2011年企业人力资源管理师三级考试复习资料(共15页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源规划1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测 制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。3人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说

2、明书等岗位人事规范的过程。4、工作岗位分析的内容：某一职位应该做什么 什么样的人来做最合适 制定岗位说明书与任职资格。5、工作岗位分析的作用：招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 为员工考评、晋升提供了依据是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 人才供给和需求预测的重要前提是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全的企业单位薪酬制度的重要步骤。6、工作岗位分析信息来源：书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等） 任职者报告（访谈和工作日志） 同事的报告 直接的观察岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规

3、定。7、岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则）、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范9、岗位规范的的结构模式：管理岗位知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）、培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）；生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度）；其他种类的岗位规范。10、岗位规范和工作说明书的区别（简答）区别岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中有些内容有所交叉以岗位的“事”

4、和“物”为中心，以文字图表的形式加以归纳和总结主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。11、工作说明书的内容：基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评12、工作岗位分析程序：准备阶段初步了解掌握各种基本数据和资料；设计岗位调查方案（a明确调查目的、b确定调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表格和填写说

5、明、e确定调查的时间、地点和方法）、调查阶段应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法、总结分析阶段对调查结果进行深入细致的分析，最后采用文字图标等形式作出全面的归纳和总结。13、工作岗位设计的基本原则：明确任务目标 合理分工协作 责权利相对应14、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。设置岗位的要求：根据总体发展战略 责任目标要明确 岗位数量是否最低 关系是否协调 科学充实饱满15、改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化（横向、纵向）与丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、自主权、注重沟通与反馈） 岗位工作的满负荷 岗位的工时制度 劳动环境的优化16、劳动环境优化考虑（以员工为

6、主）的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置，自然因素（空气、温度、湿度、噪声、绿化）。17、改进工作岗位设计的意义：企业劳动分工与协作的需要 企业不断提高生产效率增加产出的需要劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。18、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。工业工程（IE）具体功能为：规划、设计、评价、创新19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳

7、动力使用的一种数量质量界限。（计量单位=人年=251工日=2008工时/人月=209.22工日=167.362工时；实施和应用范围：常年性定员要占全体员工的40%-50%制定方法：1、按劳动效率2、设备定员3、岗位定员4、比例定员5、组织机构）20、企业定员管理的作用：合理的劳动定员是企业用人的科学标准 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。21、企业定员的原则：以企业生产经营目标为依据 以精简、高效、借用为目标（产品方案设计要科学、提倡兼职） 各类人员的比例关系要协调要做到人尽其才、人事相宜 要创造一个

8、贯彻执行定员标准的良好环境 定员标准应适时修订 计算题P28-3622、编制定员标准的原则：定员标准水平要科学、先进、合理 依据要科学 方法要先进 计算要统一 形式要简化 内容要协调。23、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称“官僚制”“科层制”24、制度化管理的特征：在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 所有权与管理权相分离规定岗位特性，对组织成员进行挑选 因事设人、必要权利、权利限制管理者的职业化 按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统25、制度规范的类型：企业基本制度（宪法） 管理制度（集体活动） 技术规范 业务

9、规范（常规化、可重复性） 行为规范（层次最低、约束范围最广）26、人力资源管理制度规划的原则：共同发展（基本原则） 适合企业特点 学习创新并重 符合法律规定 与集体合同协调一致 保持动态性27、制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德规范注重系统性和配套性 保持合理性和先进性28、人力资源管理制度规划的基本步骤：提出草案 征求意见、组织讨论 修改调整、充实完善29、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性30、人力资源费用支出控制的原则：及时性节约性适应性权责利相结合31、人力资源费用支出控制的程序：制定控制标准人力资源费用支出控制的

10、实施差异的处理32、人力资源管理活动的费用活动项目费用项目1、招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金2、工资水平市场调查调研费3、人员测评测评费4、培训教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）5、公务出国护照费用、签证费6、调研专题研究会议费用、专业协会会员费用7、劳动合同签证费8、辞退补偿费9、残疾人安置残疾人就业保障金10、劳动纠纷法律咨询费11、办公业务办公用品费与设备投资33、 审核人工成本预算方法：注重内外环境变化、进行动态调整（工资指导线、消费价格指数、劳动力工资水平调整） 注意比较分析费用使用趋势保证企业支付能力、员工利益第二章 招聘与配置1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、

11、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。内 部招 募优点准确性高适应性快激励性强费用较低缺点导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争容易造成近亲繁殖，缺乏创新外 部招 募优点带来新思想和新发法有利于招聘一流人才树立形象的作用缺点筛选难度大时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性2、选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法 参加招聘会的主要程序（方案设计）准备展位 准备资料和设备 招聘人员的准备 与协作方沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作3、内部招募的主要方法

12、：推荐法(适用于内外部招聘) 布告法（适用于普通员工） 档案法（根据员工档案，从中了解员工在教育、培训、经验、技能等方面信息，帮助寻找合适的人员补充，“活材料”）4、外部招募的主要方法：发布广告 借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、招聘洽谈会、猎头公司） 校园招聘（应届毕业学生） 网络招聘 熟人推荐法（范围广、准确、成本低，要避免裙带关系）5、网络招聘的优点：成本较低、方便快捷 选择的余地大，涉及的范围广不受地点和时间的限制 使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 采用校园招聘方式应注意的问题（简答）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。一部分大学

13、生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答）了解招聘会的档次 了解招聘会面对的对象注意招聘会的组织者 注意招聘会的信息宣传6、 笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法，包括一般知识和能力与专业知识和能力两个层次。优点：题目多可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；花较少时间达到高效率；应聘者心里压力小容易发挥正常水平；成绩评定比较可观。 缺点：不能全面考察

14、应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力；需采用其他选择方法进行补充7、筛选简历的方法：分析简历结构 审察简历的客观内容（个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩方面） 判断是否符合岗位技术和经验要求 审查简历中的逻辑性（是否有条理、是否符合逻辑性） 看简历的整体印象（不可信的地方，感兴趣的地方）筛选申请表的方法（要注意面广原则）：判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 注明可疑之处8、提高笔试的有效性应注意：命题是否恰当 确定评阅计分规则 阅卷及成绩复核。9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程

15、中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。10、面试的目标面试考官的目标应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛展现自己的实际水平让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被尊重、被理解，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关心的问题决定是否愿意来该单位工作 面试的基本程序（设计）面试前的准备阶段(设计面试问题、提纲，确定面试时间和地点) 面试开始阶段（从可预料的问题开始缓和气氛） 正式面试阶段（灵活的提问和多养的形式，察言观色） 结束面试阶段（询问应聘者是否有问题，

16、在友好的气氛中结束） 面试评价阶段（评分对相同的地方，评语对不同的地方，方便横向比较）11、面试的方法：初步面试（类似于免谈，简单随意）和诊断面试（补充深层次信息） 结构化面试和非结构化面试结构化面试非结构化面试有固定的框架或问题清单、面试考官要求低无固定模式、漫谈式、对考官要求高优点同一标准、便于分析、提高面试效率灵活自由、问题可因人而异、得到深入的信息缺点谈话方式过于程序化、收集信息的范围受限制缺乏统一的标准，易带来偏差12、面试提问的技巧：开放式提问（开始时用以缓和气氛，又分为有限和无限两种） 封闭式提问（要求明确答复，表示关注或停止） 清单式提问（优先选择） 假设式提问（探求态度和观点

17、） 重复式提问（检验信息的准确性） 确认式提问（鼓励交流） 举例式提问（面试的核心技巧） 面试提问时应关注的问题（论述）尽量避免提出引导性的问题 有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言简练 观察他的非语言行为心理测试包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情景模拟测试13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。14、兴趣测试分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试16、情景模拟测试的分类语言表达测试侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通组

18、织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理情景模拟测试适用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但其设计复杂、费时耗资，目前在招聘中高层管理人员时使用较多。17、 情景模拟测试的方法：公文处理模拟法（公文筐测试）、无领导小组讨论法、决策竞赛模拟法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析18、应用心理测试法的基本要求（简答）：要注意对应聘者的隐私加以保护 要有严格的程序（可请专业人员协助工作） 结果不能作为唯一的评定依据（单位具体情况不同，参考程度不同，可以结合多种方法面试）。19、无领

19、导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由46人组成，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也由观察者给分。按维度评分（主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受能力等），被测评者在讨论中扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）20、人员录用的主要策略：多重淘汰式 补偿式 结合式21、做出录用决策应注意：尽量使用全面衡量的方法 减少作出录用决策的人员（少而精的原则） 不能求全责备（选择合适人才）。成本效益评估招聘总成本=直接成本+间接成本录用

20、比=录用人数/应聘人数*100%招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%总成本效用=录用人数/招聘总成本应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本22、 信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数（不同时间）、等值系数（方法不同，结果相同）、内在一致性系数（一分多测试）、评分者信度； 效度：有效性或精确性，预测效度、内容效度、同侧效度。23、人员配置的原理：要素有用原理 能位对

21、应原理 互补增值原理 动态适应原理（不断调整） 弹性冗余原理24、企业劳动分工的形式：职能分工 、 专业（工种）分工 、 技术分工企业劳动分工的作用：劳动分工一般表现为工作简化和专门化 劳动分工能不断地改革劳动工具 有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长 劳动分工大大扩展了劳动空间，使更多劳动者参与产品生产过程，缩短了产品的生产周期，加快生产速度 可以防止因劳动者经常转换工作岗位儿造成的工时浪费25、 劳动协作形式：简单协作（简单分工为基础）、复杂协作（细致分工为基础）26、 作业组组织工作的主要内容：搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度 为作业组正确地配备人员 选

22、择一个好的组长 合理确定作业组的规模，一般10-20人左右为宜25、工作地组织的基本内容：合理装备和布置工作地 保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 正确组织工作地的供应和服务工作 工作地组织的要求（简答）有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间；有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积；有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故；为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。26、对过细的劳动分工改进的方法（改掉工作的单调、枯燥）：扩大业务法；充实业务

23、法；工作连贯法；轮换工作法；小组工作法；兼岗兼职；个人包干负责26、员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个岗位最好者）、以双向选择为标准。27、员工任务的指派方法：匈牙利法P95 矩阵5S：seiri整理、seiton整顿、seiso清扫、seiketsu清洁、shitsuke素养 6S:5S+Security安全28、5S活动的目标：工作变化时，寻找工具、物品的时间为零 整顿现场时，不良品为零；努力降低成本，减少消耗，浪费为零 缩短生产时间，交货延期为零；无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。29、劳动环境优化包括：

24、照明与色彩 噪声 温度和湿度 绿化 工作轮班组织应注意的问题（简答）应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； 要平衡各个轮班人员的配备； 建立和健全交接班制度； 适当组织各班工人交叉上班； 适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。30、四班三运转制的优点：人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量； 缩短了工作时间； 减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活； 增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平； 有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。31、工作轮班的组织形式：两班制（每天分早中两班，工人不上夜班）、三班制（每天分早中夜三班组织

25、生产）、四班制（分为“四八交叉”、四六工作制、五班轮休制）32、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。33、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间；走出去和请进来。34、外派劳务工作的基本程序：个人填写劳务人员申请表，进行预约登记 外派公司负责安排雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳务合同 录用人员递交办理手续所需的有关资料 劳务人员接受出境培训劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 离境前缴纳有关费用35、外派劳务人员的培训：培训内容（法律、礼仪、语言、技能、文化） 培训方式3

26、6、聘用外国人提供的有效文件：拟聘用的外国人履历证明聘用意向书拟聘用外国人原因的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明拟聘用的外国人健康状况证明法律、法规规定的其他文件。37、外国人入境后的工作：申请就业证（入境后15日，聘用期不能超过5年）、申请居留证（入境后30日）。第三章 培训与开发1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标（目前水平、理想水平、对比分析）、有利于找出解决问题的方法（多种方法非只有培训）、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识（必要性、紧迫性）。2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析（战略层次、组织层次、员工层次）、培

27、训需求的对象分析（新员工：任务分析法，在职员工：绩效分析法）、培训需求的阶段分析（目前培训需求分析、未来培训需求分析）3、培训需求分析的实施程序：1、做好培训前期的准备工作（建立员工背景档案、同各部门密切联系、向主管领导反映）2、制定培训需求调查计划（培训需求调查工作的行动计划和时间、确定培训需求调查目标、选择合适的培训需求调查方法、确定培训需求调查的内容）3、实施培训需求调查工作（提出培训需求动议或愿望、调查申报汇总需求动议、分析培训需求、汇总培训需求意见，确认培训需求）4、分析与输出培训需求（对培训需求调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求分析报告）注:分析培训需求需要

28、关注一下问题，受训员工的现状；受训员工存在的问题；受训员工的期望和真实想法。4、培训需求的信息的收集方法：面谈法（可以赢得信任，激发学习激情，但是依赖技巧，而个人面谈耗时，集体会谈在要注意隐私问题）、重点团队分析法（8-12人一组，1-2名协调员，用时少，成本低，但受限于组织者，而且不敢真言）、工作任务分析法（耗时耗费高，非常重要项目使用，分为工作任务分析记录表的设计，工作盘点法）、观察法（时间长，效果不定，适合生产工作）、调查问卷（低成本，大范围，但真实性差，问卷设计、分析工作难度大）5、告撰写员工培训需求分析报告：需求分析结果是确定是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提。需求分析报告

29、课为培训部门提供关于培训的有关情况评估结论及其建议。需求分析报告的内容如下：1、雪球分析实施的背景2、开展需求分析的目的和性质3、概述需求分析实施的方法和过程4、阐明分析结果5、解释评论分析结果和提供参考意见6、附录7、报告提要6、培训需求信息的收集方法：1、面谈法（是一种非常有效的需求分析方法可以从分了解相关方面的信息，但在一定程度上可能会影响员工的工作而且会占用培训者大部分时间。分为个人面谈和集体面谈）2、重点团队分析法（在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，通常由8-12人组成，这些人要能代表培训对象的需求还要熟悉调查中的问题，是面谈法的改进 。按一下步骤进行: 培训对象分

30、类。安排会议时间和内容，培训需求结果整理）3、工作任务分析法（以工作说明书 、工作规范或工作任务记录作为确定员工打到要求的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在）4观察法（培训者亲自到员工身边去了解员工的具体情况，适合生产作业和服务型工作人员）5、调查问卷（调查问卷应注意以下问题：问题清除明了，不会产生歧义 语言简洁 问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题方式，易于填写 主观问题要有足够空间填写意见）7、培训需求分析模型：1、循环评估模型（旨在对员工培训需求提供一个人连续的反馈以用来周而复始的估计喷讯的需要） 2、全面性任务分析模型（通过对组织及其成员进行全面

31、的系统的调查以确定理想状况与现有状况的差距从而决定是否培训和培训内容。） 3、绩效分析模型（环节：发现问题阶段，预先分析阶段，需求分析阶段）4、前瞻性培训需求分析模型8、实施培训需求信息调查工作应注意的问题：了解受训员工的现状 寻找受训员工存在的问题 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。9、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。 制定培训规划的步骤和方法（方案设计）培训需求 工作说明 任务分析 排序 陈述目标 设计测验制定培训策略 设计培训内容 实验（目的、结果、方法

32、）培训规划内容：培训项目确定 培训内容的开发 实施过程的设计 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算10、培训计划必须具备的内容：目的、原则、培训需求、培训的目的、培训的对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训形式、培训教师、培训组织人、考评方式、计划变更、培训费预算、签发人。11、培训前对培训师的基本要求：做好准备工作 决定如何在学员之间分组对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。培训师的培训与开发：授课技巧培训 教学工具的使用培训 教学内容的培训 对教师的教学效果进行评估 教师培训与教学效果评估的意义12、企业外部培训的实施需做好：自己提出申请，经部门同意后交

33、人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务不影响工作，不提倡全脱产学习13、如何实现培训资源的充分利用：让受训者变成培训者 培训时间的开发和利用 培训空间的充分利用。14、培训效果信息的种类：培训及时性信息 培训目的设定合理与否的信息 培训内容设置方面的信息教材选用与编方面的信息 教师选定方面的信息 培时间选定方面的信息培训场地选定方面的信息 受训群体选择方面的信息 培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息。12、培训效果评估的指标：认知成果（笔试） 技能成果（工作抽样） 情感成果（结束时收集总结） 绩效成果（流动率、事故发生率等） 投资回报

34、率（货币收益/培训成本）13 培训效果信息收集渠道：生产管理或计划部门，受训人员，受训人员所在部门的故那里人员和主管领导以及培训教师。13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。14、研讨法的类型：以教师或受训者为中心的研讨 以任务或过程为取向的研讨。15、研讨法的优点：多向式信息交流 要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力加深学员对知识的理解 形式多样，适应性强16、研讨法的难点：对研讨题目、内容的准备要求较高 对指导教师的要求较高。17、实践型培训法：工作指导法 工作轮换法 特别任务法 个别指导法18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人

35、或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。19、工作轮换法：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。22、解决问题的7个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格

36、训练、管理训练，以外型体能训练为主。25、科技时代的培训方式：网上培训 虚拟培训选择培训方式的程序（简答P156）确定培训活动的领域 分析培训方法的使用性 根据培训要求优选培训方法26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点27、5W2H原则：何人（who）、何事（what）、何时（when）、何地（where）、何物（which）、如何做（how）、多少费用（how much）。28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则：不要私下交谈，以免分散注意力 不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法发表

37、见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。30、企业培训制度的构成包括：（岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分）培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度。评估是培训发展循环的中心环节31、起草和修订培训制度的要求：培训制度的战略性、培训制度的长期性、培训制度的适用性。32、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。是培训管理的首要制度。33、企业培训制度的基本内容：1制定企业员工培训制度的依据2、实施企业员工培训的目的或宗旨3、企业员工培训制度实施办法4、企业培训制度的核准与实行5、企业培训制度的解释与修订

38、权限的规定33、起草入职培训制度包括：培训的意义和目的 需要参加的人员界定 特殊情况不能参加入职培训的解决措施入职培训的主要责任区 入职培训的基本要求标准 入职培训的方法34培训激励制度内容：完善岗位任职资格要求，公平公正客观的业绩考核标准，公平竞争的晋升规定，以能力和业绩为导向的分配原则。35、培训考核评估制度内容：被考核评估的对象，考核评估的执行组织，考核的标准区分，考核的制药方式，考核的评分标准，考核结果的签署，考核结果的备案，考核解过的证明，考核结果的使用。36培训奖赏制度的内容：制定制度的目的，制度的执行组织和程序，奖赏的对象，奖赏的标准，江上的执行方式和方法。37培训服务制度的内容

39、：培训服务制度条款，培训服务协议条款34、培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。35、员工培训的考核评估必须100%进行。（公开、公平、开放透明）36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。37、制定培训风险管理制度考虑的问题：企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑

40、培训成本的分摊与补偿。第四章 绩效管理1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评流程设计）3、绩效管理的环节：目标设计（包括作为结果的目标设计，主要指员工在工中的表现出的态度，努力程度和能力等胜任特征）过程指导（强调的是考核之前管理者对于员工的激励，反馈和辅导）考核反馈（将涉及结果和行为两个方面结果考核较简单操作。主要介绍行为评价方法）激励发展（将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节）。4、成功的绩效管理组成：指导（员工难以对方方面面的工作行为都给予同样的注意，所以就有必要在某些重点之处给予提示）激励（与较强的工作

41、动机相关的有两个方面：目标设定和员工参与）控制（过程之所以与绩效管理紧密相连是因为它贯穿于绩效考核的整个过程）奖励5、绩效管理总流程的设计：一准备阶段二实施阶段三考评阶段四总结阶段五应用开发阶段6绩效考评的准备阶段是绩效管理活动的前提和基础。需要解决四个基本问题：一明确绩效管理的对象，以及各个管理层次的关系 二根据绩效考核的对象，正确选择考核的方法。三根据考核的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系（绩效管理不仅要考察衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现，不仅要考察劳动态度，行为表现，还要考察员工的潜质，即心理品质和能力素质）四对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具

42、体要求）实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。7五类人员参加考评工作各有优势：上级考评优势：对被考评者承担者直接的领导管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，打到了预定的绩效管理目标等实际情况比较熟悉，而且在思想上也没有更多的顾忌，能计较客观地进行考评同级考评优势：同事与被考评者共同工作，比上级更能清楚地了解被考评者，对其潜质，工作能力，和工作业绩了如指掌，但是常受人际关系状况的影响自我考评优势：能充分调动被考评者的积极性，但是容易受到个人的多种因素的影响，使其有一定的局限性。外部人员考评优势：能比较客观公平地参与绩效考评，但是他们很可能不太了解被考评者的能力，行为和实际工作的情况

43、，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣）具体由哪些人组成？取决于被考评者的类型，考评的目的，考评指标和标准8绩效管理涉及五类人员：考评者（60%-70%）、被考评者（10%）、被考评者的同事（10%）、被考评者的下级（10%）、企业外部人员。9考评者需要具备条件:作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评者对象情况10考评者培训内容包括：企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的意义，考评者的任务，考评者与被考评者的角色扮演等绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应

44、该注意的问题和要点绩效管理的程序步骤，以及实施的要点绩效管理的各种误差和偏误的杜绝和防止如何建立有效地绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效地绩效面谈11确定具体绩效考评方法的重要因素：管理成本（包括考评方法的研制开发的成本；执行前的预付成本，如绩效管理的培训成本，实施应用如考评者定时贯穿的费用；还存在这隐形成本的问题如方法不得当，可能英气员工厌恶感，乃至影响员工士气） 工作实用性 （即考评方法赢充分满足组织绩效管理的需要，能在实绩考评中推广应用。 工作适用性 指考评方法，工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法嫩能够体现工作性质和特点。生产企

45、业一线人员宜采用以实际产出结果为对象和考评方法，而从事管理型服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法，总经理，专业人员应采用以结果为导向的考评方法，低层次人员应采用以行为或特征为导向的考评方法。 12设计考评方法时要依据以下几个原则：其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法考评者有机会有时间考察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法上述两种情况都存在，应采用该两类或其中某类考评方法都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法13一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，14必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略具体办法：获得高层领导的全面支持。没有企业高层领导支持，企业绩效管理系统将寸步难行。赢得一般员工的理解和认同。他们是绩效管理的基本对象，绩效管理对他们来说是一种是压力、新的