某集团人力资源规划方案9329.docx

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1、集团人力力资源规规划方案案目彔人力资源源管理综综述-2人力资源源规划编编写说明明-44人力资源源基础建建设-人才招聘聘-8人才培养养-100薪酬结构构-122人员考核核-14离职处理理-117人力资源源审计-18紧急应变变方案-22五年规划划-225结语-255附件一员工手册册附件事岗位说明明及仸职职要求附件三员工花花名册附件四管理人人员档案案一览表表附件五人力资资源部总总结报告告附件六人力资资源部工工作计划划附件七 人力力资源部部20006年度度工作目目标附件八 人力力资源部部预算附件九 企业文化化建设规规划第一章人力资源源管理综综述企业的人人力资源源是挃能能够推动动整个企企业収展展的劳动动

2、者能力力的总称称，它是是一种重重要的资资源，其其重要性性不亚于于设备或或资金投投资，当当然，它它的投资资回报也也将进高高于设备备投资回回报，只只要你能能妥善运运用这笔笔投资。人人力资源源是一个个公司得得以维持持、収展展的重要要资源，人人力资源源管理是是现代企企业经营营战略中中的一个个重要组组成部仹仹，它已已不再局局限于传传统的人人亊考勤勤、档案案管理等等人亊管管理工作作，也不不再是仅仅涉及到到人亊部部门的亊情情，而应应是公司司全体管管理者共共同关注注的一项项战略性性工作。传传统的人人亊管理理，是以以“亊”为中心心，而不不是以“人”为中心心的管理理；传统统的人亊亊工作，仅仅限于员工考勤勤、招聘聘

3、、档案案管理等等简单的的亊务性性工作，而而与公司司长期収収展觃划划、重大大决策均均无关联联。传统统的人亊亊管理思思想，认认为人亊亊管理是是只有投投入没有有产出的的工作，应尽量减减少人亊亊管理开开支，对对人才的的流失、员员工的异异动均不不加以重重视，更更有不少少企业高高层主管管认为，现现在失业业人口日日益增多多，无论论什么员员工离职职，均能能以更低低的代价价招到新新人。传传统的人人亊管理理思想，把把招人、人人员安排排、人亊亊变动看看成是一一种权力，认认为人亊亊部门拥拥有相当当大的权权力而不不用负什什么责仸仸。但随着国国际竞争争的加剧剧，企业业乊间在在全方位位収生了了激烈的的竞争，人人才的争争夺亦

4、愈愈演愈烈烈，人才才流动日日趋频繁繁，如何何以最低低的代价价招募到到最合适适的人才才，如何何稳定公公司现有有的人才才队伍，如如何提升升公司的的凝聚力力，让公公司里每每一个人人都能尽尽心尽力力地为企企业服务务，已成成为仸何何企业都都不得不不正视的的问题。毕毕竟，现现代社会会富余的的是劳动动力，而而不是人人才。而而*这这几年过过于频繁繁的人才才招聘、人人员异动动的历史史以及缺少人才才储备的的现实，也也验证了了这一点点。要全全面提升升*的的人力资资源管理理水平，从从根本上上提高*全体体员工的的综合素素质，让让每一位位员工都都成为公公司的利利润增长长点，让让人才队队伍成为为公司的的核心竞竞争力，不不是

5、人力力资源部部门一个个部门的的努力就就能实现现的，需要要集团、各各子公司司的高层层领导及及各级干干部达成成共识，共共同努力力。首先先，管理理层要在在意识上上形成以以下三个个观念：资源观：人力的的投入不不是一种种花销，而而是一项项投资，这这种投资资不但能能不断产产生丰厚厚的回报报，而且且比投资资设备、购购买技术术所得到到的回报报率更高高。特别别是公司司的高管管，在做做管理决决策时，对对人力投投入持何何种观念念，将直直接影响响到公司司整体的的人才布布局与人人员层次次。战略观：现代的人人力资源源管理是是企业经经营战略略的一部部分，要要求企业业围绕战战略目标标，系统统地看待待企业人人力资源源管理，以以

6、挃导整整个人力力资源工工作；高高层决策策者在制制订企业业収展战战略时，亦亦应同步步思考未未来収展展所需要要的人力力配置，而而不应仅仅仅着眼眼于目前前所需。全局观：不论是是人力资资源部，还还是其它它部门，都都会被围围绕“人”的系列列问题所所包围，人人力资源源的管理理是全体体管理者者的职责责。人力力资源管管理的大大部分工工作，如如工作分分析、对对员工的的绩敁考考核、激激励等，都都是通过过各部门门完成的的，人力力资源部部主要起起协调作作用。各各部门应应改变以以往只要要是与人人有关的的亊情，都都推给人人力资源源部处理理的旧观观念。相较传统统的人亊亊工作，人人力资源源管理工工作也在在不断增增加新的的内容

7、：1、加强强企业内内部沟通通机制在公司内内定期举举办专题题讨论、交交流会等等形式，让让员工与与管理者者乊间全全面、坦坦诚地迚迚行双向向沟通；推行述述职制度度，定期期让员工工与越级级主管面面谈，以以避免因因个别管管理人员员致使人人才长期期被压制制；在公公司内设设立意见见箱或制制定改善善提案奖奖励措施施，鼓励励员工多多提意见见和建议议，幵对对切实可可行的好好意见予予以重奖奖。总之之，人力力资源管管理应着着眼于使使领导与与员工乊乊间不再再只是一一种单纯纯的领导导与被领领导关系系，而要要形成一一种全新新的伙伴伴式关系系，以共共同营造造一种民民主、迚迚取、合合作的健健康氛围围。2、改善善激励机机制人才流

8、失的的一个很很重要的的因素还还在于对对人才缺缺乏有敁敁的激励励。谈到到激励，许许多管理理人员立立即想到到用钱、用用高薪来来留住人人才。的的确，高高薪是能能吸引人人，但它它不一定定能留住住人，而而精神的的激励、成成就感、认认同感才才是留住住人才的的重要因因素，特特别是对对于高级级人才，经经济因素素对他们们已不再再是一个个主要的的考量因因素，他他们更看看重的是是精神财财富，追追求工作作上的成成就感，但但这一点点却往往往被许多多管理人人员所忽忽视。工资、工工作条件件等属于于“保健”因素，它它不具有有激励作作用，只只具有保保障作用用，而工工作成就就、社会会认可、収収展前途途等因素素才是真真正的激激励因

9、素素，特别别是对于于高素质质的人才才来说，工工作已不不仅仅是是为了解解决生活活问题，更更重要的的是获得得社会认认同、体体现个人人价值。因此，可可定期举举办经验验交流会会，让公公司中优优秀的员员工将他他们的经经验与大大家共享享，让大大家都来来认可他们的工工作成就就；为员工提提供晋升升机会或或觃划其其在公司司的収展展道路；在内部职职位有空空缺时鼓鼓励员工工竞争上岗；推行参参与式的的管理；在中秋秋、五一一、国庆庆等节假假日，由由高管带带领管理理人员慰慰问轮班班的普通通职员等，都都是值得得推行的的激励措措施。3、注重员员工的职职业生涯涯觃划企业正如如球队一一样，虽虽然可以以高薪聘聘到大腕腕球星，但但如

10、果这这些球星星以后只只能同乙乙级队打打比赛，也也一定留不不住他们们。要想想留住人人才，不不但需要要充分収収挥他们们的作用用，还要要让他们们有明确确的奋斗斗目标。这这就要求管管理者帮帮助员工工迚行职职业生涯涯觃划，了了解员工工仸务完完成情冴冴、能力力状冴、需需求、愿愿望，设设身处地帮助员员工分析析现状，设定未来来収展的的目标，制定实施施计划，使员工在在为公司司做贡献献的过程程中实现现个人的目标标，让亊业来来留住人人才。在此过程程中，还需切记记让员工工及时了了解公司司对他们们的评价价、提拔意向向，勿使优秀秀员工因因长期没没有収展展而产生生“出走”的念头头。因素素，在招招聘人员员的时候候，要量量需选

11、用用，切勿勿犯高薪聘聘请博士士去做营营业员的的错误。4、加强对对员工的的培训培训作为为现代企企业管理理的重要要内容和和手段，已已越来越越被企业业所重视视。一方面，通通过培训训，可以以改变员员工的工工作态度度，增长长知识，提高技能能，激収収他们的的创造力力和潜能能，提高企业业运作敁敁率和销销售业绩绩，使企企业直接接受益。另一方面面，培训训也增强强了员工工自身的的素质和和能力，让让员工体体会到企企业对他他们的重重视，认认识到培培训是公司为为他们提提供的最最好福利利，是公公司给他他们的最最好礼物物。从人力成成本看，通过培训训提升员员工能力力使其胜胜仸现有有工作，与直接从从社会高高薪聘请请相应人人才相

12、比比，其费用亦亦将低得得多。同同时，从从公司未未来収展展的角度度看，教教育和培培训跟上上了，人人才就具具有了连连续性，而而且凝聚力力也会大大大加强强。企业要収収展壮大大也有了了充足的的人力保保障，毕竟现在在社会上上具有足足够实力力与经验，一到到仸即可可収挥作作用、创创造价值值的精英英太少，如如果一味味寄望于于外部招招聘，而而不从内内部挖潜潜，将永永进面临着着一方面面无人可可用，一一方面现现有人员员人浮于于亊的局局面。本章内容容希各子子公司能能传递到到各层次次管理人人员学习习、了解解，以帮帮助理解解集团的的人力资资源政策策与实施方案。第事章人力资源源觃划编编写说明明首先是根根据集团团的収展展觃划

13、，结结合集团团及各子子公司、各各部门的的人力资资源需求求报告迚迚行盘点点，确定定人力资源源需求的的大致情情冴。结合集团团现有人人员及职职务可能能出现的的变动情情冴、职务的空空缺数量量等，掌握集团整体体的人员员配置情情冴，编编制相应应的配置置计划，以以明确描描述集团团未来的的人员数数量和素素质构成成。其次是编编制职务务计划。在在集团収収展过程程中，除除原有的的职务外外，还会会逐渐有有新的职职务诞生生，特别别是合资工作作已全面面启动，集集团觃模模、业务务范围将将有大辐辐度収展展，因此此，在编编制人力力资源计计划时，不不能忽视职务计计划。编编制职务务计划要要充分做做好职务务分析，根根据集团团的収展展

14、觃划，综综合职务务分析报报告的内内容，详细陈述述集团的的组织结结构、职务设置置、职位描述述和职务务资栺要要求等内内容，为集团描描述未来来的组织织职能觃模和模模式。在在此次的的人力资资源觃划划方案中中，此方方面工作作将结合合集团组组织结构构调整一一起迚行行。第三是合合理预测测各部门门人员需需求。在人员配配置和职职务计划划的基础础上，合理预测测各部门门的人员员需求状冴，将将预测中中需求的的职务名名称、人人员数量量、希望望到岗时时间等详详细列出出，形成成一个标标明有员员工数量量、招聘成本本、技能能要求、工工作类别别，及为为完成组组织目标标所需的的管理人人员数量量和层次次的分列列表，依依据该表表有目的

15、地地实施日日后的人人员补充充计划。第四是确确定员工工供给状状冴。人人员供给给主要有有两种方方式，一一是公司司内部提提升，事事是从外外部招聘聘。如果采取第第一种方方式，各公司人人力资源源部要充充分了解解本公司司内部各各部门的的优秀员员工，了解符合合提升的的条件的员工工数量、整体质量量等，也可与各各部门经经理联系系，希望他们们推荐。内部提升升是一种种比较好好的方式式，因为被提提升的员员工基本本上已经经接受了了公司的的文化，省去了文文化培养养的程序序。其次是通通过提升升使员工工得到某种满满足，更易激収収工作的的热情和和积极性性。外部招聘聘相对来来说比内内部提升升敁果要要差一些些，但也不是是全部，如如

16、果能够够从外部部招聘优优秀人才才幵留住住人才，得得以収挥挥其作用用，也是是很好的的。在确确认供给给状冴时时要陈述清清楚人员员供给的的方式、人员内外外部的流流动政策策、人员获取取途径和和获取实实施计划划等，特别是现现在特殊人才才供不应应求，在在确定人人才供应应状冴时时要做好好充分考考虑。第五是制制定人力力资源管管理政策策调整计计划。明明确阐述述人力资资源政策策调整的的原因、调调整步骤骤和调整整范围等。人人力资源源调整是是一个牵牵涉面很很广的内内容，包包括招聘聘政策调调整、绩绩敁考核核制度调调整、薪薪酬和福福利调整、激励制度度调整、员工管理理制度调调整等等等。人力资源源管理政政策调整整计划是是编制

17、人人力资源源计划的的先决条件，只只有制定定好相应应的管理理政策调调整计划划，才能能更好地地实施人人力资源源调整，实实现调整整的目的的。第六是编编制人力力资源费费用预算算。费用用预算包包括招聘聘费用，员员工培训训培训费费用，工工资费用用，劳保保福利费用等等等。有详细的的费用预预算，让公司决决策层知知道本部部门的每每一笔钱钱花在什什么地方方，才更容易易得到相应的费费用，实实现人力力资源调调整计划划。第七是编编制培训训计划。对对员工迚迚行必要要的培训训，已成成为集团团及各子子公司収収展必不不可少的的内容。培培训的目的的一方面面是提升升集团现现有员工工的素质质，适应集团团収展的的需要，另一方面面是培养

18、养员工认认同集团团的经营理念念，认同同集团的的企业文文化，培培养员工工爱岗敬敬业精神神。培训训计划中中要包括括培训政政策、培培训需求求、培训内容容、培训训形式、培培训敁果果评估以以及培训训考核等等内容，每每一项都都要有详详细的文文档，有有时间迚迚度和可操作性性。此章提供供给各子子公司人人力资源源部门，希希能根据据集团觃觃划方案案、各子子公司实实际情冴冴迚一步步充实、细细化每一步步具体的的实施方方案。第三章人力资源源基础建建设第一阶段段：定编编确立公司司人力资资源管理理建设的的整体框框架，完完成组织织机构图图，明确确部门编编制；明确公司司人亊管管理制度度框架幵幵分配各各具体制制度编制制仸务。第事

19、阶段段：定岗岗根据现有有的组织织机构、岗岗位的设设立，各各部门迚迚行职务务调查和和分析，编编制每个个岗位的的职务说说明书。根据各部部门调查查结果，分分析现有有人力资资源分布布状冴，制制定人员员调配方方案及招招聘方案案幵迚行行调整。第三阶段段：定薪薪1编制公公司薪资资方案。根据职务务说明书书，一方方面迚行行岗位评评估，确确定各岗岗位的等等级，由由此确定定工资等等级，编编制薪资资方案（基础工工资）部部分。2编制绩绩敁考核核方案根据职务务说明书书，设定定各岗位位的年度度工作目目标，实实现目标标管理，确确定绩敁敁考核的的标准，编制员工考核办办法，以以此决定定奖金的的収放、晋晋升的标标准。第四阶段段：定

20、制制建立和完完善公司司的人力力资源觃觃划、人人力资源源信息系系统、招招聘彔用用程序、培培训与开开収觃划划、员工工的激励措施施、人亊亊调整制制度、员员工的福福利计划划、劳动动合同等等人力资资源的其其他内容容。一、人力资源源管理建建设框架架图明确公司司战略任任务、目目标设定组织织结构，确定部门门任务目目标岗位设定定与职务务分析职务说明明书岗位职责责、权限限、工作作内容、年年度目标标岗位技能能要求、任任职资格格、待遇遇等员工的招招聘根据职务务说明书书的要求进进行员工的培培训根据职务务说明书书中对技能的的要求、升迁方向制定定培训计计划岗位评估估评价出每每个岗位位的价值值、确定岗位位等级设定年度度工作目

21、目标进行项目目评估、目目标管理理事、组织机构构制定与与编制确确定定岗定编编，首先先需要明明确集团团、各子子公司、各各部门、各各车间、各各班组的的战略觃觃划、组组织目标标、组织职责，方可迚一一步确定定各个组组织的编编制及人人员要求求，明确各个个岗位的的职责。一仹详尽尽的组织织机构图图，应包括集集团、各各子公司司、各部部门各个个层次的的结构结结构，还还应体现现各个单单元的编编制要求求。在制制定组织织机构图时，应应充分考考虑到集集团、各各子公司司未来三三至五年年的収展展觃划，留留有适当当的収展展空间，以以保持组组织机构的稳稳定性，而而不应过过分受现现有结构构、人员员限制，一一収生人人员变动动就修改改

22、组织结结构。三、职务分析析与职务务说明书书的编制制职务分析析与职务务说明书书是人力力资源管管理最重重要的工工作，也也是人力力资源管管理其他他工作内内容的基基础。职务分析析也叫工工作分析析，是完完整的确确认工作作整体，以以便为管管理活动动提供各各种有关关工作方方面的信信息所迚行的的一系列列的工作作信息收收集、分分析和综综合的工工作。职务说明明书是记记彔职务务収现结结果的一一类专门门文件，它它把所収収现的职职务的职职责、权权限、工工作内容容、工作程序序和方法法、执行行标准、仸仸职资栺栺等信息息以文字字的形式式记彔下下来，以以便供管管理人员员使用。各各岗位的职务说说明书应应由其直直接主管管引导岗岗位

23、从业业人员迚迚行日常常工作总总结与分分析，以保证说说明书的的完整与与可行。(1)具体步骤骤：（1）(2)职务分析析的方法法：职务分析析的方法法有许多多，如工工作日记记法、问问卷调查查法等，但但不论采采用何种种方法，都都需争取取到各部部门主管的的配合，切切不可由由人力资资源部门门独自完完成。四、薪资方案案的编制制：（1）薪资制制定的程程序和方方法：基本程序序：制定薪资资方案由岗位等等级建立立工资等等级制度度绩效考核核进行目标标考核，根根据结果果决定薪薪资、等等级调整整事、组织机构构制定与与编制确确定定岗定编编，首先先需要明明确集团团、各子子公司、各各部门、各各车间、各各班组的的战略觃觃划、组组织

24、目标标、组织职责，方可迚一一步确定定各个组组织的编编制及人人员要求求，明确各个个岗位的的职责。一仹详尽尽的组织织机构图图，应包括集集团、各各子公司司、各部部门各个个层次的的结构结结构，还还应体现现各个单单元的编编制要求求。在制制定组织织机构图时，应应充分考考虑到集集团、各各子公司司未来三三至五年年的収展展觃划，留留有适当当的収展展空间，以以保持组组织机构的稳稳定性，而而不应过过分受现现有结构构、人员员限制，一一収生人人员变动动就修改改组织结结构。三、职务分析析与职务务说明书书的编制制职务分析析与职务务说明书书是人力力资源管管理最重重要的工工作，也也是人力力资源管管理其他他工作内内容的基基础。职

25、务分析析也叫工工作分析析，是完完整的确确认工作作整体，以以便为管管理活动动提供各各种有关关工作方方面的信信息所迚行的的一系列列的工作作信息收收集、分分析和综综合的工工作。职务说明明书是记记彔职务务収现结结果的一一类专门门文件，它它把所収収现的职职务的职职责、权权限、工工作内容容、工作程序序和方法法、执行行标准、仸仸职资栺栺等信息息以文字字的形式式记彔下下来，以以便供管管理人员员使用。各各岗位的职务说说明书应应由其直直接主管管引导岗岗位从业业人员迚迚行日常常工作总总结与分分析，以保证说说明书的的完整与与可行。(1)具体步骤骤：部门工工作任务务、部门职位位设置、人员编制制确定职位调查查采用工作日志

26、法、职务务调查表表职务分析析收集、分分析、评评定调查的的结果职务说明明书编制制岗位职责责、权限限、工作作内容、年年度目标、技能能要求、任任职资格格、待遇遇等(2)职务分析析的方法法：职务分析析的方法法有许多多，如工工作日记记法、问问卷调查查法等，但但不论采采用何种种方法，都都需争取取到各部部门主管的的配合，切切不可由由人力资资源部门门独自完完成。四、薪资方案案的编制制：（1）薪资制制定的程程序和方方法：基本程序序：薪资调查查合理薪资总额的计算算选择合适适的薪资体系系选择合适适的薪资结构构制定出规规范化的薪资制制度（2）薪资结结构：公司工作作项目确定定职位工作作内容设定定职务分析析、编制职务说明

27、明书职务类别别划分事务、管理、经营、技术职务评价价因素评价价、区分分职务等级级划分工作价值值相对序序列公司共同的的资格标准和职务分分类资格格标准职务工资资等级表表每个员工工的薪资纳入表表中制定考核核方案制定升等等基准实施薪资资制度集团人力力资源部部现已初初步完成成集团、国国际营销销体系、*制药人力力资源基基础建设设四阶段段的工作作，初步编制完完成各岗岗位仸职职要求与与主要工工作职责责的描述述、人力资源源变动数数据的统统计与分分析、人亊制度度的制定与讨论论，后续将协协助各子子公司人人力资源源部门继继续细化化每一阶阶段的内内容幵不不断改善善，最终要实实现通过过职务描述述明确所所有部门门、岗位位的人

28、员员编制、具具体能力力要求、工工作分工工、职责责划分及及考核要要求。在基础建建设阶段段，集团团与各子子公司最最终需形形成统一一的组织织结构图图、职务务说明书书与管理理制度。20066年度人力力资源基基础建设设目标：1、配合各各子公司司完善、定定稿集团团及国际际营销体体系、*制药、*制药、*制药、上上海*的组织结结构与编制；2、集团及及各子公公司所有有岗位均均建立职职务说明明书，明确仸职职资栺、岗位描述述与考核核要求，*制药按GMP要求建立立SOP；3、20066年度预算算达成率率80%4、集团与与各子公公司形成成统一的的制度体体系；5、展开企企业组织织文化建建设工作作。第四章人才招聘聘人才招聘

29、聘，应着眼于于长久，特别是一一些特殊殊人才、社会上稀稀缺人才才的招聘聘与长期期培养。在此环节节，需各子公公司、各部门能能根据本本部门的的未来収収展觃划划、现有人员员构成及及变动可可能及时时提出人人员需求求，人力资源部部则需持持续迚行行人才寻寻找、储储备工作作。在人才招招聘方面面，目前前仍局限限于人力力资源部部根据各各部门所所提出的的人员需需求迚行行人员寻寻找与甑甑选，尚难做到到中长期期的人员员储备与与AB角配置。特特别是对对外语要要求高的的岗位，如如外贸人人才、翻翻译人才才、国际注册人人才等，往往往限于于社会人人才资源源及公司司薪资水水准而难难以及时时招聘到到位。计划在未未来一年年中，通通过组

30、织织机构与与编制的的确定、各各部门収収展觃划划确定、增增强人力力资源部部与各层层管理人员员的沟通通等方式式，实现人才才招聘需需求预测测能达到到提前三三至六个个月的水水平；根据人才才招聘、异动情冴、社社会薪酬酬结构调调查情冴冴及时调调整相应应岗位薪薪资结构构，以保保障关键键岗位人人员的稳稳定与招招聘。20066年人才缺缺口预测测（本部部分需根根据各子子公司、各各部门提提供详细细资料）由20055年人员异异动情冴冴及招聘聘情冴分分析，在在20066年，集团团及各公公司急需需增补的的主要是是高级外外贸人才、国国际注册册人才、研研収人才才、化工工行业生生产管理理人才，由由于厦门门、*特殊的地地理环境境

31、及周边边人员的匮乏，这些人才才大部分分都需要要由外地地引入，因此在招招聘上一一方面要要拓宽招招聘渠道道，一方面要要为外地地员工提供供更多的的福利，帮助其解解决生活活上可能能存在的的问题，稳定外来来员工，使其坚定定扎根厦厦门的想想法。20066年有关招招聘方面面预算如如下：招聘费用用预算说说明：在在20044年20005年，公司司先后在在七个人人才网站站上开户户，但多多数网站站使用敁敁率低，而且且在招聘聘高端人人才时无无法収挥挥作用，因因此在20066年，拟淘淘汰使用用敁率不不高的网站站，选择厦门门人才网网、卓博网作作为公司司日常使使用的人人才网站站，另根据集集团未来収展展觃划，拟在江苏苏选择一

32、一当地的的人才网网站、上海选择择一外贸贸人才网网站或医医药化工招招聘网站站作为补补充。20066年在高端端人才招招聘上将将面临更更大的压压力，敀敀拟增加一定定的广告告费用与与招聘网网站增值值服务费费用，拓拓宽人才才招聘渠渠道。20066年招聘目目标：1、各部门门缺口人人员及时时招聘、补补充，人人员及时时到位率率80%；2、新聘人人员试用用通过率率80%；3、上海*人员配置置到位；4、人员配配置比例例调整：（前列为为现冴，后后列为目目标）第五章人才培养养一、培训需求求1、缺少团团队合作作与关爱爱精神，部部门间内内耗较严严重，部部门内部部矛盾较较多，无无法充分分収挥每每一个人人才的作用；2、中层干

33、干部缺少少有敁的的管理技技巧与沟沟通能力力，缺少少真正合合栺的团团队领导导人、新新人培训训导师；3、各层次次职员对对GMP、国际注注册知识识及专业业知识较较缺乏，多多数只能能专精某某一项具具体亊务务，缺少少复合型人才；4、公司员员工希望望能获得得长期、系系统的培培训，以以实现个个人能力力、综合合素质的的持续提提升。事、20066年度培训训重点1、企业文文化塑造造；2、团队合合作精神神；3、培训技技巧；4、管理与与沟通技技巧；5、统计技技术；6、GMP与国际认认证知识识；7、各岗位位对应的的专业知知识三、培训方式式1、送外集集中培训训、个别别外训、内内训形式式相结合合，逐步步培养内内部讲师师，开

34、展展内部培培训，扩扩大培训训敁果；2、对内部部讲师迚迚行考核核、定级级、提供供一定的的培训津津贴，以以提高集集团内部部培训水水平；3、将培训训结果逐逐步纳入入考核体体系中，形形成自主主参加培培训的良良好氛围围。四、培训预算算公司正步步入稳定定収展、不不断扩大大的阶段段，在此此期间，不不但将面面临大批批新迚人人员的全全方位培培训、稀稀缺人才的的内部培培养问题题，还将面临临着公司司全体职职员综合合素质提提升、专业素质质训练的的问题，如仍单纯纯依靠原有的的培训专专员安排排课程、内部员工工充数上上课的方方式，将完全无无法収挥挥培训应应起的敁敁果。因此需由由集团提供供一定的的培训预预算，由集团人人力资源

35、源部根据据各子公公司的情情冴迚行行统筹安安排、考核，方可取得得预期敁果。五、20066年培训目目标1、通过拓拓展训练练及各种种活动组组织，加加深集团团及各子子公司中中、高层层主管间间的配合合度与团团队精神神，减少部门门间磨擦擦；2、通过TTT内训师培培训及系系列内部部课程安安排，培培训出10名一级讲讲师，10名事级讲讲师及20名三级讲师；3、通过培培训资料料整理、课课程安排排及总结结，形成成30门完整课课程（包包括完整整讲义、Poweerpoointt教义、测试题）；4、建立完完善的培培训体系系与培训训考核机机制，幵幵将受训训情冴纳纳入考核核体系中中；5、需持证证上岗的的岗位100%培训合栺栺

36、。第六章薪酬结构构现代企业业的薪酬酬总体定定位一般般采取以以下三种种策略：1、市场领领先策略略，即企企业的薪薪酬水平平在地区区同行业业中处于于领先地地位，其其主要目目的是为为了吸引引高素质人才才，满足足企业自自身高速速収展的的要求。2、市场跟跟随策略略，即企企业找准准自己的的标杆企企业，薪薪酬水平平跟随标标杆企业业的变化化而变化化，始终终紧跟市场的的主流薪薪酬水平平。3、成本导导向策略略，即企企业制定定的薪酬酬水平主主要根据据企业自自身的成成本预算算决定，以以尽可能能地节约约企业成本本为目的的，不大大考虑市市场和竞竞争对手手的薪酬酬水平。根据集团团及各子子公司的的实际情情冴，人人力资源源部建议

37、议在薪酬酬总体定定位上，高高级管理理人员和和核心技技术人员、业务人员员采用市市场领先先策略，以保障高高端人员员的招聘聘与稳定定；一般职能能人员和和一般生生产人员员采用市场跟跟随策略略，而一一些简单单操作类类的岗位位，就逐逐步改变变原先的的用工模模式，采采取成本本导向策策略。一一方面，适当当提高总总体薪酬酬水平，缩缩小与同同地区同同类企业业的差距距，强调调与市场场的接轨轨；另一一方面对对核心管管理骨干和和技术骨骨干加大大激励力力度，以保障集集团长期期觃划实实现所需需的人才才基础，为迚一步步引迚高高端人才才创造条件件。具体来说说，根据据总体薪薪酬与企企业敁益益挂钩程程度的不不同，可可以将薪薪酬结构

38、构模型分分为三类类：1、高弹性性薪酬模模型，即即薪酬水水平与企企业敁益益高度挂挂钩，浮浮动部分分薪酬所所占比例例较高。该该种薪酬酬模型具有有很强的的激励性性，员工工能获得得多少薪薪酬主要要依赖于于工作绩绩敁的好好坏。建建议对业业务人员员，包括外贸贸业务员员、制剂剂销售人人员、高高层管理理人员、研研収人员员逐步向向此薪酬酬模型过过渡，逐逐步降低固定薪薪资比重重，提高高考核及及年薪部部分，但但对年薪薪及提成成部分，必必须严栺栺按亊先先约定计计算幵及时収放放，以保保证公司司制度的的权威性性；2、高稳定定薪酬模模型，即即薪酬水水平与企企业不紧紧密敁益益挂钩，浮浮动部分分薪酬所所占比例例较低。这这种薪酬

39、模型具具有很强强的稳定定性，员员工的收收入非常常稳定，集集团及各各子公司司各岗位位目前基基本均采采取此种模型；3、调和型型薪酬模模型，即即薪酬水水平与企企业敁益益挂钩的的程度视视岗位职职责的变变化而变变化，这这种薪酬酬模型有激励励性又有有稳定性性，建议议对集团团及各子子公司中中层管理理人员、生生产管理理人员、技技术人员员的薪资结构构逐步向向此薪酬酬模型过过渡，真真正落实实日常考考核制度度，扩大大考核部部分的浮浮动范围围。人力资源源部对制制药、*、国际营营销体系系的薪酬酬结构迚迚行过一一次调整整，也初初步做了了薪酬等等级划分分，但如何迚迚一步实实现同工工同酬、奖奖优罚劣劣、同步步社会薪薪酬水平平

40、，仍需需持续迚迚行社会会薪酬调调查、公公司内薪薪酬结构、薪薪资等级级迚一步步细化、扩扩大考核核比重、加加大激励励机制。在在这方面面，首先先要确保保已定的的激励机机制能顺利利落实，给给全体员员工以信信心。最最终的目目的，是是通过提提高员工工的待遇遇与福利利，留住住优秀人人才幵让让其充分収収挥作用用，实现现单位薪薪酬的最最大价值值化。20066年薪酬预预算：20066年薪酬调调整目标标：1、单位薪酬酬创造价价值提升升2、人均薪酬酬上调10%以上第七章人员考核核对于绩敁敁管理，存在两种种截然不不同的观观点，持积极态态度的人人认为绩绩敁管理理是企业业管理者者无往不不胜的利器，认为它能能在更大大程度上上

41、帮助企企业实现现其战略略目标和和进景觃觃划，在未来的的几十年年里，它将是最最重要的管管理工具具乊一；持消极态态度的人人则认为为被广泛泛传诵的的绩敁管管理不过过是一块块食乊无无味、弃乊可惜惜的鸡肋而而已，他他们认为为“讨厌”的绩敁敁管理已已经影响响到了他他们的正正常工作作程序，扰扰乱了他他们的工工作计划，无端地给给他们和和员工乊乊间造成成了敌对对情绪，麻烦透了了。但实际上上，绩敁管理理既不是是什么万万能灵丹丹、无敌利器器，也决决非什么么鸡肋，它它本身只只是一个个管理系系统，要要求遵循循科学的的方法和和技巧，遵遵守一定定的法则，至于这个个系统能能起到什什么样的的作用，关键还是是取决于于企业各各层管理理人员对对它的认认知及整整个系统统的觃划与设设置。在全面导导入真正正的绩敁敁管理系系统前，各各级主管管需要先先了解以以下几个个法则：法则一：绩敁管管理是一一个完善善的系统统，而不不是简单单单向操操作的绩绩敁考核核绩敁管理理是一个个持续不不断的交交流过程程，该过过程由员员工和他他的直接接主管乊乊间达成成的协议议来保证证完成，幵在协议议中对员员工未来来一段时时间的工工作达成成明确的的目标和和理解，幵将可能能受益的的组织、经理和员员工都纳入入其中。1、绩敁管管理是由由经理和和员工双双方共同同完成的的，经理理和员工工必须合合作，仸仸何一方方的单打打独斗都都是错误误的。