人力资源战略规划与组织设计_[全文].doc

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1、讲 师：崔 翔 博士人力资源战略规划成功企业所必需具备的成功要素健全科学的组织管理体系 适合企业和个人的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化有效的人才吸引稳定方法 针对个体的职涯开展方案 独特有效的鼓励鼓励措施清晰明确的企业开展战略方向管理人才人员素质 人才鼓励 团队领导 形成合力吸引稳定人才战略人力资源竞争战略公司核心技能战略骨干员工开展战略目标管理实施战略绩效考核改良战略企业文化推广战略危机迅猛加剧的国内外金融和经济形势员工总体素质和人员变化与企业的变革具有核心技能的领域与竞争对手的较量技术水平和产品的开发与企业管理重组管理团队和中高层管理人员的管理水平企业整体的危机意识与WTO 时代的差

2、距企业在沟通交流领域与优秀公司的差距企业文化是否已经建立与员工的满意度如何成为一个成功的企业当前国内企业面临的挑战明确的战略目标规划系统；扁平的组织结构指挥系统；严密的制度化的管理系统；健全的人力资源管理系统；严谨的本钱控制监督系统；合理科学的绩效管理系统；全方位的双向的沟通系统；明确有效的层级授权系统；迅速的危机管理应变系统；务实的企业文化管理系统。成功企业的根本特征新时代人力资源战略的转变-61原有战略系统新的战略系统?高层负责 组织贯彻?部门主管 被动配合?部门主管 主导执行?高层提供 后勤支持原有战略系统新的战略系统新时代人力资源战略的转变-2即兴式外表化情理法系统化前瞻性法理情 主观

3、的 - 制定 - 决策 - 考核 客观的 - 标准 - 数据 - 调整原有战略系统新的战略系统新时代人力资源战略的转变-3E化的人力资源管理推动人力资源管理变革员工管理与辅导15%员工管理与辅导60%战略规划5%行政事务80%员工管理与辅导35%战略规划15%行政事务50%战略规划20%行政事务20%新时代人力资源战略的转变-4人力资源战略实现的终极目标目标一： 人力资源的战略要突出“以人为本的根本。目标二： 人力资源战略的核心是强化全面的绩效管理。目标三： 人力资源战略的关键是提升企业的整体管理。目标四： 人力资源战略的目的并不只是追求利润最大化。人力资源战略规划前的准备工作明确人力资源战略

4、规划是谁的责任？企业战略确实定。组织变革和组织结构的调整。盘点目前的人力资源供给。人力资源战略规划是谁的责任人力资源战略不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都是人力资源管理部门。 各部门通过人力资源战略来结合职位、工作、人的三者关系，来建立各种选用育留的操作系统，来进行招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训开展、建立制度等。 人力资源战略标准着各部门管理者的思路，引导和辅助各部门按统一的价值观和制度实施人力资源管理，确保正确的执行。 人力资源战略担当了一个培养、培训各部门管理者的角色，为业务部门的人力资源管理提供支持性效劳，而业务部门的人力资源管理正是在人力资源战略的指导下，遵循人力资源战略而

5、制定的制度，将之用于本部门经营活动，也就是说人力资源战略与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，是宏观与微观的关系，部门管理是人力资源战略的具体化、操作化，通过它给予的方向，企业才能形成人才“引得进，用得好，留得住的机制。战略是否难以确定？战略是否难以量化？战略是否难以长期化？战略是否难以与时俱进？战略是否数量过多纷杂？战略制订后是否有监控？战略制订是否有针对性？战略制订时是否保持平衡？全体员工是否支持公司战略？战略制定是否员工的参与性较差？战略是否符合企业的真正需要和管理重点？战略是否出现部门和部门之间互不协调和支持？不同层次的员工对战略的理解是否差异性巨大？自我检查：本公司战略制订得如何战

6、略的定义愿景：公司的终极目标是什么？使命：对组织存在的理由进行描述。目标：组织在中长期所希望取得的成就，说明使命是如何被付诸实施的。价值观：不管在什么情况下，做什么与不做什么。战略：公司既定的目标及为到达这些目标应采取的行动，是企业根据内外环境及所具备的资源情况所制定的短、中、长期开展目标及到达目标的途径和手段。战略不但是一个企业经营思想的集中表达，而且是一系列具体决策的开始，企业将根据制定的战略目标制定具体的行动方案。战略的内涵企业战略PloyPlanPositionPerspectivePattern是从以往经验中总结出来的一种模式，即长期行动的一致性是一种面向未来的方案、方向、指南，是通

7、向未来的前进路线是一种定位，即特殊产品在特殊市场的定位是一种观念，即一个组织做事的根本方式，企业理念等就是策略，即为了击败反对者或竞争者而采用的特定的计策战略的层次公司层战略愿景业务层战略职能战略愿景：公司要成为什么样子？终极目标公司层战略：一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。如多样化战略、多元化战略；成长、维持、收缩、重组战略。新业务老业务有限资源加强？维持？放弃？相关多元化？不相关多元化？业务层战略：是指为取得某一特定业务中的经营成功而制定的行动方案和竞争策略。三种通用战略：低本钱、差异化、聚焦。又称事业战略、竞争战略、经营战略。职能层战略：是指

8、为特定的职能活动、业务流程和职能部门制定的策略规划和行动方案，以确保公司战略和业务战略的有效实施。如人力资源战略、市场开发战略、技术开展战略新产品开发战略、营销战略、分销战略、顾客效劳战略、融资战略等。 战略的意义对工作方案、预算评估、人力资源规划提供方向；可以由上而下逐层分解运用鱼骨图或金字塔工具；对企业的健康开展、做大、做强、做长提供监控；集中力量、指明方向，可以更加有效地方案时间和安排资源；通过SWOT分析、与其他公司或行业基准进行比拟可以看出优劣；促进企业的改革、变革；有利于培养全体员工的参与管理的意识；有助于达成企业总体目标。人力资源战略与企业战略人力资源活动必须与公司任务和战略目标

9、紧密联系人力资源活动必须对实现战略目标有促进作用优化人才资产, 创造竞争优势企业战略改变人力资源战略也随之改变经营战略Business Strategy资金战略Financial Strategy技术战略Technical Strategy人力资源战略HR Strategy短期效益中期效益长期效益人力资源战略是经营战略的重要组成局部人力资源战略与企业战略企业宗旨与使命战略与组织开展部门宗旨与定位职责/职位企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人年度目标关键业绩素质招聘薪酬培训业绩管理后备干部HR组织开展与队伍建设人事信息管理系统功能层HR平台运作支持1.基于经营战略的人力资源战略公司长期经营战

10、略公司中期经营战略公司年度经营战略公司季度、月度经营目标部门年、度、月度工作目标个人年、度、月度工作目标个人年、度、月度绩效考核目标的设定基于公司经营战略的部门战略母子公司制无关多元化事业部制非限制性相关多元化共享价值链某一环节混合结构限制性相关多元化纵向一体化财务控制性的职能结构主副业多元化职能结构专业化组织结构经营战略基于经营战略的组织结构设置战略需要完善的组织结构来保证实施，组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的根底。企业的结构是指企业的人员、职位、协同关系、信息等组织要素的排列组合方式。战略的有效落实必须将企业的目标任务分解到各个部门，再继续分解到岗位，从而使企业构成了一个由众多

11、的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的有机整体。不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。人力资源管理本身也存在结构的问题。如何进行内部职能划分，如何确定工作重点，如何面对内部客户员工等等，也都是结构问题。人力资源管理结构将是人力资源战略能否成功的根底。组织变革和组织结构的调整人力资源战略的内涵根据公司的战略规划、组织目标，运用系统化的管理方式，把各项人力资源管理事务展开为有主次的、可控的、高效的管理活动，以实现组织和个人目标的思路和策略。人力资源战略是人力资源管理理念和机制在公司战略层面上的具体表达。企业总体上的竞争战略，是人力资源战略规划的根底，是对人力资源的需

12、求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。 人力资源战略的特点1人力资源战略的着眼点是在理念引导的根底上，进一步关注人力资源管理的可操作性和时效性，既着眼于“如何去做，也注重以理念引导人，着眼于“应该做什么。 2人力资源战略的理念以其活动及其效果为公司业绩效劳，与业务部门是长期伙伴关系，互相促进，共同成长。 3 人力资源战略遵循一般企业战略的制订运作标准，有科学的流程和制度，依靠数据库进行技术分析，重视企业长期利益。 4 人力资源战略提倡团队协作，民主参与，实现理论知识与既有经验的最正确组合，发挥人的最大效力，为企业的业绩提升提供全面的、操作性强的管理方案。 研究说明，90以上的企业家

13、认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制定战略规划。战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜的时代。因此，人力资源管理者必须根据企业的开展战略和人力资源市场的变化情况制定人力资源的开展战略。有无人力资源战略及其的好坏将成为人力资源管理能否成功、人力资源管理者能否真正成为企业战略决策伙伴的衡量依据。人力资源战略规划的意义和重要性人力资源战略规划的意义和重要性企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成局部人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁预测未来的人力资源需求确定完成目标所需要人员数量和类型收集和分析各种信息预测人力资源有效

14、供给和未来的需求科学化的战略制订明确员工开展方向稳定优秀人才队伍有效鼓励高效管理知识技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付能力提高人力资源战略规划的意义和重要性人力资源战略的理念根底企业的人力资源管理理念和机制是其人力资源战略的根底。理念决定机制，机制决定战略，而人力资源战略是一个企业人力资源政策的指针。企业的人力资源管理理念和机制是极为重要的。它将协助企业高层研讨和确立符合其地区政治经济尤其是其行业和企业特点的人力资源管理理念和机制。 人力资源战略的理念根底1、在企业所涉及的各种资源中，最重要的资源是人，是人力资本，员工是企业最珍贵的资源；在公司各项管理活动中，人的管理是位于所有

15、管理中最关键的内容之一。2、人力资源战略就是协助各级管理人员全方位管理一线员工和充分开发人力资源。3、人力资源战略就是要把员工看作是人力资源和人力资本。4、人力资源战略重视员工与公司的共同利益，注重“双赢和双向沟通和交流，建立信任。5、人力资源战略的核心是要吸引人才，稳定人才队伍。人力资源战略的四大特征竞争性 企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响长期性 人力资源的战略方案一般为两年以上动态性 战略规划的稳定性和灵活性的统一全局性根据企业内部的经营方向和经营目标人力资源战略的类型-1不同的战略意味着不同的管理重点，不同的资源配置，不仅对雇员所需具备的特定技能有不同的要求.低本钱战略：要求员工

16、对于数量给予高度关注、目光放在短期方面；乐于接受稳定状况；对风险采取躲避态度，角色行为通常是相对重复性的，希望其能够独立或自动地去完成这些角色。重点在高效率生产所需技能上进行培训投资；建立以行为为中心的绩效管理系统；内部晋升；以绩效为根底的报酬机制。建立的是“控制导向型的HR体系。人力资源战略的类型-2差异化战略：要求员工具有高度创造性和协作精神；对数量只是适度关注，要有长远眼光，容忍一些模棱两可的情况；勇于承当风险。相应“角色行为，与他人合作，提出新观点，在过程与结果之间适当平衡。工作描述较为宽泛，提供更为宽广的职业通道；外部招聘；培训与开发方面集中强化员工的合作能力；获酬系统更关注外部公平

17、性；建立以结果为根底的绩效系统。建立的是“承诺导向型人力资源管理体系。人力资源战略的类型-3集中战略：强调市场份额或运营本钱的战略。培训重点放在保持现有技能上；绩效考核更加注重行为；获酬重点放在拥有这些技能的员工方面。内部成长战略：关注市场开发、产品开发、创新或合资的战略。成长的需要要求必须持续不断地招聘、调动和提升员工；扩展适应未来市场应具备的技能；绩效评价重在行为与结果两个方面，行为评价重点在某一特定产品市场行为的了解，结果评价强调增长目标的实现；薪酬强调增长目标的实现；培训需求依内部成长方式不同而不同拓展市场的应培训特定市场的知识，追求创新或产品开发的应培训技术知识，同时强调团队建设的人

18、际关系技能；合资时强调冲突技能解决。人力资源战略的类型-4外部成长战略的合并或兼并战略。80的人认为并购案中人问题最大，培训重点在解决冲突技能上，着重文化融合的培训。裁员战略：措施有买断、提前退休、延长假期，临时解雇等。 好处：去陈出新，带来了新鲜空气；为改变企业文化提供了时机，便于确定新型的劳资关系。缺点：要在预测根底上进行，否那么，招收新员工接替老员工花本钱可能更大，从而使削减本钱目标化成泡影。人力资源战略的类型-5人力资源战略规划的程序和步骤制定战略制定能满足人力资源需求的政策和措施 实施战略采取各种措施以获得所需要的人力资源 评估战略企业人力资源规划的预算和报批 修订战略评估规划的有效

19、性并及时进行调整、控制和更新 战略形成战略执行外局部析时机威胁使命目标战略选择HR需要技能行为文化外局部析时机威胁 RHM 实践 招聘 JA 培训 JD PE 筛选 劳工关系 开发 员工关系 奖金企业绩效生产率质量盈利性HR能力技能行为知识HR行为结果、生产率、缺勤率战略评价人力资源战略的制定、实施和评估人力资源战略规划的程序和步骤制定战略方案过程中必须注意的几个方面：1、国家及地方人力资源政策环境的变化外部环境分析方法SWOT行业情况竞争对手情况2、企业内部的经营环境的变化规划与方案的关系与整合目前人才状况如何调整到达未来人才要求3、估算人才时应该考虑的因素因企业的业务开展和紧缩而所需增减的

20、人才因现有人才的离职和退休而所需补充的人才因管理体系的变更、技术的革新及企业经营规模的扩大而所需要的人才企业文化的整合并揉进企业文化特色外部管理环境的变化1、 未来企业组织越来越网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化。2、相应地，未来的企业人力资源管理也会在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求等方面都会发生新的变化。3、未来的人力资源管理是围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。4、战略型人力资源管理的目标就是为众多的利益相关者效劳主要是指本企业、投资者股东、客户、员工、社区和战略伙伴等。 外部管理环境的变化5、传统管理向现代人力资源管理的进化传统的人事管理存在的弊端新时代人力资源管

21、理的模式6、后台式的人力资源管理转变前台式管理目前的人力资源管理层次不齐后台式的人力资源管理弊病分析7、外部环境对人力资源管理提出的新要求80后、90后的出现对HR管理的影响新型HR管理方式的涌现静态式人力资源管理转向动态式管理人力资源战略设计的要点-1一、注重系统性1、长期战略与短期战略、大战略与小战略相互支持。2、战略目标?B style=color:white;background-color:#00aa001行动实施?B style=color:white;background-color:#00aa001产生结果?B style=color:white;background-colo

22、r:#00aa001新的战略目标。二、 强调员工参与鼓励员工参与战略讨论是形成责任的根底：1、员工既了解组织的战略目标，又参与制定战略目标。2、可使员工实现自我管理、实现“四个共享。人力资源战略设计的要点-2三、强调团队合作1、任何战略目标的实现均需依靠团队合作。2、部门小战略需服从公司大战略。四、 强调结果1、战略设计重要的是结果而不是“设计本身。2、不断将阶段性成果对准战略，通过及时检查反响来到达战略的完全实现。3、战略的成败与否往往是由“执行所决定的。人力资源战略设计的要点-3五、 强调战略的鼓励作用1、管理者鼓励下属首先应该明白无误地告诉员工，什么是应该做的，什么是正确的和对的。2、

23、强调组织战略目标与部门战略目标的结合，最终实现“宏伟战略。六、战略的制订必须与其他管理方法相结合1、管理者应巧妙结合各种管理理念、方法、工具、案例来制订战略。2、强调战略与战术、理想和现实高度的统一。人力资源战略强调“大人力资源观人力资源战略强调的是以系统、全局的观点来看人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。企业管理者切勿人力资源局限于相关的部门，或把人力资源管理封闭于狭小的领域，而应把人力资源管理作为支持公司长远开展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以到达短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。企业文化

24、的整合并揉进企业文化特色人力资源战略必须实现“软的企业文化与“硬的人力资源操作系统融合。 企业管理是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统论的观点强调“牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。企业文化的影响渗透到人力资源战略和操作。处理好三者关系的核心在于要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否是协调一致的，如果存在矛盾，那必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。 人力资源战略与其他系统有机结合人力资源战略与企业其他管理系统是相互作用和相互影响的，每一个系统中都有人力资源管理问题。根据人力资

25、源战略制定出的可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法，为公司所有管理者提供人力资源管理技术、应用培训和咨询辅助，促进管理者有效的业务管理。两类系统的有机结合，旨在形成人才“引得进，用得好，留得住的机制。人力资源战略事实上融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工鼓励、员工保存也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务。 企业的开展和战略实施需要完善的制度作为保证，各项制度又是企业精神和战略思想的具体表达。这些制度也就是企业内部的行为标准，使员工的工作有所遵循。因此，在战略实施过程中应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要防止背离战略的制度出

26、现。人力资源战略与其他系统有机结合案例：两种不同的人力资源战略可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，因此它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人员素质强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统那么强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时那么强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。 案例：联想是如何制订战略的？1、确定一个中长远的开展战略目标2、确定实现战略的总体路线和

27、阶段3、制定目前的战略目标4、确定采取什么方式、进行战术动作分解5、在实施中对目标进行检查调整案例：通用是如何制定战略的？通用电气的企业战略：成为本行业的第一或第二。成为世界上最具竞争力和生产力的公司。通用电气的人力资源战略：可靠，可见，增值的业务伙伴Defining and creating what adds value to business performance.Making a GE job the best job in every community in the world.制订战略须遵守SMART原那么S (Specific)代表具体，要切中特定的方向，不能笼统。M (Me

28、asurable)代表可度量，是可以验证战略实施前后的变化且相关数据或者信息是可以获得的。A (Acceptable)代表高层与员工对企业战略均认可并承诺。员工不理解不认可的东西是不会主动去做的。R (Realistic)代表可实现，防止设立过高或过低的战略目标。案例：“赶三超五T代表有时限(Time Limited)，注重在特定期限内可以完成企业战略。l将制造本钱在5年内减少30%。l将制造时间在5年内缩短50%。l保持全球市场60%的市场份额。案例：波音是如何制定战略的？1、今年我们要在市场方面有较大的开展和开拓。2、在产品的开发和创新上要有新突破。3、在技术装备和物资设施上要有新面貌。4

29、、在产品销售领域要有到达新规模。5、在财务领域要充分发挥优势。6、在盈利能力方面要显示我们的实力。7、在人力资源管理方面要强化平安和素质。8、在组织管理上，要对原有的组织结构进行改造、对传统的管理方法进行革新和组织规模上有“跳跃式的变化。课堂练习：战略目标的分解根据公司战略制定部门战略举例技术部：提高专业处室人力资源平衡调配管理水平，完善产品三化程度，积极培养年轻设计队伍。科技部：建立与矩阵式管理相适应的方案调度系统，实现科研生产方案信息资源实时化。生产部：健全生产准备方案、作业方案、外协方案动态管理系统，平衡各个车间生产作业，并实现信息联网。供给部：完善物流、采购、库存等信息数据库，并实现信

30、息联网，原材料供给实现送货到位。人事部：以建立绩效考核体系并确保正常运行为工作重点，积极做好人力资源配置，完善劳动合同签署等根底性工作。制订战略须遵守“平衡原那么企业业绩和利润目标达成市场品牌和美誉度提升企业内部管理强化企业创新文化增强员工和客户满意度提高个人和团队进步和成长明显公司开展的战略和目标，是人力资源战略最根本的来源;上级主管的要求是正式来源;内部客户或外部客户的意见是珍贵的来源;同级同事的经验是珍贵的参考;作为竞争对手的表现提供了参考;人力资源管理者的工作经验和自我要求都将影响人事部门战略的目标的设定。人力资源战略设计的来源指针对当年的市场竞争环境，尤其是企业的管理现状，提出能够促

31、使公司完成业务目标和实现战略成功的主题。比方：l品质年l素质年l健康年l绩效年l创新年等公司战略：当年的管理主线从公司战略导出人力资源战略 公司战略相应的人力资源战略和战术扩展战略设立分公司招聘新员工选拔/猎头管理人员，确定其职责和待遇组织岗前培训根据人力状况，提出新公司开展方向的建立技术战略添置新设备组织职工技术培训根据技术人员的专长任用新设备技术负责人市场战略开辟新市场选出新市场的营销人员，确定其待遇根据营销人员市场供求状况，对新市场的营销手段提出建议产品战略开发新产品选聘新产品的开发人员组织新产品生产的技术培训选聘新产品的营销人员根据新产品所涉及人员的供求状况，提出具体开发建议降价本钱竞

32、争战略调整奖酬制度对解释新措施的原因开展技术培训，使职工掌握节料、节能、增效的新技术与竞争战略相匹配的人力资源战略结合了上述人力资源战略结合了本钱领先战略和差异化战略组织特点集中化战略强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招募团队根底的培训强调以个人为根底的薪酬使用绩效评估作为开展的 工具营销能力强产品的筹划与设计根底研究能力强公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人差异化战略英特尔的技术有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调以工作为根底的薪酬使用绩效的评估当作控制的机制持续的资本投

33、资严密的监督员工严格的本钱控制，要求经常、详细的控制报告低本钱的配置系统结构化的组织和责任产品设计是以制造上的便利为原那么本钱领先战略沃尔玛人力资源战略一般组织特点企业战略与企业战略相匹配的人力资源战略效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用雇佣具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作不断地陈述改变广泛的环境分析分权的控制系统组织结构的正式化程度低资源配置快速探索者战略：持续地寻求新市场外部导向产品/市场的创新者协助者战略：基于新知识和新技能的创造聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开展在正确的人员配置及弹性结构化团体之间作协调弹

34、性严密和全盘的规划提供低本钱的独特产品分析者战略：追求新市场维持目前存在的市场累计者战略：基于建立最大化员工投入及技能培养获取员工的最大潜能开发员工的能力、技能和知识维持内部稳定性有限的环境分析集中化的控制系统标准化的运做程序防御者战略：产品市场狭窄效率导向人力资源战略组织要求企业战略案例：企业战略与人力资源战略选择性解雇、调动/安置/工作合并、上岗引导和培训、管理文化过度通用电气收购专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训肯德基集中管理下的流动、选择性解雇、组织开展、调动/重新安置、提高生产率克莱斯勒复兴大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位创造、扩展培训和开展方案英特尔增长解雇、降薪、提高

35、生产率、工作再设计、重新谈判劳动协议通用汽车收缩缩减开支匹配的人力资源战略公司企业战略人力资源战略的思路-11、开展科学、系统的培训，保证员工的能力得到高度的开发。 2、精心地设计工作和环境，例如弹性工作制，使员工的能力得到高度的发挥。 3、加强企业文化建设，从根本上保证员工满意度和企业的凝聚力。 4、精心设计策略性薪酬福利体系和留人留心的措施，特别是留住企业优秀人才。 5、建立科学、公正、合理的管理制度体系，激发员工工作的积极性和主动性。 6、实施严格的、全方位、多维度的绩效考核。7、引入人力资源管理咨询工程，实现快速提升。 8、组织变革与开展是当前人力资源管理的首要问题。如果不从整体的角度

36、来考察问题，不管是企业的结构调整、管理者的决策、员工的适应，还是跨国公司管理中的组织文化的建设、各种鼓励政策的制定，均无法到达预期的管理目标。没有战略调整、组织变革这种上面的动作，下面各个部门即使管理得再细、再标准也无法生存下去。9、时代的高速开展使得国内的企业必须从全球竞争和合作的角度以及从信息化带来的挑战来审视企业内部问题，必须通过全面转轨、转型、组织结构调整来适应新形势的变化。人力资源战略的思路-210、人力资源战略研究更加重视突破传统框架，不断拓展研究的新领域，研究的重点涉及到战略性人力资源管理、员工培训与开展、工作业绩评价、管理决策、组织气氛和企业文化、跨文化比拟等领域。11、从企业

37、战略的高度来研究人力资源管理战略。企业要有效运作，必须结合使命与战略、组织结构与人力资源管理三要素。企业应将组织中的各种战略与人力资源战略有机的整合起来，同时，人力资源管理也必须适应组织战略的需要，才能在日益严峻的市场竞争中取得优势。人力资源战略的思路-3外企人力资源战略的关注点-11、注重人力资源管理与企业的开展战略相结合。2、重视人力资源的开发与员工素质的培养。3、注重营造雇员的良好工作环境，构建企业开展所需的企业文化。4、注重不断地完善企业鼓励雇员、留住人才的鼓励机制。5、人事部门工作人员具有综合工作能力。6、由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善。7、人力资源管理由严谨/标准

38、转向柔性化和弹性化8、由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发。外企人力资源战略的关注点-29、人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化。10、人力资源管理者角色的转变-管理者-咨询效劳者。11、人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理。12、团队管理/组织绩效/素质/价值观等成为理论和实践的热点。13、由普遍化的管理转向对不同类别的职位/员工的个性化管理。14、管理由注重经验判断转向数据/定量分析/实证分析和案例分析。15、跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题。明确目标、有共识、下定决心；推进方案要精心筹划；层层宣灌，传到达位；进行过程控制与指导；对结果进行评估，事先规定奖罚；认真总结，找出规律；勇于面对失误并及时修订。人力资源战略的实施-1人力资源战略的实施-2实施战略，就是说让人力资源战略不再飘在空中，而是落地生根。跟踪和监控可以保证企业人力资源战略规划和人力资源政策的长期正确，防止人事政策的重大失误，为企业经营总体战略顺利有效实施做好人力资源保障。同时使其成为良好企业文化的一局部。l鼓励：对于取得的成就随时总结和奖励；l反响：对于实施过程中的质量、进度、阶段性成果发表建设性的建议和看法，以便帮助员工调整行为或者改变方法，促使各工程标的顺利完成。l辅导：部门经理或主管要对员工下属进行细致的工作辅导和传授。l开展