有效管理者的八大工具49997883.docx

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1、1.人在在企业中中的地位以我的经经验看来来，人们们可以应应付除了了人的问问题以外外的任何何问题，他们可可以长时时间地工工作，可可以应付付日益衰衰落的企企业，可可以面对对失业，但是他他们不能能应付人人的问题题。 爱德华华兹.戴戴明（119000-19993），美国国质量管管理专家家能力是你你能够做做某件事事情。动动机决定定你做什什么。态态度决定定你能把把这个事事情做得得有多好好。 卢卢.霍尔尔茨（生生于19937年年-），美国橄橄榄球教教练问题：一一个人为为什么为为一个公公司工作作？诚实实的回答答！企业是什什么？企业是市市场经济济竞争条条件下，通过有有效整合合利用各各种资源源，以追追求价值值最大

2、化化为根本本目的的的组织。 有效使用价值最大化 土地 资金 物料 人力 信息价值不只只是利润润，还包包括创造造利润的的能力企业理念念：使命命-远景-核心价价值观 使命和哲哲学是企企业的最最主要的的出发点点。一个个企业不不是由它它的名称称、规章章或者条条款来定定义的。它是由由该企业业的使命命确定的的。一个个组织只只有在清清晰地定定义了其其使命和和目的的的情况下下，才会会制定出出清楚和和现实的的商业目目标。2.企业业管理者者的角色色什么是管管理者传统的等等级制管理者逐逐渐地向向团队成成员授权权管理者作作为团队队的中心心管理者支支持整个个群体管理者是是同事和和合作者者管理者的的角色队长长兼教练练关键

3、业务务执行者者（“球星”）部门建设设者（团团队/氛围/绩效）工作教练练兼培训训导师沟通桥梁梁（上下下/部门间间/内外）（不是上上传下达达，是承承上启下下）公司发展展推动者者管理=任任务管理理+能力管管理+部门气气氛管理理管理者的的几种角角色定位位球星队长教练老板不再再是有责责任监督督工作细细节的监监督者，而是教教练、支支持者、可信赖赖的帮助助者和朋朋友。约翰.哈哈维-琼琼斯（生生于19924年年），IICI前前任首席席执行官官管理者角角色的变变换角色没有有对错，只有合合适与否否角色转变变：痛苦苦与困难难企业发展展的四支支队伍领导者：敢于超超出自己己的资源源去开拓拓事业管理者：充分利利用现有有资

4、源发发挥最大大效用专业员工工：独立立出色完完成特定定的专业业工作操作员工工：最基基层、具具体的操操作执行行、辅助助人员企业家式式的管理理者管理者：追求稳稳定、结结构、安安全企业家：为了赢赢利而敢敢于承担担风险的的人拥有企业业家精神神的管理理者领导能力力就是建建立一幅幅诱人的的图景，然后把把它付诸诸行动并并保持下下去的能能力。沃沃伦.本内斯斯领导者必必须具有有感染性性的乐观观精神和和面对困困难时坚坚定不移移的决心心。他还还必须能能够传递递信心，即使是是在他自自己也不不能确定定事情的的时候。对领导导者的最最终检验验就是每每次会议议开完他他离开后后你的感感受你是否否感觉到到热情高高涨和充充满信心心？

5、菲尔德.歇尔.蒙哥马马利（118877-19976），英国国将军对领导来来说，孤孤寂是必必然的。 格里.鲁宾逊逊（出生生于19948年年-），格兰纳纳达公司司经理风平浪静静的时候候任何人人都能够够掌舵。 普比比利斯.塞勒斯斯（生于于公元前前42年年），古古罗马作作家管理者素素质冰山模型型不要雇佣佣哈佛毕毕业生，在我看看来，这这些精华华人物缺缺少一些些成功最最基本的的要求：谦恭；对一些些人员的的尊敬；对商业业本质和和乐于让让经营兴兴隆的人人的深入入了解；对上级级的尊敬敬；经过过证明的的在压力力下的勇勇气、谨谨慎、忠忠诚、判判断力、公平和和诚实。罗伯特.汤森（生于119200年）在所有成成功的职职

6、业团体体中，对对个人的的器重不不是基于于他的头头衔，而而是基于于他的业业务能力力、道德德水平和和领导才才能。马文.鲍鲍尔（生生于19930年年）麦肯肯锡咨询询公司创创始人3.管理理作为一一个职业业管理：一一个无所所不在的的职业 企业管理理者、总总裁、部部门经理理 主治医师师、市长长、官员员、校长长、系主主任、项项目负责责人 管理别人人下属属、同事事、上司司 管理自己己目标标、使命命、时间间 管理是社社会最重重要的功功能：发发达国家家的发达达、落后后国家的的落后、都是因因为管理理的水平平什么是管管理 为什么需要管理？ 管理是什么？ 管理什么？ 谁来管理？ 管理就是更有效实现组织目标的手段 管理就

7、是通过一群人有效实现组织目标管理就是是任务。管理就就是原则则。但是是管理也也是人。管理的的每项成成果都是是管理者者的成果果。每一一次失败败也是管管理者的的失败。人们进进行管理理，而不不是强迫迫或者任任其自然然。管理理者的眼眼光、奉奉献精神神和正直直决定了了管理的的正确或或错误。彼得.杜杜拉克 管理就就是预测测和计划划、组织织、指挥挥、协调调和控制制。亨利.法法约尔（18441-119255），法法国工业业家和管管理思想想家管理的质质量 优秀和拙拙劣的管管理 正确和错错误的管管理 管理的专专业标准准：象医医生、工工程师、律师、财会专专家一样样 成功和失失败的管管理者有效的管管理=效率+效果效率（

8、eeffiicieencyy）：相相同的投投入取得得更大的的产出或或者更少少的投入入取得相相同的产产出（有有效的生生产率）=过程和和手段的的有效性性=把事情情做正确确效果（eeffeectiivennesss）：活活动在多多大程度度上实现现了预定定目标，活动的的效果如如何（有有效的结结果）=结果的的有效性性=做正确确的事情情只有闲人人才有时时间把事事情做得得更好。 拉拉尔夫.沃尔多多.爱默默生（118033-18882），诗人人问题：谁谁是“完美”的管理理者？德国6000家大大型企业业对管理理品质的的要求 能力 知识 人格 性格 特质 经验 品质 潜能n 思维方式n 团队精神n 善于交际n 雄

9、心勃勃n 国际视野n 社会意识n 品格高尚n 个人魅力n 直觉n 判断力中国n 远见n 毅力全能天才 战争英雄 诺贝尔奖得主 电影明星 政治家如果一个个组织需需要天才才或超人人管理的的话，那那么它就就不可能能生存下下去。一一个组织织必须是是这样一一个形式式：在一一个由普普通人组组成的领领导集体体领导下下能够正正常地运运行。 彼得杜拉克克（生于于19009年），管理理理论之之父正确的问问题：什什么是有有效的管管理者？ 不是天才，而是普通人 管理的基本问题：弱国让普通人发挥不寻常的效率而不是：如何找到天才？ 成绩突出的人毫无共同点！ 与众不同是达到高峰的唯一途径关键在于于行动方方式 不是这些些人是

10、谁谁，而是是他们怎怎样行事事 秉性，性性格和特特征无法法学习，行为方方式可以以学习错误的理理念X 员工满意论X 领导万能论X 只有下属才应接受管理X 管理文化论 对人负责的是自己，而不是组织 没有任何进步和变革是从满意中产生 指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过分的要求 组织存在的目的：特定的、单一的 不应四处寻找精力充沛、生气勃勃、高瞻远瞩、风度翩翩的领袖 对领袖的呼唤十分危险、通过呼唤找到领袖的机会很小 不应以人是什么，应以人做什么为基础 最棘手的难题是如何管理上司 任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的角色+职职业：有有效管理理者的共共同之处处 自觉/不不自觉地地遵守一一些共同同

11、的行为为准则 细致、认认真地完完成某些些任务 系统地使使用一些些工具，像工匠匠一样专专业管理职业业的四个个元素 1、任务务：每个个职业都都要了解解自己特特别的任任务认识和和知识 2、工具具：每个个职业都都要学会会使用专专门的工工具训练和和重复 3、原则则：在完完成任务务和使用用工具时时必须遵遵守一些些准则，他确定定完成任任务的质质量和使使用工具具的方式式领悟和和纪律 4、责任任感：对对自己的的所作所所为负责责这是一一个人个个人的决决定，无无法学习习，也无无法强迫迫管人的的真理第8条：有有疑虑时时，雇用用勤勉的的人 只有责任任心与工工作绩效效有关 有责任心心的人为人可可靠工作认认真细致擅长计计划

12、有组织织性工作努努力坚韧不不拔成就导导向责任心是是否可以以培养？ 让一个没没有责任任心的人人变成一一个有责责任心的的人是极极其困难难的 有效的激激励和监监控能部部分地改改变一个个人的行行为方式式（尤其是是有责任任心的人人） 但对没有有责任心心的人作作用不大大管理制度度理论 无论某一一个人在在企业历历史上对对它产生生过怎样样重要的的影响/作用，组织的的命运都都不应受受制于单单个的人人 检验高层层管理者者成败的的试金石石：能否否把他更更换，组组织依然然运行 每个人，包括管管理者，都必须须遵守企企业的规规则：法法治而不不是人治治 企业的成成功不在在于短时时间的异异乎寻常常的成功功，而在在于长期期、持

13、续续地保证证普通人人达到较较高水平平 不是“最最强的人人、最好好的人、上帝指指派的人人、最聪聪明的人人、大多多数人”而而是制度度企业成功功的关键键不在于X选择最好的管理者X “由谁来管理”X “无所不能的人”X “报钟人”而在于 培养他们、教育塑造他们 “什么是正确的管理” 创造一个组织框架、制度框架 “造钟人”万科的做做法人才是万万科的资资本 热忱投入入，出色色完成本本职工作作的人是是公司最最宝贵的的资源 尊重人，为优秀秀的人才才创造一一个和谐谐、富有有激情的的环境，是万科科成功的的因素 我们尊重重每一位位员工的的个性，尊重员员工的个个人意愿愿，尊重重员工的的选择权权利：所所有的员员工在人人

14、格上人人人平等等，在发发展机会会面前人人人平等等；万科科提供良良好的劳劳动环境境，营造造和谐的的工作氛氛围，倡倡导简单单而真诚诚的人际际关系 职业经理理团队是是万科人人才理念念的具体体体现。持续培培养专业业化、富富有激情情和创造造力的职职业经理理队伍，是万科科创立和和发展的的一项重重要使命命 我们倡导导“健康丰丰盛的人人生”。工作作不仅仅仅是谋生生的手段段，工作作本身应应该能够够给我们们带来快快乐和成成就感。在工作作之外，我们鼓鼓励所有有的员工工追求身身心健康康，追求求家庭的的和睦，追求个个人生活活内容的的极大丰丰富 学习是一一种生活活方式万科的做做法人才是万万科的资资本 万科对内内平等，对外

15、开开放，致致力于建建设“阳光照照亮的体体制” 专业化+规范化化+透明度度=万科化化 规范、诚诚信、进进取是万万科的经经营之道道 我们鼓励励各种形形式的沟沟通，提提倡信息息共享，反对黑黑箱操作作 反对任何何形式的的官僚主主义万科的做做法如何尊重重人 用平等尊尊重人；每一位位员工在在人格上上平等 用理解尊尊重人；换位思思考 用信任尊尊重人；授权+绩效管管理 用发展空空间尊重重人 用严格的的要求尊尊重人 用宽容尊尊重人4.有效效管理者者应遵循循的7个个为人处处世原则则有效管理理者的原原则n 结果导向向n 服从整体体n 集中精力力n 利用强处处n 建立信任任n 正面思维维n 充分授权权a.结果果导向在

16、管理理中起决决定作用用的唯有有结果 管理是一一种追求求和取得得成果的的职业 检验管理理的试金金石：是是否达到到了目标标、完成成了任务务 组织的需需要和组组织的目目的作为为衡量自自己观念念、思维维和行动动的准则则 过程不重重要，结结果重要要（管头头不管脚脚） “你在公公司里都都做些什什么” 求职信的的例子任正非的的管理思思想军人的的痕迹 市场不仁仁论：“市场已已没有时时间等待待我们成成长，它它不是母母亲，没没有耐心心也没有有仁慈。” 失败论：“十年来来我天天天思考的的都是失失败，对对成功视视而不见见，也没没有什么么荣誉感感、自豪豪感，也也许是这这样才存存活了十十年，我我们大家家要一起起来想，怎样

17、才才能活下下去，才才能存活活得久一一些，失失败这一一天是一一定会到到来，大大家要准准备迎接接，这是是我从不不动摇的的看法，这是历历史规律律危机机并不遥遥远，死死亡都是是永恒的的，这一一天一定定会到来来。” 成功论：“什么叫叫成功？是像日日本企业业那样，经九死死一生后后，还能能好好地地活着，这才是是真正的的成功。华为没没有成功功，只有有成长。”非结果导导向X注重投入（input）,不注重产出（output）X要快乐，不要成果 X功劳VS.苦劳X贡献VS.资历X履行义务VS.自我实现！成果和效率带来快乐！ 任何工作都不可能只带来快乐 即使是最有趣的工作，例如乐队指挥、飞机、驾驶员也有其枯燥无味的一

18、面应该回答答的问题题v 贡献：“我凭什什么在这这个公司司拿工资资？”v 职责：“我在这这个公司司负责什什么？”b.着眼眼于整体体 三个泥瓦瓦匠的故故事 管理者：眼观全全局，着着眼于整整体/让下属属了解整整体 管理者理理解自己己的任务务，不应应从自己己的部门门/职位出出发，而而应着眼眼于如何何利用职职位、知知识、能能力和经经验为整整体效力力 专家，与与整体融融为一体体的专家家 指挥家的的例子：让音乐乐从整体体上理解解乐章 TCL的的例子小故事：为什么么会有不不同的认认知？我在挣钱！我是全国最好的泥瓦匠！我在盖教堂！错误 纯粹专家家： 医生只看看到病者者的肝脏脏，却看看不到病病人 会计只看看到利润

19、润，却看看不到公公司 经理只看看到产品品，却看看不到客客户 本位主义义 完美主义义我们希望望雇佣那那些能够够在头脑脑中同时时兼顾两两方面事事情的人人既能能为自己己的部门门着想，有能够够把公司司当作一一个整体体来看待待。保罗.阿阿莱尔（生于119388年），施乐公公司总经经理c.专注注要点 所有出类类拔萃、声名卓卓著的人人：专注注于一件件事、一一个任务务、一个个问题，时常达达到入迷迷的地步步，甚至至病态 陈景润、爱因斯斯坦、托托马斯曼、马马丁路德、卡拉扬扬（自律律的高手手） 心理学家家G.AA.弥勒勒：神气的的数字：7加/减2 100米米/2000米/4000米/8000米 战争学的的原理 短缺

20、元素素定律 日理万机机、精力力分散有干劲劲和有能能力！P.杜拉拉克： 有效的管管理者首首先做最最重要的的事情， （）做第第二重要要的事情情少就是多多。罗伯特.勃朗宁宁（18812-18889），英国诗诗人 次只做一一件事情情，你每每天都会会有足够够的时间间做任何何一件事事；但是是如果你你一次做做两件事事情，你你一年都都不会有有足够的的时间。切斯特菲菲尔德勋勋爵（116944-17773），政治治家您在下一一年工作作上想要要处理的的事情1、2、3、d.关键键在于利利用优点点 利用现存存的“优点”，不是是克服“缺点”/对弱点点不感兴兴趣 常常被违违背，结结果极为为严重 让优点与与任务相相匹配-梦寐

21、以以求的佳佳绩会出出现/-不用再再激励员员工了 认识弱点点，避免免犯错误误 教练培训训运动员员的方法法：“你合适适长跑” 改变人的的性格不不是管理理者的任任务 “从奶牛牛身上不不能得到到羊毛” 伟人：突突出的才才能，但但不完美美：托马斯.曼只会会写作，毕加索索只会画画画，莫莫扎特只只会作曲曲 竞争优势势并不取取决于你你能做别别人已经经做的很很好的事事情，而而是取决决于你能能做别人人做不了了的事。约翰.凯凯，经济济学家和和教育家家 在每个方方面都杰杰出不是是一个可可行的目目标。佛罗里斯斯.梅尔尔杰斯（生于119333年），联合利利华前首首席执行行官 索尼公司司成功的的关键，以及索索尼公司司在商业

22、业、科学学和技术术上一切切事务上上成功的的关键是是千万不不要跟在在别人后后面走。井深大（生于119088），索索尼公司司创始人人之一缺点的种种类 可以改变变的： 知识的欠欠缺 能力/技技巧的欠欠缺 坏习惯 无法改变变的：把把一个思思想家变变为一个个实干家家不要找毛毛病。去去找解决决问题的的方法。亨利.福福特（118633-19947）你的下属属都是些些什么样样的人？ 优点： 缺点：e.关键键在于相相互信任任 信任激激励机制制/企业文文化/管理风风格 如果缺乏乏信任，就不可可能有激激励 博弈论的的结论如何建立立信任 “在外人人和上级级面前，下属的的错误就就是上司司的错误误” “上司的的错误就就是

23、上司司的错误误” 上司的成成功都属属于下属属：“我们取取得了成成就” 倾听！ 诚实！ 人格！言言行一致致！说话话算数！ 跟阴险狡狡猾的人人保持距距离 不让别人人利用你你的信任任 管理风格格并不重重要记住，信信用就意意味着金金钱。本杰明.富兰克克林（117066-17790），作家家，发明明家，哲哲学家f.正面面思维 把注意力力放在机机会上，而不是是危险上上 Yes,butt- vss. WWhy nott? 从激励到到自我激激励 坚强的意意志力是是取得突突出成就就的前提提 “我一生生都在学学习，如如何从我我每天成成功的110%的的事情中中获得足足够的力力量，以以承受剩剩下900%的糟糟糕事”

24、“挑战极极限的人人”g.充分分授权 工业家安安德鲁.卡耐基基为自己己选择的的墓志铭铭是：“这里长长眠着一一位知道道如何让让别人做做得比他他自己更更好的人人。” 著名的商商人通常常也都是是有名的的授权者者 心感谢我我们所有有挑剔的的、苛求求的、喜喜欢问一一些尴尬尬问题的的顾客们们，我们们会继续续努力。戴尔计算算机公司司广告 西的人供供养了我我，来奉奉承我的的人让我我高兴。来抱怨怨的人让让我知道道了如何何取悦于于别人，这样会会有更多多的人来来。只有有那些不不高兴却却又不抱抱怨的人人才会伤伤害我，他们拒拒绝我改改进错误误，从而而提高服服务水平平的承诺诺。马歇尔.菲尔德德（18834-19006），百

25、货商商店商人人只有信任任，才有有授权 只有信任任，才有有授权 把所有能能让下属属去做的的事情都都交给他他去做：你总有有更重要要的事情情可做 职位越高高，越需需要授权权 别人怎么么做，重重要告诉诉他们你你期望他他们得到到的结果果，他们们就会用用自己的的创造力力让你惊惊奇不已已。乔治.ss.巴顿顿将军（18885-119455），美美国将军军 管理一个个企业的的最好方方法就是是信任你你的员工工。如果果他们辜辜负了你你，你可可以撤换换他们。汉森爵士士（生于于19222年），实业业家利乐核心心价值观观/利乐的的理想主主义与伙伙伴关系系自由度与与责任感感 无论任何何时候都都应以利利乐的利利益作为为行动准

26、准则 通过分享享知识，主动开开拓及改改善业务务成为客客户、供供应商和和同事的的合作伙伙伴 不断加深深对市场场几客户户需要的的了解 注重成效效，创造造良好的的工作环环境 鼓励合作作伙伴查查佳绩，并肯定定他们的的成果承诺与乐乐趣 守信承诺诺，将团团队及公公司的利利益放在在个人利利益之上上 以现实工工作目标标为己任任，将已已承诺的的工作负负责到底底 主动进取取，以负负责任的的态度对对待自己己、同事事，以及及周围的的工作环环境5.有效效管理者者必须完完成的任任务有效管理理者的任任务n 制订目标标n 组织实施施n 果断决策策n 有效监控控n 培育人才才a.设定定目标： 第一任务务：制定定目标！ 关键：工

27、工作中思思考、拟拟订、讨讨论和改改进目标标 真正的目目标，而而不是形形式 “个人年年底目标标” 确定了合合理的目目标就是是实现目目标的一一半。泽格.泽泽格拉，演说家家 世界上什什么东西西对多？目标。卡尔.桑桑得伯格格目标管理理的基本本规则： 制订少数数目标，不太多多 制订少数数目标，但必须须是大目目标 应该让任任务、工工作和目目标来指指引员工工，而不不是管理理者； 应该让目目标来管管理和控控制，而而不是上上司 把目标量量化 目标/资资源/措施 针对个人人，而非非团队 局面越是是困难，就越需需要短期期目标 书面记录录b.组织织要回答答的基本本问题： 怎样组织织，才能能把注意意力集中中在客户户所需

28、要要的东西西上？ 怎样组织织，才能能让员工工完成他他们负责责的任务务？ 怎样组织织，才能能让高层层完成他他们的任任务？ 组织结构构 组织流程程差劲组织织的征兆兆： 管理层等等级的增增多：尽尽可能减减少等级级，通过过最短的的途径实实现管理理！ 不断谈论论“跨领域域的工作作” 召集大批批人马召召开大量量会议：将沟通通的必要要性降到到最低！ 同一职位位上人员员过多 协调人和和助手的的增加 做许多工工作，但但每样都都是一点点点c.决策策 管理者的的一个根根本任务务是决策策 弄清问题题所在，才能解解决好问问题 不在自己己受迫的的情况下下做决策策 除了我们们现在知知道的之之外，一一定还有有其它选选择 实施

29、比决决策更重重要 重要的意意见不一一致：澄澄清不同同的意见见是好决决策的前前提 Sloaan的故故事：重重金聘用用管理者者正是因因为他们们对重要要的事情情有不同同的观点点决策程序序准确地确定问题详细地说明决策必须满足的要求研究（所有）可能的选择分析每种选择的风险/后果，确定临界条件做出决策实施/行动计划贯彻到底问题条件选择后果决策实施反馈 重要的问问题并主主动进行行决策是是强者的的优秀特特征。而而弱者往往往是在在自己没没有选择择的情况况下被动动的作出出决策。迪尔吹克克.波赫赫夫（119066-19945），德国国牧师，神学家家 在成功企企业中，你总能能看到有有人曾做做出过大大胆的决决策。彼得.

30、杜杜拉克 没有人能能够保持持一贯正正确，在在大部分分时间能能够正确确就很不不错了。罗伯特.哈夫（生于119188年），美国人人事机构构经理 的许多多公司看看起来好好象都没没有决策策能力。你做出出的决策策好坏与与否并不不重要，重要的的是你要要做出决决策，不不会浪费费公司的的时间。如果你你做出了了决策，你就开开始能区区别好坏坏了。彼德.金金德斯利利（生于于19441年），出版版商d.控制制 控制是必必需的 尽量减少少控制：汽车不不安装多多余的仪仪表 抽查而非非注意检检查 以指导行行动为目目标，而而不是收收集信息息！ 对未来的的工作进进行全面面的控制制：永远远不能忘忘记或忽忽略达成成一致的的事情 不

31、（完全全）相信信报告（Slooan:伪装成成销售人人员推销销汽车）控制的六六个步骤骤确定控制范围明确控制的关键元素确定控制的标准收集数据和信息衡量效果根据结果调整行动范围信息标准收集衡量修正控制的范范围 成本 业务流程程 风险e.人才才扶持和和培养 人才是企企业最宝宝贵的无无形资产产 人才培养养是管理理者最重重要的任任务之一一 榜样的力力量 内部培养养还是外外部引进进必须重视视的四个个要素 人们总是随着完成他们的任务得到自我发展 学习具体的东西 把得到一项重大的、要求高的任务看成一种鼓励和认可 要培养人才，必须提出要求 总是会记起提出严格要求的老师和上司，挑战极限的记忆是正面的 已有的优点 可

32、以发展的优点 专业 人格 集体工作VS.独立工作 重复性VS.创造性任务优点上司岗位工具的意意义 人与动物物的区别别 工具提高高效率 掌握工具具：学习习、持之之以恒地地学习6、有效效管理者者的八大大工具工具的意义 人与动物的区别 工具提高效率 掌握工具：学习、持之以恒地学习 你不能通通过命令令来达到到某一生生产率，你必须须提供工工具使人人们发挥挥出最好好水平。史蒂夫.乔布斯斯（生于于19555年），计算算机天才才一些人把把自己的的部分成成功归功功于一种种能力能够够为他们们的工作作找到适适合的工工具。约瑟夫.康拉德德（18857-19224），波兰裔裔小说家家什么是管管理者的的工具？ 电脑？ E

33、RP？ECRR？CRMM？ 投资预算算？现金金流分析析？可行行性分析析？ 其他有效管理理者的工工具n ABC分分析与系系统地舍舍弃n 目标管理理n 会议n 报告n 职位设计计n 业绩评价价n 预算n 个人工作作方式a.系统统地舍弃弃v “我们不不应当做做什么？”“我们们以多快快的速度度摆脱它它们？”v 系统地清清理垃圾圾：Leean Mannageemennt/BPRR/Maanaggemeent of Chaangeev 杰出的音音乐家：每当一一个新曲曲收藏进进自己的的保留曲曲目，都都要同时时删除一一个现有有曲目ABC分分析 因果关系通常有右图的表现形式 典型的分析结果：20%的产品造成80

34、%的营业额及利润；最后的20%仅有3%的效果 典型的结论：集中精力及资源到A类客户A类产品A类地区A前X位产品 中间Y位产品 最后Z位产品 A类 B类 B类 b.目标标管理敦促改进制定计划考核评价不断沟通辅导实施目标管理理是一种种思想目标管理理是一种种工具目标管理理 目标是核核心方向 实施计划划很关键键路径径 人为本行者者、实施施者 沟通最关关键方向、路径、行路目标管理理的过程程目标确定执行/控制考核评估/奖惩 公司目标：由公司高层领导根据市场和企业自身状况制定 部门分目标：公司总目标层层分解，直至基层各部门。各部门目标不仅包括销售额等财务指标，还有其他非财务指标，如客户满意度、部门专业技能提

35、升、属下员工满意度等。 个人目标及考核标准：包括员工承诺、销售定额、工时定额、个人技能成长计划 定期检查：经理每月对照年初设立的各种目标，与每一位属下员工谈话，逐项检查目标的完成程度。 激励或目标调整：对于未完成的目标，经理层会帮助分析原因，并提出建议：对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准后进行调整。 总结：经理层同员工一起回顾目标完成的情况。 评估：经理层对属下员工的业绩进行评估。为了保证考核的透明度，评估结果须经经理和员工双方签字，如属下对于评估的结果不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核。目标是什什么 当我们知知道目标标时，目目标管理理是有效效的 不幸的是是，我们们很少知知

36、道目标标。彼得得.杜拉克克目标是什什么 组织对组组织成员员所做的的贡献（价值）的期望望 在既定时时限内，组织成成员对组组织所做做的承诺诺 目标表现现为可衡衡量的或或可观察察的结果果目标：从从何而来来公司使命战略/策略公司目标上级目标下属目标下属目标我的职位我的能力我的目标经济性组组织的主主要目标标 市场定位位/市场占占有率 组织的创创造力 生产率 对人才的的吸引力力 流动资金金 资金周转转 对利润和和利润率率的要求求运用均衡衡积分卡卡分析思思考企业业的战略略目标哈佛商学学院教授授罗伯特特.卡普兰兰和复兴兴全球战战略集团团总裁大大卫.PP.诺顿顿，在总总结十几几家绩效效测评处处于领先先地位公公司

37、经验验的基础础上，与与19992年发发明了“均衡积积分卡”的方法法。该方方法不但但改变了了绩效评评估思想想，而且且还推动动企业自自觉去建建立实现现战略目目标的管管理体系系，在产产品、流流程、顾顾客和市市场开发发等关键键领域使使企业获获得突破破性的进进展。“均衡积积分卡”从以下下四个重重要方面面来考察察组织绩绩效，能能够全面面地定位位和评价价各个层层次的企企业经营营工作：股东如何何看待企企业？（财务角角度）客户如何何看待企企业？企业在内内部程序序上如何何改善与与胜出？（内部部运营角角度）企业如何何实施学学习培训训，从而而实现能能力建设设以实现现企业目目标？（学习与与发展角角度）学习成长内部运营顾

38、客财务关于均衡衡积分卡卡结果性指标过程性指标财务角度客户角度内部运营学习成长 财务性指标可显示战略及其执行是否改善了公司利润。典型的财务指标盈利、成长及股东价值有关，是一种绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期战略都能产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界和企业战略的独特认识来帮助自己对客户满意度，内部运营效率、创新和进步做出分析，并最终在财务上得到反映 企业应以目标客户和目标市场为方向。客户角度考核是检视满足核心顾客的关键方面 均衡积分卡要求企业将使命和战略诠释为与客户相关的目标和要点 客户关心的不外乎5个方面：时间、质量、性能、服务和成本 通常先制定财务和客户方面目标和指标后，才制定

39、企业内部运营方面的目标和指标。这样可以抓住重点 以客户需求为基础建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部运营提供了要求，应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的各项关键技术，进而细化成各项指标 学习与成长目标为其他三个方面的目标提供了基础架构，是驱使三个方面取得卓越成长的动力 为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统领域（如新设备和新产品研发），而同时必须投资于基础架构 只有不断推出新产品、为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功占有市场，提高股东收益指标分解解方法均衡积积分卡投资者对我们的期望 利润 增长 股东

40、价值指标目标财务方面我们必须精于什么 周转时间 关键技术 产量指标目标运作方面客户对我们的期望时间 服务质量 成本性能指标目标顾客方面我们如何继续提高能力、创造价值 对公司/部门在竞争中 获取成功而言至关重要 的因素指标目标员工方面目标的特特点 An ooperratiionaal OObjeectiive is SMAART一个可操操作的目目标应当当是“聪明的的”v Speccifiic具体v Meassuraablee(orr obbserrvabble)可衡量量（或看看得见的的）v Achiievaablee可实现现v Releevannt相关v Timee booundd有时限限目标分

41、层层分解目标分层层分解的的方法？ 鱼骨法 上下级之之间的共共同思考考、相互互沟通最最为重要要 确定下级级目标的的前提是是：下级级目标必必须服从从、支撑撑上级目目标的实实现举例：顾顾客服务务满意顾客服务满意关键成功功因素关键绩效效指标计算方法法顾客服务满意1、技术术解决方方案的用用户满意意度v 技术解决决方案提提供的及及时性v 提供的技技术解决决方案数数量v 采用调查查问卷的的形式调调查用户户对技术术解决反反感的满满意程度度2、用户户问题处处理时间间v 某类用户户问题的的处理时时间VSS以往同同类用户户问题的的处理时时间（用用户问题题处理时时间包括括：一、对用户户问题的的反应速速度；二二、用户户问题的的内部处处理解决决时间）3、有效效用户投投诉次数数v 当年有效效用户投投诉次数数/上年有有效用户户投诉次次数（有效拥拥护投诉诉为因公公司而非非用户方方面的原原因造成成的质量量、服务务问题投投诉）4、交货货及时率率v 及时交货货次数/交货总总次数5、交货货差错率率v 当年交货货差错次次数/当年总总交货次次数6、用户户应用培培训满意意度v 当年培训训人次对对照上年年培训人人次v 培训效果果v 用调查问问卷的形形式调查查用户对对应用培培训的满满意程度度管理效力提升队伍与文化建设内部信息系统制度与流程优化关键成功功因素关键绩效效指标计算方法法管理效力提升1、关键键