XX集团2005-2007年人力资源规划(实施细则)（ 16）.doc

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1、沿海集团2005-2007年人力资源规划(实施细那么)集团人力资本经营部2005年10月目 录一、规划的目的和要求11、目的12、人力资源开展战略13、指导思想14、人员规划的原那么1二、集团规划21、人力资源现状结构分析22、集团总人数预测23、总体规划目标2007年3三、总部规划51、规划思路和方法52、总部人数预测53、总部人力资源结构分析64、总部职员数量的修正75、总部职员开展策略86、总部规划目标87、人工本钱98、集团级关键岗位99、各部门规划9四、区域人力资源规划101、规划思路和方法102、区域级关键岗位分析103、结构调整的影响104、区域专业人员配置105、人工本钱规划1

2、2五、各区域规划的实施131、人员编制的原那么132、实施方法13六、区域人力规划模板14一、规划的目的和要求1、目的根据集团2005-2007年的业务开展目标，集团在人力资源方面作出规划。本规划重点在于集团主营业务房地产开发，在集团业务开展目标和现有的组织结构条件下，重在分析未来集团开展的人力资源缺口，为有目的和针对性的人力资源的储藏和开发提供依据；同时对未来的人力资源结构、人工本钱提出规划和建设目标。我们的目标是通过有效的规划来指导集团各区域公司有步骤、有目的的开展本区域的人力资本，并能有效地整和，形成集团整体人力资本的提升；同时，人力资本的开展与公司战略紧密相连，为公司未来业务目标的实现

3、提供人力资源准备和有效的支撑。2、人力资源开展战略基于当前集团的内外环境，以西方现代管理理论为指导，结合中国国情，以“一流的鼓励，聘用一流的人才，创造一流的事业为工作方针，以根本形成职业经理人队伍为目标，积极利用各类社会资源，加强人力资本工作，为集团实现三年策略目标提供人才保证。3、指导思想 人力规划与经营战略、经营方案高度匹配； 人力规划先行于工程开发方案； 保持弹性,适当储藏； 以关键岗位为规划重点； 参考行业标杆同时考虑公司现状；4、人员规划的原那么 编制适当放宽 提高专业人员比例； 总部建立起人才的培养中心； 重要岗位可配置副职或适当增加编制； 全集团后勤辅助人员严格控制 每年依据区域

4、公司业务策略集团统一修正规划 二、集团规划1、人力资源现状结构分析指标项现状现状分析总量469性别结构57：43现行人员性别结构根本到达此标准。策略：保持年龄结构40岁以下占80%年龄结构在优化；策略：持续改良；在未来三年通过内部提拔或外部招聘中控制高中层员工年龄，改良年龄结构；增大内部提拔的比例。司龄结构司龄3年以下的员工占65%司龄1年以下的员工，淘汰率相对较高，导致很高的直接招聘本钱和隐性本钱。策略：按照集团的战略规划和业务开展，做好人力资本规划，建立完善的人才储藏机制。学历结构硕士以上：本科：大专：大专以下=11：32：39：18员工现有学历结构还偏低；策略：晋升和招聘中对学历条件的严

5、格执行，并鼓励骨干员工自学，逐渐提高骨干职员的学历水平。专业结构设计、营销、审算专业人员各占总人数的10%左右专业人员偏低；策略：提高专业人员编制方案；人力资本回报率与行业标杆比略低人均利润与行业标杆比略低注：除特别说明，数据为2005年8月统计，不含专业公司附：2004年员工现状分析见PP稿2、集团总人数预测1静态分析：集团总人数增长趋势：2职员总数预测以静态分析为根底，采用行业类别法来确定。万科2003年利润亿，人力资本回报指数，金地2003年利润亿，人力资本指数。与其相比，2003年，沿海回报指数。集团应在保持人力资本投入绝对增长的根底上，维持或压缩人力资本投入相比照例，提高组织效率，在

6、2007年将人力资本回报指数提升至5.0 。依此为依据核算，2007年沿海达成6亿之利润目标，人员总量当控制在650人以内。此数据作为未来员工总数预测上限。结合静态分析，加5%左右弹性系数和一定的置信区间，预计2007年沿海人员总量控制在650人以内不含物业。该数据作为人数预测根本数据，在进行区域公司人力资源规划时，结合各地具体业务情况进行最终修正。3、总体规划目标2007年指标2007数量指标总人数650结构指标专业人员：管理人员：其他人员65：25：10高层：中层：基层20：30：50男：女60：40素质指标平均年龄32岁干部队伍副总经理以上平均年龄40岁硕士以上：本科：专科及以下35%：

7、55%：10%C级含以上人员硕士及以上：本科：大专45%：50%：5%其他指标主动淘汰率5-10%内部晋升：外部聘用50：50注：高层：总经理/副总经理/总监中层：高经/高级主任专业师/高级专业师/主任专业师基层：专业师/助理专业师/普通员工 专业：总部高经/高级主任专业师/高级专业师/专业师/助理专业师；管理：执行总裁/总经理/副总经理/地区部门高经总部的高级经理为专业人员，地区高级经理为管理人员人工本钱指标200520062007人数人工本钱人数人工本钱人数人工本钱总部12619881352132 1502368 区域42051454506895 5009993 合计54671335859

8、027 65012361 经济指标指标200520062007人均利润万元/人316092人力资本回报指数人均人工本钱万元/人131519三、总部规划1、规划思路和方法总部作为没有直接管理工程的职能部集合，影响其人员数量的主要因素有三个：1作为管理中心，总部的职能定位及总部与区域的管控模式；2作为本钱中心，人工本钱的预算；3集团整体的业务开展和总体工程开工面积，即集团的规模。我们首先分析集团3年的业务目标，依据业务目标和现在的组织结构和管控模式进行初步规划，其次对管控模式的转变进行分析，并与标杆企业进行比照，进行规划的进一步调整，最后依据人工本钱进行调整。2、总部人数预测1根本假设：在此做预测

9、我们不考虑管控模式及人工本钱的影响；在相同的管控模式下，管理中心的人员比例具有稳定性。2静态分析：集团总人数增长趋势：总部人数增长趋势：总部人员的比例：200220032004职员数量-总部485057职员数量-集团296366413总部职员比例3总部职员数量预测根据沿海管理模式特点， 2007年集团总人数为130人左右650人总数的20%。 3、总部人力资源结构分析以2003年的财务数据进行分析，并结合与万科和金地的比拟，主要采用以下指标进行分析： 类别指标项A、员工数量与结构总部占全体员工比例专业人员构成员工学历构成员工年龄构成B、员工费用人工本钱占营业收入的比例人工本钱利润产出倍数C、员

10、工技能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率D、员工流动性员工晋升率员工转岗率员工辞职率员工淘汰率主要反映出的问题见下表：分析工程主要的问题解决的思路总部人员构成1、从相比照例看，管理人员比例偏高，专业人员尤其是高级专业人员严重缺乏。2、后备力量缺乏。缺乏后备人才的培养储藏，年龄层次上年轻梯队比例低。3、学历上本科及以上的比例偏低。1、在人力规划中，逐步提高专业人员比例。2、加强对专业人员培养，对关键职位，进行个人职业生涯规划。3、在对外招聘中，以本科以上学历为主。4、人员招聘与选拔中，注意年轻化。总部人员流动性1、晋升通道不畅，没有建立制度型“的人员晋升机制。2、总部作为集团人才培养与输

11、出的基地，但人才培养体系与机制没有建立。3、缺乏制度型“的淘汰机制。长期来看，会造成人才进不来、留不住“，庸才只进不出、只上不下“的被动局面。4、区域关键人才的转岗率高。1、加大人才培养的投入，建立分层、分类“的人才培养制度。2、建立客观、公正的人才评判标准，让人才脱颖而出、庸才强制淘汰。3、加强总部的人才储藏。人力资本的投入产出人均利润、人均业务收入相对偏低，说明人力资本效能发挥缺乏。建立人力资源的压力机制“与鼓励机制“，提高人力资源有效性。4、总部职员数量的修正集团2004年进行了组织机构的调整，总部各部门的定位和功能发生了一定的转变，总部-地区的管控模式也发生了变化，同时，基于集团提升专

12、业化的需要，高管层在未来三年的变化会趋向于专业化管理，据此对总部职员数量规划进行修正。A 管控模式的变化总部对地区管控模式的转变中，在未来三年将逐步加强总部的专业化力量，以提升总部的效劳功能和管理控制功能，在人力资源规划上，主要不是表达在人员数量的增加，而在于专业技术人员比例的增大，在总部人员规划上，应更关注于素质的提升而非数量的增长，因此，人数编制应适度从紧，并且需要一定的人才储藏。股东价值10% 管控功能30%效劳模式60%具体业务注：具体的比例数值仅为例如目前未来30%具体业务50% 效劳模式20% 管控功能实现结构资本有效管理提供有效的管理与技术效劳 办理具体事务B 专业管理的提升：高

13、管层依据集团提升专业管理的思路，在总部人员规划中增加专业人员比例和人才储藏外，在未来三年存在调整高管层的可能，即需要专业的副总裁，须进一步明确方向以进行人力资源的准备。C 区域人才储藏依据调查结果及区域专业人员来源的要求，总部须加强对区域人才的输出，所以在编制中须考虑一定的人才储藏，各专业具体的储藏方案在区域规划统一考虑。D组织结构变化的影响由于总部处于组织结构调整时期，对人员规划影响非常大，此次规划重点在于新的组织结构下人员编制。结合这些因素影响，2007年总部人员规模应在150人左右。5、总部职员开展策略A、根据集团管理模式与组织架构的要求，对于专业人员，特别是高级专业人员需求强烈，在未来

14、几年里，不断提高专业人员比例势在必行。尤其是各专业的高级专业师和专业师，高级专业师作为储藏干部，应在2，3年中培养为高素质的人才，能胜任区域部门高经和主任工程师，专业师应在期间做好人才梯队。对于管理人员，更加重视质量而不是数量的绝对增加。总部要对结构资本实施有效管理，工作重心在于把握战略控制、资源调配，制定管理标准并监督执行，具体管理事务重心下移。B、为保证对业务开展所需关键人才的有效供应，业务快速开展期，在总部建立起人才的培养中心不管是从资源获取的易得性上，还是培养的效果与培养本钱上都是有优势的。因此，总部编制，特别是专业人员与能够适合各区域业务要求的管理人员不宜过紧。C、根据总部部门的业务

15、性质配置人员。 如投资管理部，对全集团的投资承当责任，而且今后业务开展也不可能在各地都建立独立的融投资中心，因此，对人才素质要求高，岗位定位也高，而不在于人数的大量增加。因此配置是偏重人员高效精干，并配置职员一名，负责部门内事务性工作。对于营销管理部、工程管理部、设计管理部等，更多跟集团业务扩张所需求的专业人员相关，因此要建立人才梯队，适当增员；同时，鉴于重要岗位人才的稀缺性比拟大，失去人才的风险和带来的损失较大，对这几个关键业务部门可以同时配置正副职。6、总部规划目标A数量目标：总部： 150人结构目标：1、 从专业角度看，严格控制非专业人员增长，管理人员除下因组织结构调整外增加的岗位外，保

16、持数量增加，重点在于提高现有人员素质和保持一定的流动；加大专业人员数量和比例。专业人员保持在70%左右，管理人员25%、其他人员5%左右。2、 分层分析来看，由于总部总人数的增加，基层职员辅助性工作略有增加，高层除2005年组织结构调整增加迅速外，2006-2007年根本保持少量增加，重点在于中层人员大量增加，主要在于培养骨干干部队伍、储藏人才、调整年龄结构和建设人才梯队。学历目标硕士以上：本科：专科及以下为35%：55%：10%；C级及以上人员硕士以上：本科：专科及以下为45%：50%：5%；7、人工本钱规划目标为工资：奖金：补贴：福利为50：25：10：15；控制工资增长，适当增加奖金和福

17、利，调整薪酬结构。其他人工费用中，由于未来人才缺口和人才储藏的需要，加大招聘和培训的费用。8、集团级关键岗位除总部各部门人员规划外，集团对区域局部岗位统一管理，包括以下岗位：区域总经理、区域副总经理、工程总经理、常务董事。关键岗位的规划详见?区域关键岗位规划表?。9、各部门规划各职能部依据规划，需要明确本部门的编制，在未来的招聘方案和人才培养、储藏方案。 四、区域人力资源规划1、区域级关键岗位分析1区域级关键岗位确实定分析关键职位应考虑 对公司经营和开展的重要性 人才市场供需情况 失去现职位上干部/员工的可能性 包括一些技术性强，对公司经营/运作重要的普通员工职位运用评分量表确定集团层面需要重

18、点关注的关键岗位，各区域公司依据本区域实际情况做出调整。表：关键岗位评定量表：关键职位评定要素权重程度51合计对公司经营和开展的重要性4054321人才市场供需情况3054321失去现岗位上员工的可能性2054321其他考虑要素1054321合计100*选择对应分值各区域依据上述分析，确定各区域的关键岗位，一般占区域总人数的15-20%，区域关键岗位不包括总部规划中由集团统一管理的关键岗位。集团将对各区域关键岗位进行检查考核，作为区域人力资本建设的重要内容。2、结构调整的影响集团在形成5个区域公司后，区域公司的组织结构进行了调整，对部门和岗位进行了重新梳理，各区域公司人员编制须按新的组织结构进

19、行人员配置。按区域公司业务开展阶段分阶段规划；分成3个阶段： 一城一工程； 一城多工程； 多城多工程；不同类型区域的不同标准配置方案；人员编制总量集团总体控制；3、区域专业人员配置1理论分析依据设计、工程、销售的理论模型，根据各区域公司每年的经营方案，可以初步估计设计、工程、销售人员的数量配置；2各专业人员编制原那么A 财务： 区域公司可以在工程开盘期间临时聘用“收银员,销售业务不多时可由销售内勤兼职,但“收银员工作内容划归区域财务部管理； 本标准(5岗5人)是指区域公司有一个工程正在开发过程中的设置； 如区域公司有多个工程同时开发时,每增加一个开发工程视情况(开发规模)可增加人员编制1-2人

20、;本钱会计、销售会计； 无工程开发的地区公司(处于歇业状态)一般为3人会计，出纳B 销售： 无代理a) 人均销售面积不低于6000平米/人/年；b) 要加强销售队伍的筹划力量，筹划人员的比例最少不得低于部门总人数的30%，并且能够承当工程营销筹划、市场定位及研究分析、现场包装和沿海会管理等方面的专业工作。c) 前台销售人员编制全集团原那么上不增加。 有代理1单工程有代理情况下：市场部人员总数量不应少于6人，其中1人为高经，2人为工程销售现场之代理管理和对接，3人为筹划人员分别负责市场定位和研究、营销筹划、现场包装和沿海会。2多工程，有局部工程自己销售，局部工程用代理：a) 代理工程的销售现场管

21、理，人员不得少于2人，工作内容包括：对销售代理进行管理、监督、支持、协调和配合、处理销售投诉等。b) 代理工程的筹划人员，可增加2名专职负责该工程的营销筹划，纳入市场部的营销筹划组中。C 工程： 工程部负责对招标采购的支持，现场准备和与设计管理的配合。 单工程操作a) 工程准备阶段2-4人；b) 土建工程师2-4人，水电工程师个1人，资料员1人，编制为4-10人，平均8人； 多工程操作时设立工程1部和工程N部；a) 每个工程部的人员配置与单工程操作人员编制；b) 不同城的工程每个工程部按单工程操作人员编制；c) 同城多工程时适当共用的原那么； 人员编制依据工程类型高层/多层及工程面积做适当调整

22、； 北方地区可增加暖通工程师一名D 本钱合约 标准编制5人；a) 土建造价师3人，安装造价师1人；信息管理员由造价师兼任； 每增加1个工程，视工程规模增加1-2名造价师 本钱合约部人员配置首先要求职业道德E 产品技术： 人均设计面积在2万M2以下； 标准编制6人；a) 主任建筑师1人，建筑师2人，室内/景观设计师各1人； 人员配置要求a) 负责人必须为设计专业；b) 各岗位专业对口；c) 可适当招聘应届毕业生1-2人；d) 每增加10-20万M2增加2人左右；F 资金人员 以总部为主； 5个战区每个战区由总部派1人支援； 资金人员强调高素质，精简编制；G 投资开展 标准 a) 总经理1人b)

23、工程拓展、投资管理2人c) 行政管理4人 工程拓展、投资管理依据地区工程拓展情况可增编制至4人。 行政管理原那么上不增加编制。H 人力资源 标准编制5人；a) 高经1人；人事事务1人；绩效考核与培训1人、招聘1人；企业文化1人 按总人数5%-6%的原那么； 单工程运做时编制为3人a) 高经、人事事务与招聘，考核与企业文化各1人 区域公司假设不同城多工程运做，可视情况增加2人：a) 可以增编至7人；b) 增编人事事务与招聘，考核与企业文化各1人；I 客户关系： 会所经营的编制不超过两人 客户中心副主任由物业管理公司管理处经理或筹备组组长兼任 客户中心编制原那么按?客户中心运营总那么?执行a) 一

24、个工程：4名b) 多个工程：i. 高经+2专员ii. 每个工程客户主任和客户专员各1名iii. 区域客户关系部高级经理只能兼任一个客户中心的主任 2006与2007的规划人数雷同，是考虑即使07年有新工程，原05、06年的客户中心已运作超过一年，根据集团文件工程入伙后运作超过一年的客户中心将转为物业公司编制，估计变化不大，故没有在07年增编；4、人工本钱规划集团人工本钱主要在于宏观控制总额和政策引导本钱结构。未来三年总体规划目标为工资：奖金：补贴/福利为30：50：20。各区域规划薪酬结构除依据总体规划目标外，可以依据公司实际盈利情况作出适当调整。五、各区域规划的实施1、人员编制的原那么（1）

25、 弹性：区域依据总部下达的规划做本区域招聘方案，人员编制可以有5%弹性。（2） 区域招聘人员的素质、年龄等指标严格按规划指引，保证实现区域人员结构规划目标。（3） 按各类人员不同分类规划； 集团级关键岗位由集团统一方案、配置； 区域级关键岗位由区域确定，集团进行监控； 各专业口人员配置方案由区域依据编制原那么进行本公司专业人员编制方案； 区域特殊需要的人员编制由区域申请，但总量集团总体控制； 后勤辅助人员按统一编制配置；2、实施方法（1） 半年方案 半年的招聘/淘汰方案； 按05年各部门编制； 依据各部门岗位设置； 人力资源部组织编制，汇总； 流动方案为：外聘、内部提拔、不续签、解聘。（2）

26、一年预测 1年依据业务的编制方案； 依据集团下达的各部门规划指引； 人力资源部组织编制，汇总。（3） 三年规划 三年规划目标； 按集团总体目标制定本区域公司年度人力规划目标。六、区域人力规划模板（1） 三年规划目标05/06/07年：指标200520062007数量指标总人数结构指标专业人员：管理人员：其他人员高层：中层：基层男：女员工素质指标平均年龄干部队伍副总经理以上平均年龄硕士以上：本科：专科以下C级含以上人员硕士及以上：本科：大专其他指标主动淘汰率内部晋升：外部聘用人工本钱指标200520062007人数人工本钱人数人工本钱人数人工本钱经济指标指标200520062007人均利润万元/人人力资本回报指数人均人工本钱万元/人（2） 2005年人员编制区域总经理财务部人力资源部投资开展部产品技术部市场营销部工程工程部客户关系部本钱和约部合计（3） 2005年下半年招聘/淘汰方案公司： 部门： 序号岗位编制现有人数缺口流动方案本钱到岗时间备注12合计