，如，外外购的计计算机系系统出现现了故障障，等等等。在合合同中加加入足够够的保护护性条款款对于维维护企业业的正当当利益是是至关重重要的。正象伦伦敦救护护车服务务的例子子所揭示示的那样样，有些些情况下下，缺乏乏保护措措施甚至至

9、可能会会危及到到人的性性命。l 安排裁员员：对于于那些工工作被外外购活动动所取代代的员工工，将会会发生什什么呢？通常情情况下，在外购购中节省省下来的的成本费费用，有有一部分分来自于于减少的的员工工工资。这这就需要要管理者者在决策策中考虑虑到感情情因素。裁员的的成本应应仔细地地分析计计算，以以便找到到一个富富有人情情味的解解决方案案。这方方面做得得不好，同样会会导致法法律诉讼讼费等额额外的成成本开支支。l 丧失部分分能力：本企业业在外购购领域的的业务能能力遭到到削弱，是外购购不可避避免的一一个结果果。从长长远来看看，如果果企业外外购方面面的决策策发生变变化或者者外购的的业务成成为企业业进一步步发

10、展的的关键，这一点点就显得得尤为重重要了。它同样样会导至至企业丧丧失重要要的发展展时机和和战略选选择。l 达成协议议的服务务水平要要满足企企业眼前前和长远远的需要要：无论论采用什什么样的的绩效评评价标准准，企业业在决定定外购的的服务水水平时，都要考考虑到，保持未未来竞争争实力需需要进一一步提高高外购业业务质量量的可能能。顾客客的期望望是不断断升高的的。如果果在合同同中没有有留下足足够的回回旋余地地，为了了跟上市市场需求求而不得得不就服服务水平平重新谈谈判，企企业将付付出极为为高昂的的代价。例如，顾客现现在可能能对488小时内内送货上上门感到到满意，但如果果一个竞竞争者提提供了当当天送货货的服务

11、务，企业业就将不不得不缩缩短自己己的送货货时间了了。l 在需要时时，就采采用新技技术的意意向达成成协议（当然是是在适当当的时候候）：如如果不能能就此达达成协议议，企业业付出的的代价将将是非常常巨大的的。决策定位在就业研究协会最近公布的一份有关外购的报告中，彼得雷利和彭妮塔姆金指出，制定外购的决策应当遵照决策制定的一般规则：“当外购的决策涉及到战略层次时，可能需要高层管理人员的参与；而当这种决策带有更多的实效性时，则可以由一线管理人员来制定。”他们提出的外购决策树如图10.1所示。 甚至那那些决定定将它们们的ITT（信息息技术）系统转转包给其其它公司司的企业业，也有有必要定定期地重重新考虑虑这一

12、决决策，变变换供应应商，或或者更进进一步，改由企企业自己己来做这这件事情情。由于于涉及到到大量的的资金并并且常常常危及到到企业的的IT基基本建设设，ITT的外购购是件令令决策者者特别头头痛的事事情。外购ITT的需求求近些年来来，许多多企业作作出了通通过外购购来满足足自身对对信息技技术需求求的决策策。牛津津大学的的两位学学者玛丽丽拉西提提和莱斯斯利威尔考考克斯将将这种趋趋势归功功于柯达达公司119899年的一一个决策策。当时时，柯达达将公司司大部分分IT方方面的业业务交给给了三个个外购合合作伙伴伴。拉西西提和威威尔考克克斯认为为，这一一做法引引发了IIT业务务经营方方式的一一场重大大变革。跻身世

13、界界5000强的其其它大企企业的高高级管理理者紧随随其后，与ITT的外购购伙伴签签订了价价值亿万万的合同同。它们们中有：大陆航航空公司司、大陆陆银行、通用动动力、麦麦道公司司和施乐乐企业。在英国，类似的的外购活活动也发发生在英英国石油油、英国国航空航航天、英英国百货货商店等等企业以以及国内内税务署署和公共共安全部部等政府府部门。事实上，外购正正以不可可逆转的的势头突突飞猛进进地发展展。到119944年，已已有近551的的英国企企业或政政府机构构采用外外购方式式来满足足自身对对IT技技术的部部分需求求。在公公用事业业领域，政府实实施培养养企业竞竞争力的的强制措措施和私私有化政政策，对对这一趋趋势

14、也起起到了推推波助澜澜的作用用。 图10.1 外购决策树是否需要降低成本或提高服务水平是否 它是核心业务吗？是否 它对核心业务是 否有影响？是否 是否可以在市场上买到？否是考虑以下几种选择内部挖潜合资将下属子公司卖给企业员工与第三方签订合同改进工作 安排（灵活地调动）谨慎考虑不进行外购拉西提和和威尔考考克斯认认为，企企业在外外购的实实施过程程中，可可以有充充足的时时间依据据结果来来评估外外购ITT的决策策是否正正确。他他们花费费了三年年多时间间对400个美国国和英国国企业的的众多IIT外购购决策集集中进行行了研究究。研究发现现，在661个外外购ITT的决策策中，成成功的有有34个个（566），

15、失败的的有144个（223），而另另外133个（221）要下结结论还为为时尚早早。（为为了评价价这些决决策的影影响，“达到的的预期成成本节约约” 被作作为衡量量成功的的关键指指标。）为什么要外购IT？导致企业外购IT的原因有很多，如：l IT是一个专业化很强的领域，要想跟上发展的步伐，必须具有较高层次的能力和持续进行培训。l IT要求在软件和硬件上进行大量的投资，而这些软硬件很快就会过时。l 对于大多数企业来说，IT充当的是一个“充电”的角色，对企业业务并无根本的影响。l IT要求定期地注入高度专业化的技能，而拥有这类技能的人才往往非常紧缺，工资费用也很高。l 企业对专业IT人员的需求是不定时

16、、短期的。如果以正式员工的形式雇佣他们，对企业和他们本人来说都是一种资源上的浪费。l 专门从事IT的企业能够实现非IT行业企业无法获得的规模经济。外购决策拉西提和威尔考克斯归纳出16种外购的动机，包括了财务、业务、技术和政治诸多方面。这些动机分别为：l 降低成本l 改进成本控制，包括建立更好的费用支出监控系统以减少过度需求l 将在IT上的支出由资本预算重新分配到经营预算上l 使员工将注意力集中在企业的核心能力上l 遵循政府推行的市场测试l 解决多重并购带来的IT负担l 提高技术服务水平l 引入新技术l 将内部的IT员工重新分配到别的部门中去l 缩编l 演示效率（能够免费获得用于比较的基准）l

17、搞好企业间关系l 取消存在问题的IT开发计划l 揭露企业内IT部门夸张的抱怨l 见风使舵，赶潮流（“别人都这么做”）拉西提和和威尔考考克斯经经过研究究，总结结出了进进行外购购决策时时应当注注意的主主要经验验教训，它们可可概括如如下：l 正确的外外购行为为是有选选择性的的：考虑虑到大多多数企业业中ITT操作的的多样性性，任何何一个供供应商都都不可能能提供所所有的服服务。因因此，外外购能否否成功，在很大大程度上上有赖于于管理层层的高度度重视、足够的的保护措措施以及及为双方方共同利利益而努努力的意意愿。l 有针对性性的合同同要强于于所谓的的“战略性性”伙伴关关系：口口头上的的战略性性伙伴关关系常常常

18、无法转转化为相相应的合合同条款款，来体体现出双双方共但但风险、共享收收益的合合作关系系。结果果，许多多这样的的协议往往往只使使供方得得益。而而字斟句句酌的合合同则具具体地明明确了供供方和购购方的共共同目标标，更有有可能使使双方共共同受益益。l 短期合同同强于长长期合同同：签订订短期合合同对购购方的好好处主要要有三方方面：第第一，超超过三年年，技术术和商业业环境的的变化便便很难事事先预测测；第二二，短期期合同会会使供方方始终小小心谨慎慎，不敢敢怠慢，因为他他们知道道，表现现不好就就可能会会丢掉合合同；第第三，短短期合同同使得企企业能够够更快地地弥补错错误、总总结经验验。l 外购常包包含大量量的隐

19、性性成本：研究发发现，预预料之外外的成本本一再发发生是许许多外购购交易的的共性。这通常常是由于于签约前前项目评评估中的的漏洞所所造成的的。在许许多情况况下，企企业发现现自己的的外购只只是在为为供方的的学习曲曲线付钱钱。它们们或者陷陷入了更更新成本本极高的的过时技技术而不不能自拔拔，或是是为维持持服务水水平不得得不在合合同之外外支出巨巨额开支支。l 寻求新的IT供应商从长在长达1200多页的采访记录中，他们得出了影响外购决策结果的七种重要变量，分别为：l 范围l 决策者（高层管理者/IT部门经理）l 评价过程l 操作上的规模l 合同所订的时间长短l 合同的类型l 合同所订的日期l 应该鼓励励企业

20、内内部的IIT部门门与外部部供应商商一起竞竞标：在在竞标过过程中，企业的的高层管管理者经经常将自自己的IIT部门门排除在在外。许许多人相相信：“如果我我的ITT部门经经理能做做的话，他早就就做了。”事实上上，许多多IT部部门的经经理确实实想为企企业带来来变化，如合并并数据中中心，使使软件标标准化或或者装备备成本监监控系统统等等，可他们们想提高高效率的的努力却却得不到到企业的的重视。而当外外部的供供应商出出面时，问题却却迎刃而而解了。l 外购的决决策应由由高层管管理人员员和ITT部门的的经理共共同作出出：成功功有赖于于企业内内部人员员之间的的密切合合作。高高层管理理人员具具有敏锐锐的商业业洞察力

21、力，富有有远见，在推动动企业变变革方面面具有较较大的权权力。而而IT部部门的经经理除了了负责进进行外购购合同的的可行性性研究之之外，在在制订服服务标准准、绩效效评估和和技术先先进性方方面也发发挥着至至关重要要的作用用。除此之外外，拉西西提和威威尔考克克斯报告告中的不不少观点点也同样样令人深深受启发发。尤其其是他们们认为：l “所有的的外购决决策都应应以这样样的观念念为出发发点：IIT是企企业的一一种辅助助工具。只有有与企业业的经营营活动融融为一体体才能发发挥出它它的威力力。”l “没有一一个外部部供应商商或内部部IT部部门能拥拥有所有有的ITT专门技技能和规规模经济济性，来来保证IIT活动动最

22、有效效地运行行。”l “如何评评价诸如如建议、称心的的服务和和环境调调查等无无形因素素？”l “确保供供方获得得合理的的收益是是极为重重要的。如果不不这么做做的话，供方可可能会产产生捞一把把就走的心理理。”l “有些企企业耗费费了巨资资才摆脱脱掉外购购合同的的限制，重新建建立起自自身的技技术开发发能力。”l “企业的的内部纷纷争往往往使得IIT部门门的管理理者无法法采用外外部供应应商的做做法。”决策者的的观点然而，那那些参与与制定外外购决策策的人们们对外购购的评论论恐怕是是最有启启发价值值的。“一个用用户在他他的职业业生涯中中也许会会签一两两个这样样的合同同，而供供应商每每周都要要签一两两个。

23、”IIT部门门的经理理。“一旦你你与一个个供应商商签约，那么除除了遵循循合同条条款以外外你别无无选择。如如果这些些条款都都是得到到法律保保证的，那么当当出现合合同纠纷纷时，对对双方都都没有好好处，你你将怎么么做？起起诉他们们？解除除合同？终止与与他们的的合作？”某一主主要航空空公司的的财务主主管于签签署一个个为期十十年的外外购协议议后。决策者的的决策路路线图由上可知知，外购购决策是是多么地地困难。然而，我们仍仍能看出出，如何何将前面面章节中中的内容容结合在在一起，形成一一个有用用的框架架。即便便对于外外购这类类复杂问问题，我我们也能能从这一一框架中中获得出出发点。下面就就是这样样一个问问题列表

24、表。l 我们探讨讨的究竟竟是何种种决策？- 战略性的的还是操操作性的的，亦或或同时具具备这两两种性质质？- “大”决决策还是是“小”决策？- “人”的的决策还还是“钱”的决策策？l 决策在何何时到达达不规点点？- 高层管理理人员停停止了思思考？- 签署了合合同？l 适用于哪哪一种决决策模型型？垃圾圾筒？博博奕论？l 是否存在在有助于于我们理理解决策策内在意意义的工工具？- 例如，角角本计划划？l 重要的时时间尺度度是什么么？- 我们必须须在何时时之前作作出决策策？- 我们应在在多长的的时间内内执行这这一决策策（合同同的期限限）？l 谁应当参参与到决决策过程程中来？- 仅限于高高层管理理人员？-

25、 高层管理理人员加加上ITT部门经经理？- 其他人，如将要要使用这这一系统统的一线线员工？l 根据决策策结构和和企业文文化，确确保所需需人员真真正参与与进来的的最好方方式是什什么？- 委员会- 特别工作作组- 项目组？l 我们是否否掌握了了决策所所需的正正确信息息？- 它是否存存在？- 我们是否否已明确确定义了了试图实实现的目目标？- 决策过程程的其他他参与者者是否赞赞同这一一定义？- 对于购进进的服务务，我们们是否完完全明白白？我们们是否需需要更多多地征询询自己IIT人员员的意见见？- 我们是否否需要对对供方作作更多的的了解？- 我们是否否应向那那些同样样与供方方签定了了合同的的企业了了解情

26、况况？l 在信息收收集过程程中，我我们是否否存在着着“倾向性性”的毛病病？- 我们如何何才能弥弥补这一一缺陷？- 我们怎样样才能测测试出，所掌握握的信息息是否带带有倾向向性？l 成本是否否会超标标？- 我们是否否考虑了了隐性成成本？- 服务标准准的订立立是否有有足够的的弹性？- 以后技术术的升级级换代将将花费多多少？- 这部分成成本中有有多大比比例将由由我们负负担？l 对于下列列问题，我们的的直觉是是什么？- 外购的逻逻辑？- 供应商？- 直觉的结结果正确确吗？l 决策中是是否包含含着道德德因素？- 我们是否否为裁员员留出了了足够的的余地？- 我们是否否确信与与供方不不存在利利益的冲冲突？供供

27、方是否否向竞争争对手提提供或准准备提供供服务？- 如果外购购系统出出现差错错，是否否会造成成人身危危险？是是否会危危及到与与顾客的的关系？l 什么地方方可能出出现差错错？- 我们是否否充分考考虑到初初期的暂暂时困难难？- 如果决策策的错误误升级为为灾难的的话，我我们在多多大程度度上能轻轻易化解解？- 我们是否否忽略了了一些重重要的东东西？- 可能发生生的最糟糟糕的事事情是什什么？案例A在竞争压力下，一家玻璃塑料制品公司的高层管理人员将总部的工作移交给了各个业务单位。在IT部门，老化的主机和客户服务器的研制工作，连同45名职工中的大多数，依据一项初订为两年的外购合同，被一起承包给了某个外部供应商

28、。公司的管理层认识到可能的风险并作了具体处理，保留了商业资料、IT战略和修订合同的主动权。该公司在进行外购的过程中，先签定一个短期合同，视服务质量满意与否来决定与供方未来进一步合作的可能。这就使得作为顾客的该公司在外购中掌握了主动权。其以前的IT经理成为供方的财务总监，更加确保了这种关系。供方负责开发当地网络，但本公司拥有所产出的资产。公司根据合同雇佣以前的员工，由于这些员工掌握了供方的技术专长，对公司的贡献大大增强。最后，外购合同成功完成，公司节约了125万英镑的成本，并就以后三年的进一步合作与供方进行了重新协商。该公司的信息主管（CIO）评价道：“我们的一些其它业务所签订的合同要比IT略长

29、一些，但我们对它们也是持有保留态度的。信息技术和信息系统正发生着天翻地覆的变化。无论如何，我们要在这种变化之外保持一定的独立性，以便讨价还价。”“因此，我们所做的一个重要方面就是绝不在企业的控制、指挥和战略职能上进行外购。我们强烈地感到，这些职能必须保留在企业内部。”l 我们是否否掌握了了外购决决策的特特点？案例B一家化学制品公司的高层管理人员签署了一项为期七年的全面外购合同，将公司的整个IT职能当作商品出售了。与之签定合同的供应商之所以能够中选，部分原因是由于其谈判代表许诺让该公司能够接触到其它化学企业客户使用的专业化系统。因为对方的代表体现了将企业视为“伙伴”的诚意，化学制品公司的高层经理

30、们忽略了谈判细节，匆匆忙忙地与其签定了一个不严密的合同。合同执行刚一个月，供方对于没有包括在合同中的服务项目额外索取的费用就超过了每月的固定要价。随着时间推移，非但关于参考其它软件的承诺没有兑现，化学制品公司反而不得不向供方付钱以建立新的系统。当这些系统过时且费用超标时，公司采用了较便宜的以PC机为基础的解决方案，资金来源于其自有资金。最终，公司不愿与供应商继续这种伙伴关系。在支付了一笔高额违约金终止合同之后，公司购买了硬件和软件，重新雇佣了40名员工组建了自己的IT部门。尽管没有透露此举增加的成本（IT部门经理称之为“令人窘迫的”），该公司的高层管理人员相信，从长期来看，相对的IT成本将是较

31、低的。职业决策策对于许多多管理者者来说，人事决决策的另另一面，就是员员工在一一生中所所从事职职业数目目的不断断减少。一位经经理大学学毕业后后便直接接进入了了一家知知名企业业并为之之工作了了20年年。19996年年，466岁的他他离开这这家公司司后，却却不知道道自己下下一步能能做些什什么。像像其他许许多人一一样，他他遵从了了当代关关于职业业生涯的的箴言，换来的的结果却却只是发发现：从从一而终终的自己己远不如如那些跳跳过槽的的人更能能引起雇雇主们的的兴趣。他评论论道：“回想起起来，如如果我早早一点跳跳槽，情情况也许许会好一一些。当当你长期期在一个个企业工工作时，即使是是一个一一流的企企业，你你的能

32、力力也会被被当作是是理所当当然的。结果，你的价价值就被被贬低了了。相对对而言，只有在在一家企企业工作作过的经经历在人人才市场场上是不不受欢迎迎的。”在90年年代竞争争激烈的的职业市市场中，越来越越多的管管理者发发现，仅仅在一个个企业工工作过的的经历确确实非常常危险，因为在在今天，这种从从一而终终的做法法更可能能被视为为缺乏创创意和思思路狭隘隘的表现现。随着着时代的的前进，管理者者们在经经历了最最初被解解职的震震惊之后后，随之之而来却却发现，潜在的的雇主认认为他们们前途有有限，并并对他们们的经验验和适应应能力缺缺乏信心心。根据专事事再就业业咨询的的山度士士&西德尼尼公司的的说法，这一问问题正变变

33、得越来来越普遍遍。该公公司的高高级咨询询顾问拉拉尔夫卡弗认认为：“加入一一个一流流的企业业并长期期干下去去，曾是是标准的的职业箴箴言，现现在却被被颠倒过过来了。当今的的箴言是是，把握握并自主主决定所所从事的的职业，不要将将自己的的命运寄寄托在人人力资源源部门的的大发慈慈悲上。”决定何时时跳槽克兰菲尔尔德管理理学院的的肖恩泰森教教授认为为，管理理者必须须通过跳跳槽来不不断丰富富自己的的职业生生涯，由由此获得得的经历历会象奖奖章一样样在履历历表上体体现出来来。“有一件件事发生生了彻底底的变化化，就是是对一个个企业的的完全效效忠。因因为那样样做得不不到回报报。将你你所有的的鸡蛋都都放在一一个篮子子里

34、是十十分愚蠢蠢的。问题是现现在的企企业到底底需要什什么样的的人才。许多企企业不再再看重终终生的贡贡献。“企业人人”的精神神正在消消失。可可悲的是是，相信信并坚持持这一忠忠诚信条条的人们们现在却却丢掉了了饭碗。在就业方方面，今今日的箴箴言是随随时保持持警惕。企业都都是机会会主义者者，你也也必须一一样。对对待你自自己也要要有商业业头脑，即发展展你自己己的个人人资产，包括能能力以及及专长等等能用来来充实你你的履历历表的东东西。你你必须在在企业内内外都建建立和利利用好自自己的关关系。有有一个不不错而又又令人信信服的职业经经历也是非非常重要要的。”另一位管管理者沮沮丧地补补充道：“我仍然然认为，如果你你

35、有机会会加入一一家一流流企业，那就尽尽管去干干。但当当你的职职业生涯涯进展放放缓时，你就要要认真考考虑，到到底还应应坚持多多久。我我的教训训就是太太有耐心心了。在在取得一一些初步步的成功功之后，为了进进一步提提升，我我等待得得太久了了。我后后悔没有有早点离离开。”了解你的的价值如今，企企业界正正大量谈谈论着这这样或那那样有关关有利条条件的话话题。对对于有着着雄心壮壮志的管管理者们们来说，没有比比了解自自己对企企业的价价值更重重要的有有利条件件了。然然而，掌掌握自己己对企业业到底有有多大价价值，并并不仅仅仅是为了了在升职职和加薪薪方面给给企业施施加压力力，而是是为了让让你清楚楚，自己己手中持持有

36、哪些些牌，并并应当在在何时将将它们打打出去。海伦莫莫里斯是是荷氏管管理咨询询公司的的高级经经理，也也是劳资资方面的的专家，她认为为，在就就加薪和和升职问问题进行行讨论时时，选好好时机是是最为重重要的。“时刻留留心，了了解自己己有哪些些能力及及适合干干哪些工工作是非非常重要要的。但但是个人人要做到到这一点点确实有有相当的的难度。人们并非非只为挣挣钱而工工作，但但金钱却却是衡量量工作价价值的一一个有用用标准，尤其是是当你感感到价值值被低估估或受到到了剥削削时。但但在不恰恰当的时时候提出出这方面面要求会会被视为为判断力力差，而而管理人人员是正正是因为为使用其其良好的的判断力力而获得得报酬的的，因此此

37、这会留留下阴影影。当恰好有有猎头公公司与你你接触或或定期与与你通话话时，你你处于最最有利的的地位。这是对对你市场场价值的的最好肯肯定。然然而，就就加薪问问题与老老总进行行谈判的的最佳时时机也许许是在你你取得了了辉煌成成绩的时时候。”“如今，要紧的是能够为企业增加价值，而不是简单地循规蹈矩。”同样要记记住，那那种只要要埋头工工作就会会有美好好职业前前途的时时代早已已过去了了。如今今，从升升职角度度来看，要紧的的是能够够为企业业增加价价值，而而并不是是简单地地循规蹈蹈矩。在一篇名名为中中层管理理者宣言言的文文章中，管理学学家汤姆姆彼得斯斯告诫中中层管理理者：“如果你你所做的的不能写写入你的的履历表

38、表，你就就不应该该做。”怎样才能能让企业业了解你你的真实实价值专家推荐荐以下技技巧。l 对于你所所赢得的的每笔生生意，无无论是直直接的还还是间接接的，都都做记录录（间接接的则记记录下对对他人的的提示与与帮助），同时时还要记记下顾客客、供应应商和中中间商对对你工作作的积极极评价。l 确保你受受到定期期的评估估以得到到有关自自己工作作绩效的的反馈，并为将将来设置置好关键键的目标标。例如如，你的的工作水水平可能能很高，但工作作的重点点并不是是老板最最关心的的问题。l 为老板分分忧解难难，而不不是给他他惹麻烦烦，并且且找机会会分担其其工作负负担。l 掌握企业业的总体体战略并并据此有有重点地地安排你你的

39、工作作。利用用（并策策划）与与高级管管理人员员谈话的的计划来来明确目目标和展展示成绩绩。如果果时机恰恰当的话话，在咖咖啡机前前的一次次偶遇可可能成为为你改进进个人形形象、展展现自身身价值的的一次良良机。l 如果你怀怀疑自己己在企业业中没有有多大前前途，就就要采取取相应的的措施。在内部部寻找新新的机会会，或者者干脆跳跳槽。生活方式式的决策策：“急流勇勇退”“急流勇勇退”的说法法是从美美国流传传开来的的，意指指管理者者或其它它专业人人士决定定放慢他他们的工工作节奏奏，归隐隐田园，以便享享受更为为轻松的的生活方方式。然然而，任任何一个个想效仿仿约翰罗斯考考的人，都应当当经过深深思熟虑虑再做决决策。约

40、翰罗罗斯考的的家在斯斯多克附附近，而而他工作作的地点点却位于于曼彻斯斯特。119877年，因因为厌倦倦了每天天的来回回奔波，他决定定退出这这场激烈烈的竞争争。他和和妻子离离开了在在北斯坦坦福德郡郡的家，来到奥奥克尼的的一个880公顷顷（2000英亩亩）的农农庄。今今天，他他既是一一个软件件工程师师，又是是一个牧牧羊人。罗斯考是是队伍日日益壮大大的“电讯通通勤工人人”（tellewoorkeer）中中的一员员。他们们在苏格格兰的高高地和岛岛屿上过过着悠闲闲自在的的生活，并设法法使自己己的职业业与这种种生活方方式协调调一致。罗斯考考工作的的ICLL公司以以他的故故事为题题材拍摄摄了一则则电视广广告

41、，倒倒也给各各地饱受受奔波之之苦的人人们带来来了一线线希望。“当我任任职的软软件开发发公司迁迁往曼彻彻斯特之之后，我我来回都都要花一一个半小小时”，他解解释说，“我厌倦倦了那种种生活方方式。我我觉得我我可以用用每天的的这三个个小时去去做更有有意义的的事。”苏格兰的的一个政政府开发发机构HHIE也也证实，罗斯考考的故事事并非如如你所想想般的不不同寻常常。HIIE的新新闻发言言人乔普尔说说：“现在苏苏格兰大大约有7700名名电子通通勤职工工。他们们中除了了跨国公公司的职职员之外外，就是是软件设设计者和和翻译。这使我我们成为为英国远远程办公公的中心心。”HIE相相信，在在今后几几年中，随着各各家企业

42、业为避开开在市中中心办公公的高额额费用而而进行的的研究，苏格兰兰地区将将成为221世纪纪理想的的商业办办公所在在地。在其它地地方，西西不列颠颠诸岛的的电子通通勤职工工正通过过编制一一个法律律数据库库而帮助助警方与与犯罪现现象作斗斗争，同同时，苏苏格兰科科洛萨哥哥（Crrosssaigg）公司司的电子子通勤雇雇员为荷荷兰出版版界巨头头埃尔斯斯维尔（Elsseviier）公司提提供了一一个医疗疗数据库库。许多多的电子子村落也也在为当当地的企企业提供供商务和和培训服服务。电子办公公虽然是是近期兴兴起的新新鲜事物物，然而而这一技技术却已已存在多多年了。例如，ICLL公司早早在19970年年就首先先采用

43、了了这一技技术。正正如约翰翰罗斯考考解释的的那样：“人们通通常以为为，只有有当你在在IT产产业工作作时，电电子办公公才有可可能实现现。但实实际上大大可不必必将这一一技术想想象得那那么复杂杂。你所所需要的的只是一一部电话话，一台台电脑和和一个调调制解调调器。我我想企业业的态度度才是最最重要的的。”他怀念办办公室的的生活吗吗？ “真的不不，虽然然有时候候我的确确感觉自自己失去去了一些些琐碎的的东西。我称之之为办公室室氛围。在办办公室里里，你可可能会无无意中听听到有趣趣的悄悄悄话。比比方说，与你通通电话的的人旁边边坐着的的人可能能正在做做一些非非常有意意思的事事，而你你却无从从得知。“我现在在的生活

44、活也并非非世外桃桃源。这这地方总总下雨，甚至在在夏天也也天气阴阴冷，冬冬天更是是几乎看看不到阳阳光。在在电视上上看到这种美美好的生生活并以为为它很轻轻松的人人们有可可能会感感到失望望。要知知道，当当拖拉机机出现故故障时，你只能能自力更更生了。你只是是不得不不适应这这种生活活。“我们计计划换一一种生活活方式已已有两三三年了。在那些些日子，里我一一边读有有关经营营农场的的书，一一边确保保一切都都尽可能能的保险险，以防防如果情情况太糟糟，我可可以再回回曼彻斯斯特。这这样规模模的农场场你赚不不了多少少钱。因因此我必必须作周周密的计计划。但但采取这这样的工工作方式式，我可可以过上上我向往往的生活活。”健

45、康决策策当然，我我们大家家不可能能都打点点行装，去苏格格兰的高高地和群群岛过闲闲云野鹤鹤般的生生活。但但我们每每个人在在决策时时都能够够做到将将我们的的健康和和幸福放放在首位位。这意意味着我我们要选选择一种种均衡的的生活方方式。决定一种种均衡的的生活方方式要考考虑到多多方面的的因素。只有这这样，才才能找到到一个令令我们舒舒心的解解决方案案：l 家庭l 工作l 职业（并并不一定定是指当当前的工工作）l 健康l 兴趣爱好好如今，工工作的巨巨大压力力使得我我们中许许多人成成了工作作狂，没没有足够够的时间间进行体体育锻炼炼，也忽忽视了生生活的其其它方面面。然而而，近几几年来，人们通通过所谓谓的“福利计

46、计划”来教育育管理者者，从而而使这一一不正常常现象得得到了纠纠正。有有些商学学院甚至至为高层层管理人人员提供供培训课课程，以以帮助他他们获得得一个平平衡的生生活方式式。例如，位位于赫特特福特郡郡的伯克克翰姆斯斯泰德的的阿瑟里里奇管理理学院，开设了了一门名名为“生活方方式设计计”的课程程。这是是根据约约翰尼尔的的想法制制订的，他是一一个板球球俱乐部部的健康康指导，也是许许多商业业机构的的咨询顾顾问。“生活方方式设计计并不是是一门保保健课，而是避避免走极极端的一一种方法法。它是是一种权权衡行为为，是在在你需要要做与喜喜欢做的的事之间间寻求平平衡的一一种方式式。在工工作中，我接触触过许多多来做恢恢复锻炼炼的心脏脏病人，他们非非常愿意意接受这这些观点点，因为为他们已已经有过过教训。这门课课的目的的是要告告诉人们们，不要要等到445岁或或50岁岁患上了了心脏病病时才采采取措施施。现在在