HT公司销售人员绩效考核方案设计.doc

《HT公司销售人员绩效考核方案设计.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《HT公司销售人员绩效考核方案设计.doc（74页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、摘 要人是劳动力要素中最活跃的要素。如何设计出科学、合理的绩效考核方案来有效管理和激励员工，使员工个人目标与企业战略、目标结合起来，对企业的可持续发展意义重大。HT公司是一家专营酒类的销售公司，近年来白酒销量增长缓慢，市场竞争日趋激烈，HT公司经营业绩出现下滑，公司内士气低落，销售人员离职率较以前迅速增加。为了解决当前面临的问题，对现行绩效考核方案进行改进破在眉睫。在改进方案的设计中，本文首先阐述、分析了HT公司销售部门人员考核的特征，并通过考核方案满意度问卷进一步对HT公司销售人员展开了调查。在调查后，找出了现行考核方案存在的问题，并对这些问题进行了总结、分析，得出了业绩下降的主要原因。接着

2、运用绩效考核相关的理论和方法，对考核方案提出了改进思路并进行了设计。在考核指标的设计中，从公司战略出发，结合员工本职岗位，建立了更全面的、战略导向性更强的指标体系；在权重设计时，运用层次分析法使指标权重更科学、更合理；在指标标准设计时，采用难易折线法和间歇增减法分别对定量指标和定性指标量化标准，突出指标标准的清晰、明确。在考核主体的设计中运用全方位评价，使考核结果更加客观、公平；考核周期的设计中，进行了多方面考虑；对考核最终结果评定的给出了评定的方法，绩效参考等级；为了确保绩效考核能够发挥绩效提升的作用以及更加公平，本文对绩效考核流程进行了重新设计。然后，为绩效考核改进方案的顺利实施提出了一些

3、措施。比如实施有针对性的绩效激励措施，对考核主体进行培训等。为了改进方案在公司中顺利实施，先在公司小范围进行了测试，并对测试结果进行了评价。最后，本文总结了写作过程中的取得的一些成果和不足。本方案是基于HT公司销售人员考核现状设计，对其它类似的公司销售人员的考核方案的设计也具有一定的参考价值。关 键 字：绩效考核方案；改进方案；层次分析法；绩效论文类型：应用研究ABSTRACTMan is the most active labor factor. How to design a scientific and reasonable performance appraising proposal

4、 which can manage or motivate the employees efficiently, and through which personal goals and corporation strategy or targets can be combined, is significant for the sustainable development of enterprise. HT Company mainly sells wines. In recent years HT company performance is declining because of t

5、he shrinking market and increasing competition. Meanwhile, the employees moral begin to decline and demission ratio has been increasing. The facing problem urges us to improve the performance appraising proposal.In the design of the improving program, firstly describe and analyze the appraising feat

6、ures about salespersons in HT Company. Then survey the satisfaction degree of salespersons in HT Company. After this find some problems in existing appraising proposal and get the main reason why the performance is declining, based on summarizing and analyzing the problems.Further, come with some su

7、ggestions for improving the appraising proposal and finish designing, using the theories and methods about performance appraising. In the appraising indexes designing, begin with the corporation strategy, combine with the employee responsibility, then build the more comprehensive and strategy-orient

8、ed index system. In the weight designing, make the weight more scientific and reasonable by using the Analytic Hierarchy Process. In the index standard designing, adopt the difficult line method and the intermittent changes in law to make the index standard apparently and clearly. In the appraising

9、subject designing, adopt comprehensive appraising method to let the appraising results objective and justice. In appraising cycle designing, think many aspects. Provide the specific method to appraise and confirm the result and the performance grade reference standard. Redesign the flow of performan

10、ce appraising to ensure function of performance appraising and more justice.Then, provide some measures to ensure the performance improving proposal to carry on successfully, such as inspiring employees with pertinence methods and training appraising subjects. Carry on a small scale test to the impr

11、oving proposal and appraise the testing results.Finally, summarize the fruits and shortages.KEY WORDS: Performance appraising proposal; Improved proposal; Analytic hierarchy process; PerfomanceTYPE OF THESIS: Application Fundamentals第1章 绪论绩效考核是管理实践中的难点与重点，作为企业，如何设计出科学的绩效考核方案，来有效管理和激励员工，对企业的可持续发展意义重大

12、。人是劳动要素中最活跃的要素。惠普总裁维斯普莱特曾经说：“21世纪的成功企业，将是那些尽力开发，储藏并平衡员工知识的组织。”明确人力资源管理的战略性职能，才能在复杂的环境中获得成功。员工是企业的细胞，企业的绩效基于员工的努力。将员工自身的目标跟企业的发展目标紧密结合，才能保障企业战略的顺利执行和成功实施。绩效考核提供了这样一个机会：员工个人目标与企业远景战略结合起来的机会。通过员工和管理者开放式的沟通，每个人的贡献、努力得到认可，正确的行为得到奖赏，错误的行为得到纠正，从而使得个人能力得到提升，企业战略得到贯彻、目标得到保障。在这个过程中，随着员工和组织绩效的不断改进，不但使企业竞争力加强，还

13、使得企业成为一个更加适合员工工作的场所，形成一种良性循环，培育出一种积极向上的企业文化。销售人员考核是一个非常棘手的工作。一方面是由销售人员的职业特征决定的。销售人员是一个特殊的群体，在公司价值创造环节中却扮演着非常重要的角色，公司的产品都要通过他们才能最终到达消费者的手中，他们是连接企业和消费者的纽带。销售人员，流动性强，销售管理人员没有办法时时监控；归属感低，管理人员很难通过一些非常有效措施来提高他们的忠诚度；并且销售人员之间表现出的差异性很强，这些差异，不仅表现在业绩、能力方面，还表现在日常的工作习惯、对待工作的热情等方面。这些因素都使得绩效考核更加复杂、困难。另一方面，销售人员考核受外

14、部环境的影响也非常大。在外部环境变化比较大的时候，往往会引起销售人员业绩出现波动，这会导致销售人员考核难度的增加，同时薪资等激励方面的波动也会对销售人员的满意度产生影响。绩效考核肩负两重使命：既要保证公司目标的顺利实现，又要保证销售人员个人目标的实现、满意度的提高。在这样一种变幻的环境下，必须通过对绩效考核方案适时地调整和改进来适应这种变化。HT公司是一家专门负责酒类销售的公司，销售人员占公司总人数的80%以上。近年来公司面临白酒消费趋弱，市场竞争加剧的不利局面。2008年以来公司的销售收入和净利润渐渐开始下滑，并且公司内部士气低落、效率降低，离职率增加。2010年公司将面对更加复杂、严峻的经

15、济形势。为了解决出现的问题，适应当前的经济形式，对现行考核方案进行有效地改进和设计非常必要。1.2 写作的目的和意义本文写作的目的和意义：在HT公司中，大部分都为销售人员，销售人员的绩效好坏直接关系到公司整体的经营。本文通过对HT公司销售人员绩效考核方案的改进设计，以期能使HT公司销售人员绩效得到改善，公司经营业绩得到改善，兼顾眼前和长远利益，使得公司度过眼前的危机，向着健康的方向发展。本文写作的意义具体现在以下几方面：对于公司来说，通过对现行绩效考核方案的改进设计，使公司制定的计划得到贯彻执行，使公司的目标和战略得以实现，为公司摆脱目前的困境起到重要作用。同时，通过考核为公司的薪酬、员工开发

16、提供客观依据。对于管理者来说，可以将改进的绩效考核方案作为一个管理的必备工具，改善目前的管理水平。通过考核能够适时地发现在经营管理中出现的问题，并使这些问题得到及时地解决，不至于酿成重大的损失。 对于员工来说，通过考核及时发现自己在工作中的不足，并且能够通过上级主管的帮助得到改善；同时，通过考核明确自己的工作目标、重点，在实现组织目标的同时实现个人的目标，实现人生价值。从而提高对公司的满意度、归属感和使命感。本文主要针对HT公司绩效考核中存在的问题进行分析探讨。首先，介绍了绩效观点、评价方法等相关理论。其次，分析了HT公司销售部门目前的绩效现状，以及绩效考核过程中存在的一些问题。进而在现状和问

17、题分析的基础上，运用KPI法和360度全方位考核法对HT公司销售部门绩效考核方案进行了改进设计。然后，为了保障改进的方案能够顺利实施，提出了几点有效的举措；并且将改进方案在公司小范围内进行了试运行。最后，对本文所取得的成果、不足进行了总结，同时对未来进一步的工作提出了展望。本文共由7章组成。第1章为绪论。第2章为理论综述。其中包括关于绩效的观点，绩效考核的概念以及原则，主流绩效考核方法的描述，指标权重计算方法的介绍，量化方法的评述，战略驱动绩效指标分析法。第3章描述了HT公司的组织结构，企业概况，以及营销部门绩效考核的特征和现状。通过对现有考核方案的分析和问卷调查的分析，得出了制约HT公司销售

18、部门业绩的因素。第4章主要为HT公司营销部门考核方案改进设计。其主要内容为考核指标的设计、指标权重的设计、指标标准的设计、考核周期和考核主体的确定、考核结果的评定以及考核流程的改进。第5章主要提出了一些保障考核方案顺利实施的措施，包括绩效考核委员会的建立、针对性激励机制的建立，考核主体的培训、考核方案适时调整。第6章为改进方案实施评价。在改进方案全面投入前先对新方案进行了小范围测试，并对实施效果进行了评价。第7章为结论。对论文进行了总结，并提出了一些不足的方面以及未来工作中要努力的方向。第2章 绩效考核理论综述绩效，是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能，其中投入是指是人、财、物、时间

19、、信息等资源，产出指的是工作任务和工作目标在数量与质量方面的完成情况。了解和学习其它方面的观点，对我们理解“绩效”有很大的帮助。目前对“绩效”的理解和界定还有以下几种观点：1）绩效就是结果或者产出凯恩（Kane）指出，绩效是个人留下的、与目的相对独立存在1。在这种思想里，绩效等同于产出、任务、目标等。从考核的内容来讲，由业绩、能力和态度三方面的考核。相对于能力、态度方面的考核，绩效考核强调的是“结果”。按照这种观点，绩效完全按照结果或产出来确定，几乎不考虑影响结果或产出的外部因素。这种观点之上的绩效考核一般对企业高层管理者以及销售、售后服务等可量化工作性质的人员比较适用。将绩效定义为产出的结果

20、，这与人们日常的感受相符合，利于被人们理解和接受。结果易于衡量，标准也易于制定，考核结果也很明确。2）绩效就是行为这种思想不同将绩效视作结果或是产出，注重员工在日常工作过程的规范、付出的努力、工作动机、人际关系能力等因素。坎贝尔对绩效这样定义：绩效是个人主导下与目标相关的行为的集合，包括认知的、心智活动的或人际的2。认为绩效往往受到各种环境因素和个体自身的因素影响而发生改变。如果将绩效与任务、目标、结果等同起来，那么在企业的实践中会存在很多问题。毕竟，会有某些产出或结果是由个体所无法控制的因素决定的。例如，许多工作结果并不取决于某一个体行为，可能会受到与工作无关的其它方面的影响；此外，对于结果

21、或产出过分强调，会使得管理者疏忽监督，不能及时监督个体活动，不能及时地对下属进行指导与帮助，从而导致短期效益。3）绩效包含结果和行为两方面这个概念的意义就是，对绩效的衡量要从“效率”和“效果”两个方面来考虑。具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况，企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况3。高水平的绩效是结果和行为的完美结合。但是，不同的企业、岗位的人员对“结果”和“行为”的强调的方面是不同的。强调结果，对于那些要机动、快速反映的企业非常重要，他们注重灵活。而那些比较关注过程的企业往往是发展趋于平稳的企业，他们强调流程的规范、注重对规

22、则的遵循。事务性工作的人一般强调“过程”，业务岗位的人员一般比较注重 “结果”。4）绩效做了什么能做什么 这种定义，将个人潜力以及个人素质纳入了绩效考核的内容。A隆格斯鲁将企业人员绩效考核定义为“为了客观确定职工的能力、工作状况和适应性，对职工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价4。这种观点认为，绩效考核不仅是对员工过去所做工作的评价，更重要的是将绩效考核延伸到了未来的工作以及未来的绩效改善，关注于未来的发展。绩效是受到人员个体特质（比如个体能力、忠诚度等）重大影响的内在系统。因为知识、技能是与工作直接相关的决定因素，而个体特质，如性格、能力等，被认为是那

23、些直接相关决定因素的内在基础。而个体特质，将会影响到员工未来的工作，从而影响未来的绩效表现。这种理解非常适合于知识型企业，并且接近于绩效考核的真正目的，即关注未来。在这些知识型的企业中，某些项目失败是在所难免的，然而员工不断成长、不断总结经验，才是企业未来成功的基石，所以这些企业的管理者更加关注与员工未来的价值贡献，而非常乐意接受这种绩效观点。5）绩效=能力动力企业外部因素这种观点认为，对于企业外部因素来说，或许它可能起到决定性的作用，但是我们无法控制，要提高绩效，我们只能从能力、动力方面入手。基于这样的观点，企业要想获得较好的业绩必须在人才招聘的初始就要甄选出那些能力素质较佳、对工作充满热情

24、的人，并且在企业的发展过程中通过持续有效的激励机制使员工保持这种工作动力。这种方式在某种程度上将个人的素质纳入考核范畴，并在实施的过程中附之有效的激励。关于绩效考核有几种说法，一种说法关注员工在工作岗位上做了什么，效果怎么样。这种观点将绩效考核定义为：通过系统、科学的方法来测量、分析和评价员工在其工作岗位上的工作行为和工作效果5。而松田宪二则认为，绩效考核是人力资源管理系统的重要组成部分，评价者出于某种目的，对评价对象日常工作中表现出的行为进行观察、记录，以事实为依据来评价考核对象，从而培养、开发和利用组织成员能力。从松田宪二的观点来看，绩效考核仅仅是一种手段，通过这个手段来为员工开发、未来绩

25、效改善提供参考依据。应该说，这种观点更关注与员工未来的绩效改善。 绩效考核的意义和目的绩效考核最积极的目的是使员工了解绩效目标与公司期望之间的关系6。绩效考核是对员工能力的一种客观、真实地评定。通过绩效考核，员工的业务能力一目了然，并且可作为晋升加薪的很有价值的依据。绩效考核是公司管理中一个非常有效的工具。在一定程度上来说是对劳动过程的一种监督和控制。通过监督和控制使得员工的行为不能超越某一范围。并且通过周期性的对员工某一期间工作业绩的评价，公司的管理者不但能够明确企业当时的运营状况，还可以及时发现在公司运营过程存在的问题，并且分析所反映出来的问题，及时做出相应的调整，以防经营状况进一步的恶化

26、，直至一发不可收拾。周期性的考核，使其在企业的经营中形成一种习惯、一种制度，对于提高企业的运营效率是大有裨益的。绩效考核，不仅能正确评估每位员工的贡献以及不足，还可以在其他方面对人力资源的管理提供依据。比如，薪酬，员工开发和培训等。 绩效考核的原则1.公平原则。客观、公平是绩效考核的前提。不公平，绩效考核就失去了其存在的价值和意义。2公开性原则。对于绩效考核的结果必须公开，这样既是一种民主的体现，也有其它方面的好处。对于绩效表现优秀者，可以鼓励他们继续努力，继续保持良好的绩效。对于绩效考核的结果不满意者，可以借助一定的资料使他们心悦诚服，并且在以后的工作中积极改进。这种方式有助于尽量避免绩效考

27、核中可能出现的各种偏差，从而使得绩效考核结果更加公正、公平。3奖惩结合的原则。考核的结果确定后，应根据绩效的好坏，及时奖励先进，并对绩效连续不佳者给予适当的惩罚。这种奖惩不管包括工资、奖金等物质上的，还应该包括表扬、荣誉等精神上的。这样，才能达到真正目的。4考核的客观性原则。考核标准的制定应该是明确的，并且考核所依据的资料和数据应该是详实的，不是凭空杜撰的。应该对考核者实施必要的培训来减少考核过程中的主观性。5及时反馈的原则。当绩效考核结束后，应当将考核的结果及时反馈到考核对象的手中，并且组织相应的绩效面谈。在面谈中，对考核对象所取得的成果予以肯定，并鼓励再接再厉。对考核对象在工作中的不足予以

28、分析，并给予考核者必要的帮助和辅导。6差异化的原则。考核的等级之间差别应该明显，这样考核才能有更强的刺激性，从而鼓励员工上进。2.3 指标权重确定方法权重的确定方法主要分为两大类：一类是主观判断法，就是由具备相当专业知识和丰富经验的专家，对考核指标的重要程度做出主观判断，由此确定各指标的权重。第二类是定量法，即运用各种定量化的手段将指标量化为具体的权重值。在绩效考核指标的权重确定时，要依据考核指标的数量、处理方式的便利性、实用性，选择合适的方法。在指标权重的设置时要主观判断和定量处理相结合7。2.3.1 权值因子法1）有人力资源部门人士、评价专家、其他人员等组成绩效评价的专家组。2）制订相关评

29、价指标的因子判断表。3）专家填写权值因子判断表。方法如下：将行因子与每列因子相互对比，若采用四分制的时，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，相比很不重要的为0分。4）对各位专家所填权值因子判断表进行统计。（1）计算每一行评价指标得分值（2）求出评价指标平均分值（3）评价指标的权值计算2.3.2 主观经验法在运用主观经验法时，要在充分运用历史数据的基础上，有经验丰富的专家做出直观判断，从而确定考核的权重。这种方法的特点是简单易行，决策效率非常高。但是风险性比较高，相对而言可信度和有效性较低，对专家的评价水平要求很高。为了减少风险，通常的办法是由决策者和

30、相关领域的专家组成评价小组，进行充分讨论以后，按照决策者的意图在合理的范围内对考核指标的权重赋值。2.3.3 层次分析法（AHP）层次分析法8（Analytical Hierarchy Process，简称AHP方法)是由美国运筹学家匹兹堡大学教授萨蒂于本世纪70年代提出的，是将决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。在权重计算时，采用两两比较的办法，可以提高评价的准确性；对结果进行分析时，可以对测评人评价结果的逻辑性和合理性进行判断、筛选。因此，经常应用于对人事评价指标体系和权重的确定。层次分析法（AHP）的具体步骤：1）建立层次结构从目标出发，

31、按照一定的需要将有关的各个因素按照不同类型逐层细分，每一层的因素对上一层因素产生影响，从而形成问题的层次结构模型。2）建立因素比较的判断矩阵，形式如下表2-1 判断矩阵CA1A2A3A1a11a 12a 13A2a 21a 22a 23A3a 31a 32a 33在判断重要性时采用1-9的标度方法，下表给出了标度的具体定义。表2-2 标度的定义标度定义1两个因素对某个属性具有同样重要性3两个因素比较，此因素比彼因素稍微重要5两个因素比较，此因素比彼因素明显重要7两个因素比较，此因素比彼因素重要得多9两个因素比较，此因素比彼因素极端重要2，4，6，8表示需要在上述两个标准之间折中时的标度1/bi

32、j两个因素的反比较3）判断矩阵一致性检验。检验一致性时通过指标C.I.(Consistency Index)：指标C.I.的值越大，表明判断矩阵构造时一致性越差，C.I.的值越小，表明判断矩阵构造时一致性较好。对于多阶的判断矩阵，必须由平均随机一致性指标R.I.(Random Index)来辅助判断一致性。下表给出了1-15阶平均随机一致性指标。表2-3 随即一致性指标阶数12345678RI00阶数9101112131415RI随机一致性比率C.R.(Consistency Ratio)：当C.R.0.10时，便认为判断矩阵具有可以接受的一致性。当C.R.0.10时，就需要调整和修正判断矩阵

33、，使其满足C.R.0.10，从而具有满意的一致性。（3）计算max计算判断矩阵的最大特征向量max，最常用的方法是和积法、方根法。下面使用和积法计算得到的max其中，为第i个因子的权重。2.3.4 AHP计算软件yaahp version 介绍yaahp version 0. 是一款按照层次分析法（AHP）思路设计的，专门用于计算决策模型权重的工具。在计算权重时，首先需要绘制合法的层次模型图，其次输入各层因素的判断矩阵，最后计算得出结果。它的优点在于：如果某个专家的判断矩阵没有填写完整，需要把该专家的残缺矩阵标志为自动补全才能进行计算，并且会对判断矩阵构建时的逻辑性在计算前进行检查。2.4 主

34、流的绩效考核方法绩效考核方法是绩效考核体系的重要组成部分，当前比较流行的绩效考核方法有关键绩效指标（KPI）法，目标管理（MBO）法以及360考核法等。2.4.1 关键绩效指标（KPI）考核法关键绩效指标(Key Performance Indicator)法是将对企业战略目标的实现有决定作用的指标加以提取，并且通过层层分解，落实到部门、具体工作岗位考核的方法。KPI的目的是建立将企业战略转化为内部过程和活动的一种机制9。在这种机制下，企业可以获得持续的竞争力，使得绩效考核不只是激励和约束手段，更成为战略实施工具。关键绩效指标（KPI）的特点：1）关键业绩指标（KPI）是来自于战略目标的分解，

35、必须能够反映公司的战略和目标。KPI是对驱动公司价值创造的因素的发掘，具体体现了公司战略对各个岗位的绩效要求。并且KPI应当能够随公司战略目标的转变而适时的做出调整，以便KPI能够被修正，从而反映新战略的内容。2）KPI的考核是对工作过程中可控部分的衡量。企业经营的好坏既要取决于内部因素，还要取决于外部环境。内部因素就是员工能够控制和影响的部分，也是KPI可以衡量的部分。例如，销售量与市场份额都是评价销售人员工作业绩的指标，销售量等于市场总规模市场份额，但是市场规模却是不可控的变量，所以不能将市场规模列入销售人员的考核之中。在此条件下，通过分析对比，市场份额不但能够体现了职位绩效的内容，而且对

36、于员工来说是可控的，通过努力可以改变的，所以更适于作为考核绩效的指标。3）KPI是对企业重要经营活动的一种衡量，而不是对员工所有行为的反映。各个岗位的工作内容非常丰富，职责非常复杂，但KPI只关注那些对公司经营产生重大影响、对公司战略目标实现有举足轻重的工作进行衡量。4）KPI是企业全体一致认同的。KPI在制定过程中是由上下级员工积极讨论、一起参与制定的，而不是有上级一厢情愿的结果。2.4.2 360考核法360考核法是一种全方位的考核方法，从多个视角对员工进行综合评价并且提供反馈10。主要包括五个方面：自我评价，同事评价，下属的评价，客户的评价，上级的评价。1）自我评价。自我评价的好处在于：

37、能够减少员工在绩效面谈过程中的抵触情绪，并且能改善员工对绩效考核的满意度，并且能强化员工对于绩效评估结果的准确性和公平性的认识11。将员工的自我评价也纳入评价过程，员工可以发现自我评价和他人评价之间的差距，而这种偏差，对员工来说非常重要，尤其是当上级的绩效反馈比员工本人的自我评价更加负面的时候12。2）同事之间的评价。一般情况下，上下级接触的时间相对于同事之间会比较少，彼此之间的沟通也较少。因此，相比较而言，同事可能更加了解彼此。此时，同事之间的互评，反而更加客观。3）下属的评价。这评价的方式对上级潜能上的开发，非常有意义。上级管理者可以通过下属的对自己的评价，了解到自己在日常的管理工作方面还

38、有什么欠缺。4）客户的评价。客户的评价是来自于公司外部的评价，一般通过调查或是询问的方式获得。在服务业、销售人员的考核时经常用到。5）主管的评价。绩效考核中，由主管参与评价是常见的方式。但是，身为主管必须非常清楚一些流行的评估方法，并且善于运用考核的结果，来帮助下属来改进绩效。360考核法，不仅对管理者本身有很大的帮助，还可以发现团队的长处及缺点。多方位的考核能避免单一考核主体产生的主观臆断，可增强绩效考核的信度和效度13。2.4.3目标管理（MBO）法目标管理（Management by Objectives，MBO）法起源于美国著名管理专家彼得德鲁克，他在1954年出版的管理的实践一书中，

39、首先提出了目标管理以及主张自我控制。目标管理是一个全面系统的管理系统。目标管理使许多关键管理活动结合起来，同时强调组织目标和个人目标有效地实现14。 目标管理的优点：1）在实施目标管理的过程中，那些易于从公司层面层层分解到各个具体岗位的目标，在执行的过程中会收到很好的成效。因为这些目标容易跟具体的岗位职责直接联系起来，并由单个员工独立负责，独立完成，责权利明确，容易起到立竿见影的效果。目标管理建立了目标与组织层级相衔接的程序，这样使目标具有了可操作性。但是，对于不可分解到具体岗位的目标则难以实施目标管理。2）目标管理启发自觉，强调自我控制，调动了员工工作的主动性、积极性。目标管理是把个人的需求

40、和组织目标结合起来的一种管理制度15。目标管理的缺点1）目标制定困难。在组织的经营活动中，有许多目标是难以定量化的，这就导致了在制定目标时非常困难，并且有些任务也只适合于以团队的形式去实现，而单个员工无法完成。所以，目标管理在实践中是知易行难。2）目标的设定过程会增加成本。在目标管理中，在设定目标时，注重员工的积极参与。但为了达成某一个目标，这样一个过程却是费时费力的。同时，目标管理强调任务到人，自我控制。这也导致各个组织单元、个人只关注自己的工作任务、目标，而忽略了与其它单元的合作，从而妨害整体绩效的水平。因为单个员工、单个部门绩效最优并不能保证整个组织的绩效最优。久而久之，在企业内部会滋长

41、本位主义，产生急功近利倾向。考核标准量化方法 难易折线法考核评分量化方法通常有经验增减法、间歇增减法、正反比例法、难易折线法等。难易折线法与前三种方法不同，在标准量化时设置三个，即最高目标、最低目标和平均目标。考评过程中规定在业绩高于最高目标之后将不再配分，而用其它的方式来奖励。当业绩低于规定的最低业绩标准时，将分配0分。如果绩效水平是介于在最高目标和最低目标之间时，有专门的公式来计算得分。具体计算公式如下：当PA时， 当APN时，当NPB时，当PB时，A 最高目标；N 平均目标；B 最低目标P 实际绩效水平h 最高目标时的配分；s 平均目标时的配分R 考核得分在难易折线法的标准设定过程中，最

42、高目标、平均目标和最低目标的设置保证了被考核者得分的合理与公平16。 间歇增减法在指标量化时，分为多个区段，分值在同一个区段的获得相同的评价。比如设置的标准是在80评分90这个区段时，获得的评价为B级，那么两个不同的评分85，88将获得同样的评价B级。利用间歇增减法量化则在一个绩效范围内得分都是相同的。因此，指标评价得分呈阶梯状，该方法的特点是操作简单，能在一定程度上反映目标完成的难易程度,但是有失公平17。2.6 战略驱动绩效指标分析法战略驱动绩效指标分析是解决组织发展目标与绩效考核指标关系的一个非常重要工具18，具体的步骤如图所示：图2-4 战略驱动绩效指标分析过程外部环境研究战略实施措施

43、及经营目标制定竞争力及关键成功因素分析提炼关键业绩指标、能力素质因子、满意度因子确定评价标准、设计能力素质指标、满意度指标1）外部环境研究。外部环境的研究包括宏观经济因素、政策法规、产业环境、竞争者等，这些都会影响到企业的经营、组织的绩效。2）依据外部环境制定战略和经营目标。3）公司核心竞争力及关键成功因素分析。通过分析提出将来一段时间内公司保持竞争力、实现组织目标的关键成功因素。4）提炼关键业绩指标、能力素质因子、满意度因子。通过分析公司关键成功因素提炼出关键业绩指标。根据主要业务流程工作产出确定工作结果，提炼出结果业绩指标。5）确定评价标准。第3章 HT公司销售人员绩效考核现状分析3.1

44、HT公司概况 HT公司简介 1）甘肃武酒酒业（集团）甘肃武酒酒业（集团），其前身是甘肃武威酒厂，是甘肃省建厂早、信誉高的酿酒龙头骨干。武酒集团现有职工1300多人，国家级白酒评委1人，省级白酒评委3人。年生产白酒25000吨、保健酒1000吨。武酒集团始建于1953年，坐落于历史文化名城武威市。企业占地面积，建筑面积25630平方米，拥有各类资产13亿元。1989年被甘肃省人民政府授予“甘肃省一级企业”称号，1995年被中华人民共和国国内贸易部授予“中华老字号”企业称号，1997年企业晋升为国家大型二档企业。企业多次荣获国家、省、市、区全面质量管理先进单位荣誉标号。凉都老窖1991年荣获全国七

45、五星火计划金奖，首届全国轻工博览会银奖。2005年8月，由企业自主研发的雷台系列、武酒系列酒，在西北地区第二届白酒产品质量鉴评会上被评为优秀产品。2006年11月圣武酒和凉都老窖被甘肃酿酒行业协会评为甘肃省酒类质量优秀产品。凉都、雷台是甘肃省连续三届的著名商标，松鹿系列酒是甘肃省连续十届的省优产品。甘肃武酒酒业（集团）现下设武酒酒业酿造公司，武酒酒业品牌策划，武酒酒业销售三个子公司。2）HT公司武酒酒业销售（为简便起见，全文简称HT公司）是武酒酒业（集团）下属子公司，成立于1998年，注册资本1000多万元，专门负责武酒集团旗下酒类品牌的市场销售。公司现有员工180多人，销售人员154人，大专

46、以上学历110多人。经过多年的发展，公司不断优化组织结构，现已形成了科学合理的组织架构，设立有行政部、人力资源部、销售部、财务部等部门。自公司成立以来，不断开拓市场，在全体员工的努力下，2007年公司销售额突破4亿元。组织结构图如下公司现已形成了立足本省、辐射周边省市的销售网络。武酒集团现有银川、兰州、西宁、乌鲁木齐四个销售中心，17个办事处。公司经营的武酒系列、雷台系列、凉都系列白酒畅销多个省市。 HT公司组织结构图HT公司组织结构图如下图3-1所示： 总经理行政部人力资源部财务部销售副总销售部销售中心其它销售中心办事处经理其它办事处经理销售代表其它销售代表图3-1 HT公司组织结构其它部门

47、如图3-1HT公司组织结构图中所示，HT公司销售部门的人员按照职级高低有销售总监、销售部经理、区域经理（销售中心有区域经理负责）、办事处经理、销售代表组成。3.1.3 HT公司销售部门人员结构1）年龄结构处于不同年龄段的员工有不同层次的需求。比如刚走上工作岗位的年轻员工，求知欲望较强，在工作中较多关注是否有较多的培训机会，是否能够学到新知识，而对物质方面的报酬要求相对较低。本文将年龄分为三个阶段：25岁以下，2535岁，35岁以上。HT公司销售人员年龄构成如下图3-3所示：从图3-2中发现，25岁以下的员工占了HT公司所有销售人员的三分之一，而2535岁的员工占了几乎一半多。在考核方案的制定中需要关注这一点，从公司的成本、管理等实际情况出发，针对不同年龄段的员工，应当考虑给予不同的激励。2）工龄结构从工龄的长短可以看出一个公司的很多问题，工龄长短，从一定程度上反映了员工业务的熟练程度、对公司的归属感。HT公司销售人员的工龄结构如下图3-3所示： 如图3-3所示，在HT公司中，目前只有三分之一的员工在公司的任职时间超过了两年，说明员工的忠诚度也不容乐观。销售职业是一个人员流动性较强的职业，这样的流动性一方面给公司带来了新的活力，另一方面由于离