2022项目立项管理制度.docx

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1、2022项目立项管理制度项目立项管理制度1第一章总则第一条为规范公司科研项目审批程序，加强科研项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，削减损失，提高效益，特制定本制度。(一)本制度所称科研项目主要是指由公司进行的技术开发、技术改造的项目。(二)技术改造项目包括技术更新、设备更新、技术引进等。(三)技术开发项目包括技术引进的消化汲取、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。(四)其他项目包括智力引进、课题询问等。其次条科研项目的技术改造和技术开发项目由技术开发部负责管理。其次章科研项目的立项管理第三条职责(一)技术开发部负责公司科研项目立项的管理。公司立项项目是指公司立项的项目或各业务

2、单元(事业部、子公司、分公司)2万元以上的项目。(二)各业务单元负责本单位立项项目的管理，即各业务单元2万元以下项目的管理。(三)各业务单元应指定特地科室，负责同技术开发中心进行项目管理的接口工作。第四条管理流程(见附件四)第五条管理内容(一) 项目可行性探讨任务书的下达研制单位负责人或技术开发部总监，依据市场需求、技术需求或公司的指令性安排，下达项目可行性探讨任务书。(二)可行性探讨研制单位任务承接人依据项目可行性探讨任务书要求，进行调研和可行性探讨，编制项目可行性探讨报告。(三) 研制任务书的编写研制单位编写研制任务书。(四)项目可行性评审研制单位对项目可行性探讨报告和研制任务书的内容组织

3、评审。项目评审小组成员由立项申请单位负责人、技术开发咳嗽焙拖喙鼐办人组成。若评审通过，则评审小组完成项目立项评审报告。技术开发部参与项目的可行性评审，并审查立项文档是否齐全、规范以及是否存在同其它项目的冲突，在研制任务书的“技术开发部看法栏”中签字。(五)立项的批准1.公司立项的项目研制单位将项目可行性探讨任务书、项目可行性探讨报告、研制任务书及项目立项评审报告送到本单位负责人及技术开发部总监审核，经主管副总裁签署看法后，再由技术开发部报公司总经理批准立项。总投入低于人民币2万元的项目和公司指令性项目(指时间要求紧迫,并经技术开发部确认)可不作编制项目可行性探讨任务书和项目可行性探讨报告的要求

4、。2.各业务单元内部立项的项目由各业务单元负责人批准立项。(六)立项结束公司立项的项目由技术开发部将立项文档归档;各业务单元内部立项的项目由各业务单元归档,技术开发部备案，至此，立项过程结束。第三章附则第四十四条本制度由公司总经办负责说明。第四十五条本制度自股份公司批准颁布之日起施行，修改须由总经理批准。项目立项管理制度2第一条目的为了进一步加强公司研发部的建设，规范研发管理工作，加快高层次创新人才队伍的建设的进程，依据公司的详细状况，特制定本方法。其次条范围本方法适用于以增加自主创新实力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。第三条职责企业技术研发部负责公司产品的研发工作，新产品的探讨，技术管

5、理，以及公司的技术发展总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行限制。一、管理权限：行使对公司技术引进、新产品开发探讨、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程管理权限，并担当执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所担当的工作负责。第四条立项程序一、原则产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、探讨一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓市场，提高经济

6、效益等方面能否顺当实施起着确定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、完善指导产品研发工作，既要讲求经济效益，又要讲求社会效益和资源环保效益。二、程序1、研发部依据公司长期发展规划，调查国内外市场和重要用户的技术现状和改进要求。为满意市场需求研发的不同于公司现已生产的产品和在公司已批量生产的某种产品基础上，在每一季度初发布提出探讨方向和重点任务。2、各相关部门依据提出的任务结合公司生产经营须要，再通过市场评估、设备评估、生产力评估、产品检验实力评估、产品的技术发展方向、市场动态及发展产品具备的技术优势，向研发部提出立项报告。3、

7、研发部依据公司当年生产状况组织技术人员对项目进行评议和筛选，依据其重要性和创新性分等级：A类：在公司原始创新、集成创新和引进消化再创新的项目，其实施难度大，开发创新内容较多的项目，总体技术水平达到部分国际领先水平以上。B类：在引进消化汲取的基础上进行自主创新，总体技术水平达到国内先进水平。C类：为公司改进创新项目，创新技术在公司内部具有良好的推广价值，在技术上有肯定的创新和技术难度，总体技术水平达到公司领先水平。4、项目产品经技术人员评议和筛选后，研发部编制公司科技探讨开发安排书并呈报主管领导审批后开发。第五条项目管理一、安排管理1、年度安排的编报和审批。编报年度安排的依据是经批准的项目立项报

8、告或实施方案。2、年度安排的实施和检查。研发部和相关部门，按批准的年度安排组织实施，并常常进行监督、管理，帮助解决存在的问题。二、经费管理1、按项目按进度拨款：公司要按项目进度安排刚好将研发款项拨付到位，确保研制工作的资金流保持畅通。2、研发经费包括：研发人员的工资、研发设备折旧、研发领料、差旅费等。产品试验经费由技术副总经理审查，报总经理批准。3、产品研发经费按单项预算拨给，单列账户，实行专款专用，由研发部门驾驭，财务部门监督，不准挪作他用。4、为激励产品研发人员的研发热忱，项目完成后，公司规定的项目嘉奖必需全额发放到项目小组，每个成员的得奖比例由产品研发部门负责人和项目负责人确定。三、物资

9、管理对于每一项目所须要的物资，要列入企业物资供应安排，并保证科技研发项目所需物资的足够。四、成立小组每一个立项的项目都要成立项目小组，并设定一名组长，由主要领导担当，相关部门人员参与。第六条项目实施1、新产品开发和改进产品都必需要有技术副总经理审核批准，由检测部门进行检测，产品检测并经过会签、核审、批准后才能进行样式。2、每一项新产品和改进产品都必需经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样试和小批试制的产品必需经过严格的检测，具有完整的试制和检测报告。3、新产品移交生产线由公司技术副总经理主持各有关部门参与鉴定会，多方听取看法，对新产品从技术、经济上作出评价，确认项目产品没有问题后，提出是否可

10、以移交生产的看法，报总经理批准。4、批准移交生产线的新产品，必需有产品技术标准、工艺规范、产品流程图以及其他有关的技术资料。第七条项目检查1、科研项目立项后，立项小组确认项目担当人和参加人，对项目的执行状况和经费运用状况进行跟踪检查；2、项目跟踪检查内容：（1）项目进展状况；（2）项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参与探讨工作；（3）经费运用是否符合项目经费管理方法和其他规定。3、项目负责人应保存项目资料特殊是原始资料，记载从项目申请、立项、探讨到结项全过程重要状况，保藏有关文字、配方和经费开支等材料。4、在项目执行状况的同时，项目小组要常常检查落实科技安排实施状况，加强项目管理，建立项目

11、档案。在切实做好日常管理工作的同时，尽可能为探讨工作供应必要的询问和条件。第八条科技成果鉴定、评审和结题1、项目探讨应在完成后对其成果进行鉴定和验收。依据项目立项报告内项目完成时间的协议，项目负责人在规定时间内把项目最终成果上报总经理办公室。2、科技开发项目按安排完成后，由项目小组向研发部提出申请鉴定或评审验收申请。符合鉴定或评审验收条件的，由研发部组织相关专家进行鉴定或评审。第九条附则1、本制度由本公司研发部负责说明；2、本制度自批准发布之日起执行。项目立项管理制度3第一章总则第一条企业的核心竞争力在于自主创新实力，加强科学技术研发管理是自主创新的基础，加强研发项目立项管理是保证。为加速江苏

12、兴洋管业股份有限公司的科学探讨和新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，依据上级要求，结合公司实际状况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。其次条研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。第三条为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。1、公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由公司相关部门（即技术研发管理委员会）对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过肯定程序公开发布。2、报告制度。项目担当单位（组）、项目责任人应定期报

13、告项目执行状况，并依据要求按期照实填报有关报表。3、监督检查与审计评价制度。项目担当单位（组）和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目担当单位（组）和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。其次章项目调研第四条项目调研工作由技术部完成。第五条项目调研的主要任务：1、论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。2、论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。3、论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。（含物资、设备、能源及外购外协件配套等）。第六条项目调研结束供应项目

14、立项的可行性探讨报告。该报告应包括：1、项目概况，国内外同类探讨状况（包括技术水平）；2、市场需求、经济、社会、生态效益分析；3、主要探讨内容、技术关键；4、预期目标（要达到的主要技术经济指标；学问产权申请状况）；5、现有技术的学问产权状况及自主学问产权的拥有设想；6、已有条件分析（包括原有基础、技术力气的投入、科研手段和探讨成果的生产或应用去向）；7、实施方案（包括进度支配）；8、项目预算（包括经费来源及用途）；9、预料项目主要参与人员及其简历。第三章项目审查第七条技术部提交项目立项可行性探讨报告和立项申请报告由公司技术研发项目管理委员会完成。第八条技术研发项目管理委员会由以下人员组成：总经

15、理，技术副总，技术部总监，开发部经理，生产部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担当顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的全部文件必需会签方可生效。第九条审查结束，出具书面综合审查报告。第四章项目立项第十条依据技术研发项目管理委员会综合审查报告，符合立项条件的，即可立项。第十一条技术研发项目管理委员会综合审查报告出炉15日内签订研发项目立项合同书，合同期限不得超过一年。第三章监督管理第十二条技术研发项目管理委员会在项目实施管理中的职责是：1、全程监督、检查项目合同的执行状况；2、审查项目季度执行报告、项目完成后的总结报告和项目经费决算；3、对项目进行中期检查、验收以及绩效考评；4、

16、负责对季度安排执行状况进行分析总结，提出改进看法。第十三条项目担当单位（组）在项目实施中的责任是：1、严格执行合同书，完成项目目标任务；2、保证项目经费专款专用；3、按项目管理部门的要求照实填报项目年度完成状况和经费年度决算以及相关的统计调查表；4、接受技术研发项目管理委员会对项目执行状况的监督检查；5、接受并协作区科技局对项目进行的中期评估、验收以及绩效评估，精确供应相关数据和资料；6、刚好报告项目执行中出现的重大事项；7、报告项目执行中学问产权管理状况和提出学问产权爱护的建议。第十四条项目实施中必需建立季度执行状况报告制度，如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、

17、不行抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的状况，项目担当单位（组）必需刚好向技术研发项目管理委员会报告。第十五条项目执行期内，若确需变更合同书内容的，项目担当单位（组）应提出书面报告并说明缘由，经技术研发项目管理委员会审查批复后方可变更。第十六条在项目跟踪管理中有如下状况者，技术研发项目管理委员会对项目担当单位（组）或项目责任人将实行警告、中止项目实施、撤销项目并追回已拨的科技研发资金等措施。情节严峻的，二年内不受理该项目责任人新的项目申请。1、无正值理由，不按期汇报项目执行状况的；2、因项目担当单位（组）自身过错，使项目不能按合同规定实施的；3、擅自停止项目实施或变更项目合同书内容的；4、项目

18、完成后不按期申请验收或鉴定的；5、截留、挪用、侵占项目经费的。第四章项目验收第十七条项目完成后，由技术研发项目管理委员会组织对项目进行验收。第十八条项目验收以项目合同书约定的内容和确定的考核目标为基本依据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路途、攻克关键技术的方案和效果、学问产权的形成和管理、项目实施的组织管理阅历和教训、科技人才的培育和队伍的成长、经费运用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实事求是的评价。第十九条对全部项目验收均实行现场验收和书面验收二种方式。其次十条项目验收根据下列程序进行：1、项目验收工作应在合同到期半月完成，半月内如不能进行验收的，项目实

19、施单位（组）须向技术研发项目管理委员会提出延迟验收申请报告；2、项目组，在完成技术研发总结的基础上，向技术研发项目管理委员会提出验收申请并提交有关验收资料及数据；3、技术研发项目管理委员会审查全部验收资料及有关证明；4、技术研发项目管理委员会一个月内批复项目的验收结果。其次十一条项目担当者申请验收时应供应以下验收文件、资料，以及肯定形式的成果（样机、样品等）：1、项目合同书或安排任务书；2、技术研发项目管理委员会对项目的批件或有关批复文件；3、项目验收申请报告；4、项目实施工作总结报告；5、项目实施技术报告；6、有关产品测试报告或检测报告及用户运用报告；7、购置的仪器、设备等固定资产清单；8、

20、涉及经济指标的有关证明材料；9、项目经费的决算表；10、其他有关项目完成状况的证明材料。其次十二条被验收项目存在下列状况之一者，不能通过验收：1、完成合同书任务不到80%；2、预定成果未能实现或成果已无科学或好用价值；3、供应的验收文件、资料、数据不真实；4、擅自修改对合同或安排任务书考核目标、内容、技术路途；5、超过合同或安排任务书规定期限二个月以上未完成任务，事先未作说明的。其次十三条未能通过验收的项目，其担当单位可在接到通知后15日内提出复查申请。其次十四条项目产生科技成果后，应按规定进行科技成果登记。第五章附则其次十五条技术部、综管部应根据国家有关规定，对公司立项的每个项目建立档案，妥

21、当保存。项目合同文本及其重要附件、项目验收报告等文档须长期保存。其次十六条本方法由县科技局负责说明。其次十七条本方法自发布之日起实施。项目立项管理制度4第一章总则一、目的为了进一步清楚XX公司（以下简称公司）项目立项操作流程，规范项目立项管理，特制定本制度。二、适用范围本制度适用于公司全部项目（依据项目管理总体流程框架定义，主要包括外部经营性项目、市场拓展型项目和内部建设项目）的项目立项。三、术语定义四、职能职责（一）总经理总经理在项目运作和实施过程中，具有如下职能职责：1、项目立项管理制度和流程的发行和废止的审批；2、帮助项目管理部监督、指导和协调制度和流程的落地执行；3、项目立项的最终审批

22、。（二）销售经理1、打算外部经营性项目和市场拓展型项目的立项材料，填写立项申请表；2、发起外部经营性项目和市场拓展型项目的立项钉钉流程；（三）销售中心1、指派外部经营性项目的销售经理；2、审批销售经理发起的外部经营性项目立项申请；（四）分公司总经理1、指派分公司业务管辖范围内的部经营性项目销售经理；2、审批分公司管辖销售经理发起的立项申请；（五）产品市场部1、审批销售中心/分公司发起的外部经营性项目和市场拓展型项目的立项材料和立项申请；2、审批销售中心/分公司和其他需求部门发起的内部建设性项目需求材料（见销售中心需求管理流程和制度）；3、通过审批的需求，产品经理编写立项材料，发起内部建设性项目

23、的立项申请；4、审批产品经理发起的内部建设性项目的立项申请。（六）项目管理部1、项目立项管理制度的制订和修订；2、项目立项管理制度的培训和宣贯；3、制度的落地实施和执行4、组织召开项目立项评审会，评审后将结果报总经理进行审批；5、审批通过以后，安排项目编码，指派项目经理和组建项目团队；6、协调总经办发公告通知。（七）总经办-行政部1、流程在钉钉系统的配置和管理；2、帮助项目管理部发布项目立项通知五、项目立项流程外部经营性项目立项流程如下图5-1所示，包含申请发起、销售中心/分公司的销售管理审批、产品市场部审批、项目管理部评审、总经理审批、安排项目编码和项目团队组建和任命、发布公告等个环节和步骤

24、。图5-1外部经营性项目立项流程图内部建设性项目立项流程如下图5-2所示，包含申请发起、产品市场部审批、研发中心审批、项目管理部评审、总经理审批、安排项目编码和项目团队组建和任命、发布公告等个环节和步骤。图5-2内部建设性项目立项流程图（一）立项申请发起外部经营性项目和市场拓展性项目，由销售中心销售经理打算立项材料，填写立项申请表，发起立项申请；内部建设性项目，由产品市场部产品经理打算立项材料，填写立项申请表，发起立项申请。（二）产品市场部审批审核项目是否符合公司产品和业务规划。（三）项目管理部评审评审立项材料的合规性和完整性。（四）总经理审批审核项目是否符合公司经营规划和战略规划，以确定是否

25、要实施项目。（五）安排项目编码和组建项目团队安排项目编码，以进行项目费归结和项目管理。（六）发布通告通告公司全体，使周知项目编码、项目组织架构、团队成员和责权利。六、项目立项管理制度（一）立项发起人需根据附件一：项目立项申请的模板的规范和要求，进行项目立项申请填写；信息务必精确，完整，因信息不完整导致审核不通过，由申请人负责；（二）项目立项申请必需提钉钉流程，不接受其他口头、电话、短信微信等即时通讯、邮件的申请；（三）产品市场部总监需刚好进行立项审批，原则上不超过24小时；（四）产品市场部审批通过后，项目管理部须刚好组织立项评审会议，进行评审，并将评审结果刚好提交总经理审批，原则上不超过3个工

26、作日；（五）总经理须及进行立项审批，原则上不超过48小时；（六）立项通过审批后，项目管理部须刚好安排项目编码，组建项目团队并发布任命，原则上不超过3个工作日；（七）行政部发布项目团队任命通告（内含项目编码）后，项目正式生效，立项工作完成，申请人须刚好关注行政部发布的通告；（八）立项完成后，财务才可将费用归结到项目中，项目活动（如选购等）方可开展；（九）原则上严禁未完成立项即开展项目工作产生费用，未立项产生的费用，归结到部门编码，即由部门自行担当。七、附则（一）本制度由项目管理部和总经办负责说明并督促执行；（二）本方法自签发之日起执行。项目管理部二O一八年十一月二十日附件一：项目立项申请表模板

27、XX项目立项申请1、项目基本信息：项目名称项目类型经营市场拓展内部建设销售经理产品经理项目内容产品/货物选购系统集成询问技术支持运营/运维硬件研发软件研发销售合同已签订，签订时间：未签订，销售前期不涉及（内部建设项目）项目周期项目实施地址合同金额估算成本估算项目等级初评重大项目重要项目一般项目2、客户信息：客户类型政府部门企业客户名称客户地址项目负责部门项目负责人负责人联系方式3、项目资金来源来源金额（单位：xx元）占比（百分比）备注客户投入公司战略性投入公司垫资金额外部合同其他4、项目内容外部项目，填写项目实施主要内容或附上项目可研报告、项目合同；内部项目附上需求分析报告。5、项目实施人力资

28、源规划：角色涉及部门数量项目经理项目管理部销售经理/客户经理销售中心产品经理产品市场部工程实施人员工程部软件开发人员研发三部硬件开发人员研发二部外包XX人员6、成本估算成本明细金额（元）备注项目运作成本合同签订前差旅费、商务费、款待费、项目招投标、资质运用费等不确定隐形成本等。项目立项管理制度5第一章总则1.1为有目的、有安排、有组织的开展工程项目活动,引导项目立项程序规范化、制度化、科学化,提高项目立项资金的效益;同时明确项目立项过程中相关职责、权限,保证项目立项的顺当实施,结合公司的实际,特制定本制度。1.2本制度适用于公司下属分子公司的新建、改建、扩建、安装、技术改造、重大的修理项目。公

29、司全部工程项目一律先立项、后建设。1.3本制度所指的立项是指公司内部立项,不包含在政府部门的立项。其次章立项管理的相关职责2.1公司项目立项实行提议、审批制度,即:由投资发展部或公司及分子公司主要领导提出项目建议,经项目调研后,由总裁审批立项。避开盲目的立项、增加无谓的成本。2.2投资发展部作为项目的主要提出单位,依据公司发展规划提出项目建议,负责:(1)组织销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关部门及专家组成项目评审组,对项目进行评审;(2)对项目进行调研;(3)参加可行性报的编制,组织项目立项。2.3项目部是工程项目立项的协作单位,协作投资发展部及

30、项目评审组进行市场调研,编写可行性报告等。2.4项目评审组主要负责项目必要性、可行性、经济性的评审,并参加编制可行性报告。2.5总裁、董事会及股东大会,投资发展部提出项目评审组成员由总裁确认,.总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资;投资额占合并报表净资产10%-50%间的项目由董事会批准;投资额占合并报表净资产50%以上的项目须经股东大会审批通过。第三章项目的立项程序3.1投资发展部负责公司整体发展的规划,依据公司发展须要,提出项目建议(项目建议书见附件),并向总裁汇报,由总裁签批;另外,公司及各分子公司主要领导也可依据须要,提出项目建议,由投资发展部初步调查,填写项目建议书(见

31、附件)。3.2投资发展部依据项目基本状况,组织销售、市场、供应、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工程、工艺、审计以及中介服务机构等专家组成项目评审组。3.3投资发展部、项目部、项目评审组对组织人员对拟立项项目进行市场调研。3.4项目评审组以评审会议的形式,对实施项目的可行性、必要性、经济性等进行分析,并协调达成一样看法。3.5项目评审通过后,由投资发展部主导,项目部、项目评审组帮助,共同编制项目可行性报告,必要时可聘请第三方机构编写可行性报告。3.6可行性报告完成后,投资发展部填写项目立项单(附可行性报告),提交总裁审批。3.7依据项目立项审批权限(见“项目立项审批权限一览表”),项目立项

32、经总审批后,须要董事会或股东大会批准,提交董事会或股东大会审批。第四章立项管理4.1项目建议4.1.1投资发展部依据公司发展须要,刚好提出项目建议,总裁审批。4.1.2公司及各分子公司负责人依据须要,也可提出项目,指定投资发展部调研,由投资发展部填写项目建议书(见附件),总裁审批。4.1.3总裁在收到项目建议书后,应在2日内作出回复。4.1.4项目建议书应包括至少包括以下内容:(1)项目背景(2)项目简介(3)项目的必要性(4)项目的目标(5)市场需求及预料等内容。4.2项目建议书经总裁签批后,投资发展部应马上拟定项目相关的部门及人员组成项目评审组,并提交项目评审组人员名单交总裁确认。总裁应在

33、2日内赐予回复。项目评审组成员应包括项目、工程、销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关专家,确保对项目进行全面的评审。4.3项目建议经批准后,项目部、投资发展部及项目评审组应刚好组织人员进行市场调研,从项目的市场、政策、同类项目、竞争对手等方面入手。调研方式不限于从internet上搜查相关资料,从出版物中提取信息,与同类项目建设方访谈,向公司内部发调查问卷;与同行、专家交谈等;调研的时间应限制在一周内,并做好调研记录。4.4项目评审主要通过会议方式进行,但不局限于会议的形式,应对项目的可行性、必要性、政策优势、项目选址、工艺设备、资源支持、平安环保、

34、投资评估、投资估算、财务分析等方面进行评审,形成项目评审看法表(见附件),并给项目一个综合评价,推断项目是否可行。4.5项目评审通过后,由投资发展部主导,项目部及项目评审组三方共同编制可行性报告。可行性报告的编写根据可行性探讨报告编写指南的规定执行,遵循实事求是的原则,应包括项目背景、项目概况、市场预料、建设规模、场址选择、技术方案、设备方案和工程方案、协助工程、环境影响评价、组织机构与人力资源配置、项目实施进度安排、投资估算及资金筹措、财务评价、风险分析等内容。可行性报告编制后,投资发展部、项目部、项目评审组应对报告进行综合评审、修改、完善,形成书面的可行性报告。另外,依据项目的状况,必要时

35、可聘请第三方机构编写可行性报告。4.6项目立项投资发展部填制项目立项单(见附件),项目立项单应简洁明白,至少包括项目名称,立项内容,项目起止日期,项目负责人,本项目背景概述,项目造价预估算,立项目的等内容。项目评审看法表和可行性报告应做为项目立项单的附件。项目立项单与可行性报告形成该项目的立项文件,提交总裁批准,总裁应在2日内做出批复。4.7列入政府经济发展安排中的项目,应经过董事会或股东大会审批,批准后由投资发展部向政府有关部门申请立项。4.8项目立项经批准后,由项目部负责组织项目的下一步工作。4.9文件资料的收集管理项目立项过程中形成的文件资料由项目部负责收集管理。收集的资料应包括项目建议书、市场调研资料、项目立项单、可行性探讨报告、项目评审看法”等;对收集到的立项资料,制定专人分类整理,根据项目列出资料清单;并对立项过程中的重要文件交档案室归档,并做好归档记录。特别状况:1.为简化流程项目建议书和项目评审人员确认表可同时交总裁审批。2.如遇到项目比较紧急且总裁外出等特别状况,投资发展部可电话向总裁汇报项目建议,*总裁后干脆组织人员进行市场调研,待总裁回公司后补签项目建议书。项目立项流程为:“市场调研项目评审编制可行性报告填写项目立项单审批”。第五章附则5.1本制度由项目部负责说明。5.2本制度有项目部拟定、修改,并报总裁批准,自批准之日起生效实施。