人力资源管理师二级技能考点整理11776.docx

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1、第一章 人力资资源规划划第一节 企业组组织结构构设计与与变革第一单元元企业组组织结构构设计一、组织织结构设设计基本本理论组织结构构是组织织内部分分工协作作的基本本形式或或框架。组织结结构设计计是以企企业组织织结构为为核心的的组织系系统整体体设计,是企业总总体设计计的重要要组成部部分，也也是企业业管理的的基本前前提，操操作性强强，在企企业组织织理论指指导下进进行。（一）组组织理论论的内涵涵组织设计计是在组组织设计计理论的的指导下下进行的的，组织织设计理理论是企企业组织织理论的的一部分分，（二）组组织设计计基本原原则组织理论论与组织织设计理理论的对对比分析析：组织织理论为为广义的的大组织织理论,设

2、计理理论为狭狭义的小小组织理理论,组织理理论包括括组织设计计理论，两两者外延延不同。组织理论论的发展展1.古典典理论:以行政政组织理理论为依依据,强调刚刚性2.近代代理论:以行为为科学为为依据,强调人人的因素素，从组组织行为为的角度度来研究究组织结结构3.现代代理论:从行为为科学中中分离出出来,以权变变管理为为依据.组织理论论的分类类1.静态态的,研究组组织体制制（权、责结构构）规章（管管理行为为规范）机构（部门划分的形式和结构）2.动态态:加进了了人的因因素、组组织结构构设计、组织在在运行中中的问题题。仍以以静态为为核心1.任务务与目标标原则：企业组组织设计计的根本本目的，是是为实现现企业的

3、的战略任任务和经经营目标标服务的的。这是是一条最最基本的的原则2.专业业分工和和协作原原则：重视横横向协调调措施:11.实行行系统管管理 22.设立立必要的的委员会会和会议议 33.创造造协调的环境,提高管理理人员全全局观念念,增加相互互间的共共同语言言。3.有效效管理幅幅度原则则：受个人人限制，一一名领导导人能够够有效领领导的直直属下级级人数是是由限度度的，它它不是固固定值,受职务性性质、人员素素质、职能机机构健全全与否等条条件影响响；幅度大大小同管管理层次次多少呈呈反比例关关系。是是决定企企业管理理层次的的一个基基本因素素4.集权权与分权权相集合合：集权是是大生产产客观要要求,有利企企业统

4、一一领导指指挥,有利于于人力物物力财力力合理分分配和使使用。分权是是调动下下级积极极性主动动性的必必要组织织条件。合理分分权有利利于基层层根据实实际情况况迅速而而正确地地做出决决策,也有利利于上层层领导摆摆脱日常常事务,集中精精力抓重重大问题题5.稳定定性和适适应性相相结合的的原则：保证企企业有序序地运转转,具有一一定弹性性和适应应性.11.建立立明确的的指挥系系统、责责权关系系及规章章制度22.选用用较好的的适应性性组织形形式和措措施 33.使组组织中变变动的环环境中具具有一种种内在的的自动调调节机制制二、新型型的组织织结构模模式多维立体体组织结结构1.是矩矩阵组织织的进一一步发展展,是矩阵

5、阵与事业业部制组组织结构构形式的的有机结结合。2.综合合考虑了了产品、地区、职能参参谋机构构3.形成成三类主主要的管管理组织织机构系系统：产品利利润中心心（产品品-事业业部）、专业成成本中心心（职能能-专业业参谋机机构）、地区利利润中心心（地区区-管理理机构)4.主要要应用跨跨国公司司、规模巨巨大跨地地区公司司模拟分权权组织结结构用于生产产经营活活动连续续性很强强的大型型联合企企业。人人为划分分“组织单单位”，每一单单位被赋赋予尽可可能大的的生产经经营自主主权拥有有自己的的职能机机构，负负有“模拟性性”盈亏责责任，实实现“模拟”的独立立经营、独立核核算，以以调动其其生产经经营积极极性和主主动性

6、，改改善企业业生产经经营管理理。分公司与与总公司司出现在横横向合并并形成的的企业分公司是是分支机机构或附属机机构,无独立立名称和和章程，法法律和经经济上均均不独立立，总公公司以其其资产对对分公司司债务负负责。母公司与与子公司司子公司是是独立的的法人企企业，需承担担有限责责任企业集团团以母子公公司为主主体,通过产产权关系系和生产产经营协协作等种种方式与与众多企企业法人人组织共共同组成成的经济济联合体体（caarteel、ssynddicaate、truust、conncerrn、mmulttinaatioonall coompaany跨跨国公司司）结构：核核心企业业+控股股、参股股、协作作成员企

7、企业层职能机构构框图：1.依托托型:由实力力雄厚的的企业的的职能机机构兼任任本部职职能机构构2.独立立型:在各成成员企业业之上建建立的独独立的职职能机构构（事业业部、超超事业部部）3.智囊囊机构及及业务公司司和专业业中心:又称决决策咨询询委员会会、战略略研究部部或信息息公司。任务：搜集资资料提供供参考、参与制制定规划划计划、提供备备选方案案、参与决决策活动动,为其出出谋划策策。业务公公司一般般独立核核算,是法人人实体,对总公公司提供供的服务务要计价价结算,收取报报酬。专专业中心心主要有信息中中心、人人才培训训中心、计量检检测中心心、科研开开发中心心等4.非常常设机构构:为完成成基本建建设任务务

8、或开发发某种新新品组成成的临时时性工作作机构，直直接由集集团负责责人指挥挥。一、组织织结构设设计程序序二、部门门结构不不同模式式选择（直直线制、职能制制、直线线职能制制、事业业部制、超事业业部制、矩阵制制）1.分析析组织结结构的影影响因素素,选择最最佳的组组织结构构模式AA.企业业环境复复杂-权权力下放放，稳定定-集权权&规模模化&程程序化B.企业业规模 小-简简单，大大-复杂杂C.战略略目标:与组织织结构是是作用与与反作用用关系D.信息息沟通:功能大大小在于于能否获获得信息息&及时时利用信信息环境不稳稳定规模模大用分分权,环境稳稳定规模模小用集集权战略略2.根据据所选部部门选择择结构模模式,

9、将企业业划分为为不同的的相对独独立的部部门3.为各各个部门门选择合合适的部部门结构构,进行组组织机构构设置4.将各个个部门组组合起来来,形成特特定的组组织结构构5.根据据环境的的变化不不断调整整组织结结构.1.以工工作和任任务为中中心直线制、直线职职能制、矩阵结结构优点：明明确性、高度稳稳定性缺点：适适用范围围较小企业规模模较小，外外部环境境变化不不大时采采用2.以成成果为中中心事业部制制、模拟拟分权制制优点:能能了解自自己又了了解整体体,高度稳稳定性，较强适适应性规模大、产品复复杂或分分布区域域很广时时采用缺点是费费用大,明确性性不强,不能真真正做到到以成果果为中心心3.以关关系为中中心用于

10、特别别巨大的的企业或或项目,缺乏明明确性稳稳定性,实用性性较差第二单元元企业组组织结构构变革企业战略略与组织织结构关关系1.组织织结构的的功能在在于分工工和协调调,是保证证战略实实施的重重要手段段。组织结结构服从从战略（钱钱德勒）2.企业业规模、产品市市场发生生变化,结构也也作相应应调整(1)增增大数量量战略-简单、直线制制结构(2)扩扩大地区区战略-职能部部门结构构(3)纵向整整合战略略-行业业增长阶阶段后期期，事业业部制结结构(44)多种种经营战战略-行行业成熟熟期，矩矩阵或多多种经营营单位结结构一、企业业组织结结构变革革程序二、企业业结构整整合（一）组组织结构构诊断（一）企企业结构构整合

11、的的依据按整分合合原理,在总目目标指导导下结构构分化,明确各各部门各各层各岗岗位职能能,然后进进行整合合。整合主主要在于于解决分分化时出出现的分分散倾向向和实现现相互间协调调的要求求.（二）新新建企业业的结构构整合新建企业业通过结结构分析析图表进进行整合合（三）现现有企业业结构整整合企业组织织内部不不协调的的表现:1.各部部门间经常出出现冲突突2.存在在过多委委员会3.高层层管理部部门充当当下属部门冲冲突时的的裁判和和调解者者4.组织织结构失失去协调调功能,全靠某某个有特特殊地位位的人或或权威来来协调具体对策策：以上上现象不不明显不不严重-原有基基础上调调整，重重点在协协调措施施改进；严重-重

12、新分分解再整整合（四）整整合过程程1.拟定定目标阶阶段(整的阶阶段) 2.规划划阶段(通过各各种程序序重新建建立目标标)3.互动动阶段(执行规规划阶段段) 4.控制制阶段1.组织织结构调调查(现状分分析)系统反映映组织结结构的资资料:工作岗岗位说明明书、组织体体系图、管理业业务流程程图(业务程程序业务岗岗位信息传传递岗位责责任制)反映的只只是正式式组织关关系,还深入入个别访访问,印发组组织问卷卷搜集各各种情况况意见建建议了解解非正式式组织关关系2.组织织结构分分析（职能分析析）A内外环环境变化化引起的的企业经经营战略略和目标标的改变变（职能能的新增增加强取取消合并并） B决定企企业经营营的关键

13、键性职能能（明确确后应置置于组织织结构的的中心地地位）C分析职职能性质质及类别别（产生生成果的的职能、支援性性职能、附属性性业务、高层领领导工作作）要使成果果性职能能的位置置配置在在非成果果性职能能之上3.组织织决策分分析决策影响响的时间间决策对对各职能能的影响响面决策者者所需具具备的能能力决策的的性质4.组织织关系分分析（二）实实施结构构变革1组织织结构变变革的征征兆：经经营业绩绩下降，结构本本身病症症的显露露，员工士士气低落落、不满满情绪增增加、合合理化建建议减少、旷病病离率高高2.企业业组织结结构变革革的方式式：改良式式（局部部变革、阻力较较小）、爆破式式（短期期的根本本性的变变革）、计

14、划式式（组织织结构整整合）3.排除除组织变变革的阻阻力阻力表现现:经营情情况恶化化,工作效率率下降；调职离离职人员员增加；争吵敌敌对行为为反对变革革根本原原因：冲冲击已习习惯的业务知知识技能能,失去安安全感；因循守守旧思想想不了解解发展的的必然性性保证变革革进行的的措施:11.让员员工参加加组织变变革的调调查、诊诊断和计计划，是是他们充充分认识识变革的的必要性性和责任任感 22.推行行培训计计划，使使员工掌掌握新知知识和技技能3.大胆起起用年富富力强有有创新的的人才（三）企企业组织织结构评评价对变革后后的组织织结构进进行分析析,考察变革革效果和和存在的的问题，将信息反馈实施者,修正变革方案,为

15、以后调整变革作准备注意事项项:1.任何何方案都都不是十十全十美美的,应当进进行必要要的跟踪踪调查2.采取取有效措措施进行行调整.需要有有过渡期期,进行磨磨合调适适应等几几个回合合.3.方案案要经过过仔细研研究和充充分酝酿酿,避免出出现心血来潮潮,朝令夕夕改4.先进进行试点点再逐步步推广5.事前前做好各各种准备备工作,初步整整合后需需要建立立健全和和完善各各种规章章制度及及配套工工作第二节企企业人力力资源规规划的基基本程序序一、HRR规划内内容:广义泛泛指各种种类型,狭义特特指企业业人员规规划.五年以以上算规规划,中长期期计划为1-55年,短期计划划1年二、HRR规划作作用三、企业业HR规划划的

16、环境境四、制定定HR规划划的基本本原则（一）狭狭义HRR规划（二）广广义HRR规划1.满足足企业总体体战略发发展要求求2.促进进企业HRR管理的的开展3.协调调HR管理理的各项项计划4.提高高企业HHR资源源的利用用效率5.使组组织和个个人发展展目标相相一致外部环境境1.经济济（经济济形势&劳动力力市场的的供求关关系）2.人口口（社会会或本地地区的人人口规模模、劳动动力队伍伍的数量量、结构构、质量量等特征征）3.科技技4.文化化法律等社会因因素（法法律方面面：政府府有关的的劳动就就业制度度、工时时制度、最低工工资标准准、职业业卫生、劳动保保护、安安全生产产、户籍籍制度、住房制制度、社社会保障障

17、制度）内部环境境1.企业业的行业业特征（决决定着企企业的管管理模式式）2.企业业的发展展战略3企业文文化4企业HHR管理理系统正确科学学有效的的规划应应该遵循循1.确保保HR需求求的原则则供给保障障问题是是应解决的的核心问问题2.与内内外环境境相适应应的原则则3.与战战略目标标相适应应的原则则4.保持持适度流流动性的的原则按年度编编制的1.人员员配备计计划2.人员员补充计计划3.人员员晋升计计划晋升计划划内容：晋晋升条件件比率时间等指指标1.人员员培训开开发计划划（受训训人员的的数量、培训目目标内容容&方式式方法、培训费费用的预预算）2.员工工薪酬激激励计划划（保证证企业人人工成本本与企业业经

18、营状状况之间间恰当的的比例关关系，发发挥薪酬酬的激励励功能，对对未来的的薪酬总总额进行行预测，设设计未来来的激励励措施）3.员工工绩效管管理计划划4.其他他计划(劳动组织织员工援援助劳动卫卫生安全生生产员工职业业生涯计计划)一、制定定HR规划划的基本本程序狭义的HHR规划划的核心心部分包包括：HHR需求求预测、HR供供给预测测、供需需综合平平衡三项项工作1.调查查收集整整涉及企企业战略略决策和和经营环环境的各各种信息息2.根据据企业部部门的实实际情况况确定人人员规划划期限,了解现现状,为预测测准备资资料3.在分分析需求求和供给给的影响响因素基基础上,采用定定性定量量相结合合,以定量量为主的的各

19、种科科学预测测方法进进行预测测4.制定定人力资资源供求求协调平平衡的总总计划和和各项业业务计划划,提出具具体的调调整、供大于于求或求求大于供供的政策策措施。人力资资源供求求达到协协调平衡衡是人员员规划活活动的落落脚点和和归宿。5.人员员规划的的评价与与修正了解人员员规划对对企业经经营的影影响规划划，评估估时应注注意规划划应当反反映内外外部目标标,明确部部门人员员责任,应有适当弹弹性,给予执执行人员员一定独立立决策权权,考虑人人员规划划与其经经营计划划的相关关性。二、企业业各类人人员计划划的编制制1.人员员配置计计划（人人员数量量职务变变动职务空空缺填补补办法等等)2.人员员需求计划划 (最困难

20、最最重要的的,参考配配置计划划)3.人员员供给计计划(需求计计划的对对策性计计划,含招聘聘、晋升、内部调调动计划划)4.人员员培训计计划(人员供供给计划划的附属属计划，两两种类型型：提升升-管理理人员职职前培训训,弥补不不足-新新进员工工职前培培训，包包括：培培训政策策、需要要、内容容、形式式、考核核等)5.HRR费用计计划(目的是是控制成成本，提提高投入入产出比比。常见见的有招招聘、调调配、奖奖励以及及其他非非员工直直接待遇遇但是与与HR开开发利用用有关的的费用)6.HRR政策调调整(确保HRR适应发发展需要要) 7.对风风险进行行评估并并提出对对策（通通过风险险识别、估计、监控等等活动来来

21、防范风风险发生生）第三节 企业人人力资源源的需求求预测第一单元元 人力力资源需需求预测测的基本本程序一、人力力资源预预测内涵涵1.预测测是计划划的基础础,通过定定性定量量方法进进行分析析,发现其其规律性性.2.HRR需求预预测:估算组织织未来需需要的人员数量量与能力力组合,是编制HRR规划的核核心和前前提。直接依据据是公司司发展规规划和年年度预算算。预测的的基本原原理是根根据过去去(经验或或经验模模型)推测未未来,技术是是借鉴社社会行为为科学领领域常规规经验研研究方法法。结果不不是绝对对的，需需要进行行调整。注意：净净需求（需需要企业业招聘和和配置的的人数）=需求（毛毛需求，企企业用人人总量）

22、-企业自自身供给给3.HRR供给预预测:对内外外部未来来的HRR补充来来源情况况预测4.HRR预测与与人员规规划的关关系(1)从从目标与与任务出出发,要求HRR质量数数量和结结构符合合企业要要求(2)在在实现组组织目标标的同时时也要满满足个人人利益(3)保保证HRR与未来来组织发展展各阶段段动态相相适应人力资源源预测是是人员规规划的一一部分，是是人员规规划中定定量分析析最多的的部分。二、人力力资源需需求预测测内容四、HRR预测的的局限性性1.企业业人力资资源需求求预测(总量需需求预测测)2.企业业HR存量量与增量量的预测测存量指自自然消耗耗(自然减减员自然然流动),增量量指随着着扩大对对HR新

23、的的需求3.企业业HR结构构预测4.企业业特种HHR预测测：对产产业结构构调整、新兴行行业发展展、支柱柱产业形形成、提提高科技技含量和和竞争力力起决定定性的作作用1.环境境的不确确定性2.企业业内部的的抵制3.预测测的代价价高昂4.知识识水平的的限制（要要求预测测者有高高度的想想象力、分析能能力和独独创性）三、预测测的作用用五、影响响HR需求求预测的的一般因因素在服从组组织战略略目标的的前提下下,通过预预测人员员需求,采取措措施保留留和吸引引企业对对口专业业人才,从而获获得和保保持企业业的竞争争优势.(3+2)对组织方方面的贡献1.满足足组织在在生存发发展过程程中对人人力资源源的需求求2.提高

24、高组织的的竞争力力（有利利于提高高组织的的环境适适应能力力）3.HRR预测是是HR部门门与其他他直线部部门进行行良好沟沟通的基基础对HR的的贡献1.HRR预测是是实施人人力资源源管理的的重要依依据2.有助助于调动动员工的的积极性性（引导导员工进进行职业业生涯设设计和发发展）1.顾客客需求的的变化(市场需需求)2.生产产需求（企企业总产产值）3.劳动动成本趋趋势（工工资状况况）4.劳动动生产率率的变化化趋势5.追加加培训的的需求6.各工工种员工工的移动动情况7.旷工工趋向（或或出勤率率）8.政府府方针政政策9.工作小小时变化化10.退退休年龄龄变化 11.社会安安全福利利保障HR需求求预测包包括

25、现实实HR预预测、未未来HRR需求预预测、未未来流失失HR预预测分析析。具体体程序包包括：准准备阶段段、预测测阶段、编制人人员需求求计划一准备阶阶段二预测阶阶段三编制人人员需求求计划1.构建建HR需求求预测系系统企业总体体经济发发展、HR总量量与结构构预测、HR预测测模型与与评估系系统2.预测测环境与与影响因因素常见的环环境分析析法：SWOTT分析(优劣势/机会威威胁)竞争五要要素分析析（对新新加入竞竞争者、竞争策策略、自自己产品品替代品品、顾客客群、供供应商的的分析）-迈克尔.波特3.岗位位分类4.数据据采集与与初步处处理1.根据据岗位分分析的结结果确定定职务编编制和人人员配置置2.进行行H

26、R盘点点,统计出出缺编,超编以以及是符符合职务务资格要要求;3.将上上述统计计结果与与管理者者讨论,修正得得出现实实的HRR需求量量4.对退退休人员员或离职职人员（未未来可能能）进行行统计,得出未未来HRR流失情情况5.根据据企业发发展战略略规划以以及工作作量的增增长,确定各各部门还还增加的的工作岗岗位与人人员数量量,得出结结果为未未来HRR需求量量6.将以以上进行行汇总,得出整整体HRR需求预预测计划期内内员工的的补充需需求量=计划期期内员工工总需求求量-报报告期末末员工总总数+计计划期内内自然减减员员工工总数计划需求求量包含含实际发发展需要要增加的的和自然然减员两两部分人人员生产性部部门按

27、生生产任务务总量和和劳动生生产率,劳动定定额及有有关定员员标准确确定人员员管理性职职能部门门按组织织机构的的设置、职责范范围、业务分分工、工作总总量和工工作定额额标准制制定第二单元元 人力力资源需需求预测测的技术术路线和和方法HR需求求预测技技术原理理HR需求求对象指指标与依依据指标标HR需求求预测的的定性方方法事物内部部变量间间的关系系分成两两类：确定性性关系,称函数数关系；不确定定关系,称相关关关系1.惯性性原理：前提是是事物AA发展变变化平缓缓，掌握握了连续续的历史史数据。模式由由A+预测测A-2.相关关性原理理：前提提是ABBC显著著相关,掌握较多多历史同同期数据据。模式式已知B+C+

28、,由f（BB,C）得A+3.相似似性原理理:前提ABB发展变变化规律律类似。模模式Att=Bt,是修正正系数技术准备备HR预预测指标标体系设设计影响变变量分析析与筛选选（自变变量）预测方方法选择择(定性、定量)对象指标标指HR需需求预测测的对象象,包括总总量和结构构依据指标标指影响需需求预测测的变量量因素.1.经验验预测法法：自上上而下、自下而而上2.描述述法(不适用用于长期期预测,因为时间间跨度长长对环境境变化不不确定)3.德尔尔菲法(专家评评估法)一般采用用问卷调调查的方方式，听听取专家家催企业业未来HHR需求求量的分分析评估估，并多多次重复复，最终终达成一一致意见见。可适用用于整体体需求

29、预预测也可可用于部部门,目标是是预测某某一领域域的发展展状况,适合于于对需求求的长期期趋势预预测(1)提提出预测测目标和和要求,确定专专家组,准备资资料，征征求专家家意见专家可来来自组织织内容也也可来自自外部,可以管管理人也也是普通通员工也也可是基基层管理理人员也也可是高高层经理理,不是学学者意义义上的专专家(2)简简明扼要要地以调调查表方方式列出出预测问问题(匿名问卷卷-所提提问题尽尽可能简简单,不要求求精确,要专家说明明对所做预预测的肯肯定程度度)(3)修修改预测测结果,充分考考虑有关关专家意意见(4)进进行最后后预测,在第三三轮基础础上请专专家提出出最后意意见及根根据HR需求求预测的的定

30、量方方法1.转换换比率法法(1)根根据生产产任务估估计一线线生产人人员数量量，据此此估计辅辅助人员员数量经营活动动=HRR数量人均生生产率(2)目目的是将将业务量量转换为为对人员员的需求求，适合于于短期需需求,前提是是生产率率是不变变的计划期末末需要的员员工人数数=(目前前业务量量+计划期期业务增增长量)目前人人均业务务量(1+生产率率增长率率)缺点:11.进行行估计时时需对业业务增长长量、人均业业务量、生产率率增长率率进行精精确估计计2.只考考虑了员员员工需需求总量量,没有说说明其中中不同类类别员工工的需求求差异2.人员员比率法法首先计算算出历史史上关键键业务指指标,然后根根据可预预见的变变

31、量计算算出所需需的各类类人员的的数量。这种方法法假设过过去的人人员数量量与配置置是完全全合理的的,而且生生产率不不变,其应用用范围有有较大局局限性.3.趋势势外推法法称时间序序列法,运用惯惯性原理理,是预测测HR未来来发展趋趋向和可可能达到到某种水水平的方方法.仅涉及及HR中能能够数量量化的方方向或那那部分内内容.其可靠靠性与历历史和现现在资料料时间长长短,以及外外推时间间的长短短密切相相关y=a+bbt4.回归归分析法法是依据事事物发展展变化的的因果关关系来预预测事物物未来发发展趋势势,是研究究变量间间相互关关系的方方法.又称回回归模型型预测法法或因果果法.依据相相关性原原理 5.经经济计量

32、量模型法法先将公司司员工的的需求量量与影响响需求量量的主要要因素之之间的关关系用数数学模型型表示,依此模模型及主主要因素素变量来来预测。这种方方法一般般只在管管理基础础比较好好的大公公司用。趋势外推推和回归归分析都都是经济济计量模模型法,只是趋趋势最简简单,其自量量只有时时间变量量,回归分分析不考考虑不同同自变量量之间的的相互影影响,而经济济计量综综合考虑虑多种因因素及因因素间的的交互作作用。6.灰色色预测模模型法本质也是是经济计计量模型型法,但对数数据的完完整性要要求很高高。能对对既含有有已知信信息,又含有有未知或或不确定定信息的的系统进行行预测。7.生产产模型法法根据企业业的产出出水平和和

33、资本总总额来进进行预测测。主要要根据是是道格拉拉斯生产产函数：Y（总总产出）=劳动投投入量（弹弹性系数数调节）资本投入量（弹性系数调节）总生产率系数（一般为常数）正态分布误差8.马尔尔可夫分分析法是通过观观察企业业内部人人数变化化找出过过去人事事变动的的规律,由此推推断未来,既可以以预测企企业HRR需求,也可预预测企业业内部人人员供给给情况,实际是是一种转转移概率率矩阵，使用统统计技术术预测。9.定员员定额分分析法(5种)(1)工工作定额额分析法法N=WW/q (1+RR)；N是人人力资源源需求量量，W企业计计划期任任务总量量,q企业业定额标标准,RR计划期期生产率率变动系系数。(2)岗岗位定

34、员员法根据据生产岗岗位多少少和岗位位工作负负荷量大大小来计计算定员人数数=岗位班作业平均均体力劳劳动时间间总和/岗位作作业时间间标准(3)设设备看管管定额定定员法设备看管管定额=岗位作作业时间间标准/看管单单台设备备班平均均耗费的的体力劳劳动时间间定员人数数=计划需需时开动动设备台台数/ 设备看看管定额额(4)劳劳动效率率定员法法劳动定额额=(测定定期班平平均工作作任务总总量岗位作作业时间间标准)/班平平均体力力劳动时时间总和和定员人数数=计划期班班平均工工作任务务总量/劳动定定额(5)比比例定员员法定员比例例=(标志物物的数量量岗位作作业时间间标准) /班平平均体力力劳动时时间总和和10.计

35、计算机模模拟法最复杂杂HR需求求预测定定性方法法的注意意事项影影响HRR需求预预测方法法的因素素1.解释释变量很很多，用用多元回回归方程程分析2.定性性方法都都是以函函数关系系不变作作为前提提,但不符符合实际际,因此需需要采用用管理人人员主观观判断进进行修正正.(1)提提高产品品或服务务质量的的决策或或进入新新市场的的决策会会影响到到对新进进入员和和企业现现有人员员的能力力等特征征的需要,只有数数量分析析是不够的(2)生生产技术术水平提提高和管管理方式式的改进进会减少少人员的的需求,这是数数量分析析中难以以反映的的. (3)企企业在未未来能够够支配的的财务资资源会制制约新进进员工的的数量,也会

36、制制约新进进员工的的质量,因为财财务资源源制约着着员工的的薪资水水平.第三单元元 企业业人力资资源总量量预测1.影响响企业专专门技能能人员需需求的参参数有：战略、组织结结构、利利润、产产值产量量、总资资产、总总成本、追加投投资、人人工成本本、劳动动生产/出勤/作作业/废废品率、能耗、定额工工时2.影响响企业专专业技术术人员需需求的参参数有：*、生生产技术术水平、新项目目投资、科研项项目、科科研经费费、科研研成果、科技成成果转让让、获奖奖3.影响响企业经经营管理理人员需需求的参参数有：*、企企业管理理幅度、企业信信息化程程度、信信息传送送速度、决策速速度、企企业其他他各类人人员数量量一、企业业人

37、员总总量需求求预测趋趋势外推推法（定定性分析析、函数数拟合、模型筛筛选）回归分分析法灰色预预测理论论利用模模型进行行预测二、企业业专门技技能人员员总量预预测1企业业劳动定定员定额额分析A定性分分析B按劳动动效率定定员：要知道道定额完完成率、实作工工作时数数、工时时利用率率、出勤勤率、作作业率，最最后算出出需求人人数定额完成成率=实际完完成定额额工时总总数/实作工工时总数数需求人数数=计划定定额工时时总数(1+废品率率)/(每年每每个员工工满额的的制度工工作工时时数出勤率率作业率率定额完完成率)2回归归分析三、企业业专业技技术人员员总量预预测四、企业业经营管管理人员员总量预预测第四单元元 企业业

38、人力资资源结构构预测1.专门门技能人人员结构构预测在企业技技术水平平相对稳稳定情况况下,不同工工种的员员工人数数存在稳稳定比例例关系. 使用用相关分分析和回回归分析析。2.经营营管理人人员结构构预测若没有发发生企业业组织结结构变革革,其人员员数量与与基层人人员呈稳稳定比例例；若生产产技术、销售技技巧没有有发生重重大变革革,其人员员分类结结构稳定定；若社社会的文文化水平平提度速速度较平平稳，其其人员学学历结构构稳定；若社会会生产水水平生活活节奏稳稳定则人人员年龄龄结构较较为稳定定。第四节 企业人人力资源源供给预预测与供供求平衡衡第一单元元 企业业人力资资源供给给分析企业人员员供给包包括内部部供给

39、和和外部供供给两种种。其预预测类型型也包括括内部供供给预测测和外部供供给预测测一、内部部供给预预测企业内部部HR供供给量必必须考虑虑内部人人员的自然流流失（伤伤残、退退休、死死亡）、内部流流动（晋晋升、平平调、降降职）、跳槽（辞辞职、解解聘）三三方面因因素。二、外部部供给预预测职位空缺缺不可能能完全靠靠内部供供给解决决，需要要从外部部补充影响响企业外外部劳动动力供给给的因素素(1)地地域性包括企业业所在地地的HRR调整现现状、所所在地对对人才的的吸引程程度、企企业的薪薪酬福利利对所在在地人才才的吸引引程度、企业本本身对人人才的吸吸引程度度及全国国范围的的人才情情况(2)人人口政策策及人口口现状

40、(3)劳劳动力市市场发育育程度(4)社社会就业业意识和和择业心心理爱好好严格的户户籍制度度的制约约2.企业业外部HHR供给给主要渠渠道大中专院院校应届届毕业生生、复员转转业军人人、失业人人员、流流动人员员、其他组组织在职职人员一、企业业人员供供给预测测的步骤骤二、内部部供给预预测方法法1.人力力资源信信息库(1)技技能清单单(针对于于一般员员工)：收集集员工的的岗位适适合度、技术等等级、潜潜力等，为为人事决决策提供供可靠信信息主要说明明员工的的工作岗岗位经验验年龄等等介绍员工工技术能能力、责任、学历对员工工工作表现现、提升准准备条件件等的评价对员工最最近一次次客观评评价,尤其对对工作表表现的评

41、评价(2)管管理才能能清单管理幅度度范围管理总总预算下属的的职责管理对对象类型型受到管管理培训训当前管管理业绩绩等2.管理理人员接接替模型型对提升受受阻人员员进行一一对一的的面就,深入交交换意见见,鼓励继继续努力力工作，全面提提高自身身素质;为他们们提供更更加宽松松的发展展空间,提供更更多培训训或深造造机会,给他压压“重担“,适当扩扩大工作作范围让让其承担担更多更更重要的责任任。可能能的情况况下加薪薪不升职职。3.马尔尔可夫模模型是分析组组织人员员流动的的典型矩矩阵模型型,通过发发现组织织人事变变动规律律,推测组组织在未未来人员员供给情情况.关键是是确定转转移概率率,如果转移移概率是是固定的的

42、、确定性性的,则运用用模型预预测较为为简单有助于企企业对计计划期内内HR管管理的重重要决策策提供依依据，如如：短缺缺现象短缺现象象对策:1.查明明离职率率高原因因,采取必必要措施施尽快降降低离职职率;2.加大大公司业业务员培培训力度度,使他们们尽快地地晋升为为业务主主管.3.采用用多种方方式广开开补充渠渠道,吸引更更多的专专业人才才填补业业务主管管岗位空空缺.1.对企企业现有有人员HHR进行行盘点，了解现现状2.分析析企业职职务调整整政策和和历年员员工调整整数据,统计出出员工调调整比例例.3.向各各部门主主管人员员了解将将来可能能出现的的人事调调整状况况4.将上上述所有有数据进进行汇总总,得出

43、对对企业内内部HRR供给量量的预测测5.分析析影响外外部HRR供给的的各种因因素(主要是是地域性性因素和和全国性因素素),并依依据分析析结果得得出企业业外部HR供给给预测.6.将企企业内外外部HRR供给预预测进行行汇总,得出企企业HRR供给预预测.第三单元元 企业业人力资资源供给给与需求求平衡企业人力力资源供供求达到到平等是是HR的目目的,有三种种情况:HR供供求平衡衡；HR供大大于求结结果是导导致内部部人浮于于事,内耗严严重，生产产或工作作效率低低下；供小于于求导致致设备闲闲置，固固定资产产利用率率低。三种情况况不会单单一出现现，应具具体情况况具体分分析。一、人力力资源供供求平衡衡（总量量、

44、层次次、结构构总会不不平衡。需要以以具体情情况制定定供求平平衡规划划）二、企业业HR供供不应求求避免短缺缺现象发发生：1.将符符合条件件又出于于富余状状态的人人调往空空缺职位位.2.如果果高技术术人员短短缺,应拟培培训和晋晋升计划划；企业业内无法法满足时时，拟定定外部招招聘计划划.3.短缺缺不严重重，在自自愿情况况下根据据法规适适当延长长时间（应应急措施施）4.提高高企业资资本技术术有机构构成，提提高工人人的劳动动生产率率，形成机机器代替替HR的格局5.制定定聘用全全日制或或非全日日制临时时用工计划最有效的的方法是是通过科科学的激激励机制制以及培培训提高高员工生生产业务务技能，改进工艺设计等方

45、式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求.三、企业业HR供供大于求求解决方法法：1.永久久性辞退退态度差、技术术水平低低、劳动动纪律观观念差的的员工2.合并并和关闭闭某些臃臃肿的机机构3.鼓励励提前退退休或内内退4.加强强培训工工作，提高员工工整体素素质5.加强强培训工工作,使员工掌握握多种技技能增强强竞争力力,鼓励自自谋职业业，开办办第三产产业6.减少少员工工工作时间间,随之降降低工资资水平.7.多个个员工分分担只需需一个或或少数几几个人完完成的工工作任务务，按任务完成成量计发发工资.第二章招招聘与配配置第一节 员工素素质测评评标准体体系的构构建一 员工工素质测测评的基基本

46、原理理二、员工工素质测测评类型型个体差异异原理1.客观观存在的的2.既有有先天的的也有后后天3.不同同的人做做相同工工作有着着不同效效果和效效率工作差异异原理1.工作作任务与与工作内内容差异异2.工作作权责差差异3.不同同工作对对完成任任务有着着不同要要求4.不同同工作拥拥有相应应素质的的人来承承担人岗匹配配原理1.工作作要求与与员工素素质2.工作作报酬与与员工贡贡献3.员工工与员工工之间4.岗位位与岗位位之间选拔性测测评（招聘角角度）强调区分分功能；刚性强，测测评标准准精确；强调客观观性，测测评方法法数量化化和规范范化；具有灵活活性；结果体现现为分数数或等级级；（分刚客客灵级）开发性测测评（培训角角度）以开发员员工素质质为目的的；哪些方面面有优势势与不足