人才招聘与面试技巧讲义版.doc

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1、人才招聘与面试技巧讲义版 * * * 提倡的做法： 用笔记下你所听到的； 保持目光接触表示仍感兴趣； 不时点头表示你在用心聆听； 鼓励对方继续说下去“我明白、“我理解； 不断提醒自己面试目标，而不是在听故事，聊天； 对任何引起疑惑的内容，要对方及时澄清说明； 在面试过程的不同阶段，时常总结对方的谈话； 防止受第一印象的影响； 聆听时保持高度注意力。 不提倡的做法： 对正在谈话的话题表现出不耐烦； 评判说话者的说话方式或态度； 因说话者所说的事情而过度冲动； 试图对说话者的每句话做摘要； 假装倾听，未做有意义的思考； 逃避困难的题材； 因情绪化的字眼而引起敌对。 细心倾听 * 树立良好的职业心态

2、 如果你喜欢某位应聘者，你应该具备疑心精神，提出较难的问题 如果你不太喜欢某位应聘者，你应当表现出更大的兴趣，并更加坦率。 尽量不要让自己的好恶影响对人的判断 * 对面试官的要求 良好的个人品质和修养 了解公司状况及职位要求 具备相关的专业知识 广博的知识面 一定的社会工作经验 良好的自我认知能力 善于把握人际关系 熟练运用各种面试技巧 能公正客观地评价应聘者 * 面试过程中的常见问题 偏离主题 角色互换 封闭式的问话过多 过度渲染工作以吸引应征者 面谈变质询 不当的处理应征者的情绪 轻易给予薪酬/福利承诺 不做面谈记录 匆忙结束面谈 重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题 偏见 过于重视

3、对应征者不利的资料 自己谈得太多 受对方容貌或非语言行为左右 缺乏和谐的面谈气氛 疏于准备，不了解工作内容 * 如何结束面谈 再次清查是否有遗漏的问题或资料 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见，并把这个环节当作对应聘者考察的好时机 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象 就具有“挑衅性的内容进行圆场 告诉应聘者下一步将做什么，以告知确定是否录取或进入下一程序的方式和期限 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意 * 其他提示 找经验丰富的人员筛选简历； 面试之前与应聘者进行 交流； 面试结束后让应聘者在约定的某个时间来个 ； 重要职位运用更合理的面试方式； 公平对待所有应聘者

4、； 尽可能地淘汰那些没有明确工作目标和方向的应聘者。 * 面试中的考察点 应聘者的业务知识及技能 胜任所应聘岗位的核心要求 应聘者的学习能力 掌握新工作的时间和持续的张力 应聘者的价值观 与企业文化的匹配度 应聘者的认知接受能力 成认、接受错误，并能从中汲取经验教训，进而不断提升 应聘者学习、创造的欲望 持续开展的自我驱动力 * 面试之后的评估 按照规定分别打分评判 就职位要求的结果是否满足，进行讨论 首席面试官组织评审委员会合议形成评审结果 对应聘者进行排序，确定进一步面试安排或进行录用决定 分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存 * 面试的四重境界 手中无剑，心中无剑 手中有剑，心中无剑

5、 手中有剑，心中有剑 手中无剑，心中有剑 * 人力资源管理与招聘 招聘需求分析 招聘方案制定 人员甄选 录用前的其它工作 录用与招聘评价 提 纲 * 五、录用前的其它工作 背景调查 薪酬沟通与谈判 体检 * 背景调查 背景调查的目的 背景调查的类型 向证明人核实 核实各种证明文件 向曾工作或学习过的单位核实 背景调查的内容 根本信息的真实性 是否隐瞒了重大问题 背景调查的有效性 * 薪酬沟通与谈判 根本达成一致是最后录用前的关键一步 谈判适用的对象 薪酬调查 谈判性薪酬必须和市场上人才的供应情况充分结合起来 * 体检 与职位要求匹配 防止出现劳动争议 * 人力资源管理与招聘 招聘需求分析 招聘

6、方案制定 人员甄选 录用前的其它工作 录用与招聘评价 提 纲 * 六、录用与招聘评价 入职培训 试用期管理 招聘结果的评价 * 入职培训 企业根本情况 企业文化 公司开展战略、目标、规划 公司制度 公司薪酬福利政策及员工开展 职位要求 商务礼仪 根本技能公文写作、时间管理等 * 试用期管理 合同试用期与岗位试用期 岗位试用期内的管理 * 招聘结果的评价 招聘本钱评价 招聘渠道有效性评价 筛选过程有效性评价 录用人员适岗情况评价 开展情况跟踪 评价的目的-寻找甄选过程中的缺乏 实践是检验结果的唯一标准 * 回忆与总结 招聘是什么： 知道要什么样的人 知道哪些人可能会符合这样的标准 知道从什么地方

7、去找这些人/以什么方式获得这些人 知道以什么样的标准，用哪种方法去判断这些人是否符合这些标准 * 谢谢大家！ 好的伯乐不仅来自于“手熟， 更需要来自于“感悟。 * * * * * * 第9-13张，做为上下文关联的转承，视反响情况，略讲 * * * * * * 面试技术 非结构化面试 结构化面试 情境面试 行为面试 压力面试 无领导小组讨论 基于素质模型的面试技巧 乱序提问法 面试中的其它要点 * 非结构化面试 随机提问 完全凭借面试官的经验和感觉进行判断 缺乏从职位出发的根本标准 * 结构化面试 命题、结果评定等环节均按事先制定的标准化程序进行的面试，也称标准化面试。 特点 通过分析得出空缺

8、职位的胜任资格； 确定可测量命题，并给出参考答案及评分标准； 对所有应试者都提相同类型的问题； 考官必须经过专门的挑选和培训； 有统一的评分标准和评定量表。 * 结构化面试 优势： 问题直接指向工作 客观性强 相同的评估尺度 预测工作成功的较好方法 局限： 耗时 开发费用高 缺少因人而异的“个性化问题 层层深入提问的方式受到限制 * 结构化面试的常规问题 请简单介绍一下你自己 请评价你自己的优势和缺乏 你为什么选择我们公司 你认为降价促销与送赠品的方式，哪种更好？为什么？ 。 * 情境面试 设定一定的假设情境，在此根底上要求应聘者对一系列相关问题进行答复。 问题的设计多来自于工作，或是工作所需

9、的某种素质表达 属于结构化面试的一种特殊形式，通常对问题有预先的答案 一个假设性的情境，会涉及到对应聘者多种能力的考察，在提问前必须清楚重点考察的方面 * 典型的情境类问题 假设你做的这项工作，遭到身边同事暗中的抵抗，你怎么办？ 你知道有可能会在电梯里遇到你的销售对象，在电梯里面的时间大概有15秒，你如何在这段时间里打动他？ 你带的团队中，有一个经验和能力与你都差不多，他对于你这个领导并不是很服气，但外表上还是很尊重你，你如何获得他真心的支持？ 关于沟通的情境问题例如 * 沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反响的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 谈话中，

10、不善于抓住谈话的中心议题； 表达自己的思想、观点不够简洁、清晰； 以自我为中心，谈话中，缺乏对他人应有的尊重。 能以开放、真诚的方式接收和传递信息； 知道交流的重点，并能通过书面或口头的形式表达主要观点； 尊重他人，能倾听别人的意见、观点 能用清楚的理由和事实支持自己的观点； 身体力行，通过自己的行为与言谈的一致来沟通相关信息； 善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反响； 保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害； 针对不同听众，调整适当的语言和表达方式，以取得一致性结论； 能开展并保持广泛的人际网络 * 例如 问题： 如果公司安排你负责建立和推行一项制度，但是在你实施过程中，尽

11、管获得了公司高层的支持，却遭到很多同事私下的反对。请问这时你怎么办？ * 如何判断应聘者所具备的沟通能力？ 第一级： 在提问过程中，应聘者的表现能够直接表达出来。如不能迅速理解面试官的问题，答复时根本无法答到要点，等等。 例如答复：“说明公司执行力不够，应该加大执行力度-缺乏根本的沟通意识 第二级： 答复：“是不是这项制度本身存在不合理的地方，或者同事并不了解建立这项制度的意义，以及推行这项制度能给大家带来的好处，应该和大家做沟通。 具备沟通意识，知道去听取别人的意见。 此时可以追问：如何与同事沟通？ * 如何判断应聘者所具备的沟通能力？ 第三级： 答复：在与他们沟通的过程中，尽可能了解他们的

12、真实想法。看看他们反对的原因，到底是因为触犯了个人利益，还是因为怕实施制度的过程中会带来很大工作量，或是嫌麻烦等等。 继续追问：如何判断是哪种情况？ 答复：因为制度触犯了个人利益的，可能会比拟多地找这个制度不合理的地方，以推翻这项制度；怕麻烦或是怕增加工作量的人，可能会比拟多地强调这项工作的必要性不大，做了以后忙不过来，以及实施新制度不能带来好处等等。在他们答复的过程中，还要结合这项制度本身的实施对不同的同事带来的不同影响进行分析。 第四级： 追问：对于那些个人利益受到损害的人，沟通过程中应该说什么？对怕麻烦的人，应该说什么？ 考察应聘者是否了解在沟通过程中，针对不同对象，有效传达思路和信息，

13、使对方能够接受自己的想法。 * 行为面试 先看一段录像 针对应聘者过去发生的事件进行询问 通常使用“最。的方式进行提问 提问的过程，必须采用不断追问细节的方式，以判断应聘者的行为方式、思维方式和能力素质，并对其描述的真实性进行验证 问题的设计，必须针对应聘者的答复，因此，在应聘者描述细节的过程中，必须高度集中注意力倾听其描述，并对重要的细节予以记录和追问 * 压力面试 定义：压力面试 stress interview 是指在有意制造的紧张气氛中提出一连串问题，穷追不舍，直至求职者无法答复，以此观察求职者对压力的承受能力和应变能力。 考官会先提一个不甚友好的问题，或者劈头浇你一盆冷水，让你在委屈

14、和激愤中露出本色。“击溃面试者的心理防线，才能筛选出有心理承受能力的智者，找到能面对压力的新鲜血液。 * 无领导小组讨论 无领导小组讨论面试是采用情景模拟的方式对应聘者进行集体的面试。它通过给一组应聘者 一般是57人 一个与工作相关的问题，让他们进行一定时间 一般是1小时左右 的讨论，来检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力等各个方面的能力和素质的面试方法。 优点：考察全面，可以从一些细节中进行观察 缺点：不易操作对面试的过程控制要求很高，相对更适合管理类岗位 * 基于素质模型的面试技巧 什么是素质模型 通用素质/核心素质 与职

15、位相关的素质 与层级相关的素质-领导力 如何建立素质模型 准备与空缺职位相关的素质能力指标，列出相应问题 * 素质能力要求的例子：主动性 定义: 积极和自发地采取行动，以到达目标或超越所需的要求。工作态度积极进取，不会依赖指示才做出行动。 行为指标: ? 态度积极进取 ? 无需指示而主动解决问题 ? 无需指示而主动争取和掌握时机 ? 精益求精，改善自己 ? 所采取的行动超越所需的要求 问题 : 在最近的半年中，你向上司提出过什么样的新想法或建议？ 请告诉我一件由你主动承当的工作。 请描述一个情形，当你发现你正在做的某件事情没有向你期望的方向开展，你是如何做的？ 请举出一个主要是因你的努力而成功

16、完成的工程。 * 乱序提问法 “王氏乱序提问法-对各种技巧的综合应用 在提问过程中，不让应聘者了解问题背后所考察的要点，从而防止其投其所好，使问题失去效度和信度 面试官自己必须清楚地了解提问的思路和目的 采用多个问题的组合，获得对应聘者的判断 提问的顺序上，看起来不连贯，但实际必须保持严密的逻辑顺序。因此，问题的先后顺序必须精心设计 * 组合问题例如针对应届毕业生 面试开始时： 今天上午有课吗？ 你怎么来的？ 父母做什么工作？ 面试过程中： 读书期间是否勤工俭学？生活费的来源？ 你选择工作的标准是什么？ 问题背后： 了解应聘者的独立性、对金钱的态度、对应聘职位的求职欲望、在资源冲突时如何平衡、

17、应聘者的价值观 * 千里马是“问出来的 什么样的问题是好问题？ 与职位要求密切相关 无法让应聘者判断出问题意图或考官倾向 问题之间有关联性 好问题的来源 职位要求 经验与积累 不同表达方式 * 技巧：设计好的问题 推荐使用如下句型： 解决型问题：“如果该怎么办？ 还有诸如：“你当时所遇到的最有挑战性或最艰难、或最有意义的一次经历是什么？ 以这样的词语开头的问题：“你做的经验是什么？ 尽量多地采用追问的方式，层层深入 * 案 例 有一家民营企业要招聘一位工程实施工程经理，老板问了三个问题： 我们公司的这个职位需要带着十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样？ 你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处

18、交流、沟通，你的团队精神好不好？ 我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？ 你认为这三个问题老板应该怎么问，才能获得他所需要的信息？ * 提问技巧 开放式行为实例问题Open-ended behavioral Questions 通过基于胜任能力的问题，获得应聘者的行为实例 无法用“是或“否来简单答复 用“谁、“什么、“什么时间、“哪儿、“为什么、“如何等来提出问题。 例如： ? 请给我一个例子，说明 ? 请告诉我在情况下，你是如何 ? 当你遇到时，你采取了什么措施。 * 跟进问题 Probing Questions 如果应聘者未提供有效的行为实

19、例 STAR , 需提出跟进问题，要求应聘者就某一行为提供具体资料，如“一次曾有过的经历、“一段时间“，一个情况“或一个例子“。 例： ? 然后你做了什么？ ? 请说明你采取那方法的具体情况。 ? 你是如何使客户改变态度的？ 提问技巧 * 应防止的问题类型 理论性的问题 Hypothetical 询问应征者的意见或看法 例： ? 你认为应该如何寻找新客户？ ? 你一般会怎样方案自己一天的工作？ ? 如果你遇到一个情绪冲动的客户时，会怎样处理？ 什么时候问此类问题？ * 引导性问题 Leading 诱导应聘者提供他认为是你期望的答案，暗示了一个正确回应。 例： ? 我想当出现那种情况时，你肯定是

20、立即向经理作了汇报，对吗？ ? 当上司将这件事交给你时，你一定很快乐地接受了吧？ ? 看来你成功地说服了客户？ 什么时候问此类问题？ 应防止的问题类型 * 需要跟进的情况 当面谈者 而应聘者 那么面谈者 提问: 答复: 需要: 不完整 跟进，取得完整 行为事例 完整的 行为事例 假的 跟进，取得其真 正的行为事例 行为事例 跟进，以取得另 一个行为事例 * 思考 面试能够把握的是什么？ 哪些是面试所不能把握的？ * 面试中的其它要点 观察细节 细心倾听 树立良好的职业心态 对面试官的要求 面试过程中的常见问题 如何结束面谈 其他提示 面试中的考察点 面试后的评估 * 观察细节 面试者应有的身势

21、语： 要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触； 经常说声“是或点点头，这对双方都没有害处，最重要的是鼓励对方深入地讲下去； 坐的姿势最好不要过于随意。 观察技巧 肢体语言 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 注意整个姿势的配合混合姿势，找出真正含义 观察语言和非语言局部的不一致 相同的外显行为，其背后隐藏的原因是否相同 面部头部动作易伪装，而其他部位不易 * 非言语信息 典型含义 目光接触 友好、真诚、自信、果断 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏平安感 摇头 不赞同、不相信、震惊 搔头 迷惑不解、不相信 微笑 满意、理解、鼓励 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 踮脚 紧张、不耐烦

22、、自负 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 抬一下眉毛 疑心、吃惊 眯眼睛 不同意、反感、生气 鼻孔张大 生气、受挫 手抖 紧张、焦虑、恐惧 身体前倾 感兴趣、注意 懒散地坐在椅子上 厌倦、放松 坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的 摇椅子 厌倦、自以为是、紧张 驼背坐着 缺乏平安感、消极 坐的笔直 自信、果断 解读身体语言 * 轻松一下： 从车号看性格： 车型：现代 圣达菲 车号：SEX001 车主：女性 性格分析： 此人适合从事哪种性质的工作？ * 倾听是非常重要的面试技巧，倾听而不加任何评论也同样十分重要。 掌握4倍原理 面试官听应聘者的谈话时间应该是自己谈话时间的4倍，即所谓4

23、倍原理。 细心倾听 * 人力资源管理与招聘 招聘需求分析 招聘方案制定 人员甄选 录用前的其它工作 录用与招聘评价 提 纲 * 三、招聘方案制定 招聘人数与要求 从岗位需求确定 考虑人员后备 招聘渠道 招聘时间与地点 招聘费用 招聘活动的参与者 其它招聘准备工作 * 一般性招聘流程 公司政策 人力资源方案 劳动力市场 招聘人员的习惯 环境条件 招聘费用 人力资源 方案 用人部门 特别要求 确定 空缺 职位 确定 该岗 位的 要求 招聘的 制约因素 实施 招聘 高质量 的 新员工 工作分析 招聘渠道选择 招聘广告设计 明确招聘要求 面试题目 笔试题目 确定招聘委员会 * 人力资源管理与招聘 招聘

24、需求分析 招聘方案制定 人员甄选 录用前的其它工作 录用与招聘评价 提 纲 * 四、人员甄选 简历筛选 笔试 测评 面试 * 如何衡量招聘成功率 录用10人，其中7人完全符合职位要求，并表达出很好的潜质。 在面试过程中，决定不录用的20人，其中实际上可能会适合岗位的有5人。 成功率是多少？ * 不同招聘方法的比拟 Validity Coefficient 测试中心 结构化面试 随意面谈 学历、资历 笔迹学、占星术、颅相学 在岗实践 随意猜想 0.45 0.40 0.35 0.15 0.10 0.65 1.0 0 测试方法可靠程度比拟 * 结论 除了以实践来检验外，没有一种方法，没有一个面试官能

25、做到100%的面试成功率。 系统性工具和技巧的差异，在于系统性工具对使用者的依赖性低，从而保证了成功率能到达一定的水平，但和职位个性的别离，使得系统性工具的准确率难以提得更高；技巧完全依赖于使用者，因此准确率缺乏稳定的保障。但高技巧的使用者，可以使面试成功率高于除在岗实践外的其它所有选人方法。 * 简历筛选 保证招聘效率和成功率的最初环节 目前招聘中最容易被无视的环节 高效筛选简历的两重含义：快速；成功率高 高效简历筛选的实现方法 经验与技巧 适当工具 * 如何高效筛选简历 “高效的两重含义： 快速；成功率高 专业课程 资质和证书 自我评价 爱好 科研成果 家庭成员 薪酬期望 根本信息 求职意

26、向 教育背景 工作经历 社会实践 所获奖项 * 根本信息 在第一遍时，除了与职位要求相关的“硬性条件：如性别、年龄等；根本信息可以一扫而过，但要注意以下方面： 家庭住址：如果居住地离工作地点太远，需要关注一下。在面试中需要了解应聘人的意见。 婚姻状况：对于育龄期已婚女性的应聘人，需要在面试过程中对于生育方案和生育情况确认一下。 * 求职意向 求职意向一般来说说明了应聘人个人兴趣的先后顺序。 对于按照公司要求格式填写的简历来说，这局部说明了求职人在求职兴趣上的先后顺序。 对于招聘网站自动转发的简历来说，这局部往往更新不是很及时，不具备参考意义。 * 教育、培训背景 教育背景对于简历筛选来说是一个

27、比拟重要的局部，但对于不同的应聘者来说，这局部的重要性不尽相同，具体来说： 应届毕业生和毕业三年内的应聘者来说非常重要。公司应根据自身情况，确定招聘策略，以提高招聘效率，保证招聘效果。如： 公司 招聘策略 Dell 二流学校一流学生 专业不限 Google 一流学校一流学生 限定专业 四大 一流学校一流学生 专业不限 * 教育、培训背景 对于有较长工作时间的应聘者来说，教育背景的影响已不是很大，应主要参考后续的学习和培训教育。 需要注意的是如果名校毕业，工作较长时间例如十年以上还在较低的职位上包括管理职位和技术职位，那么一般来说需要特别的关注，在面试中注意是否有以下倾向： 自我认知不客观； 行

28、为方式怪异； 能力太差 * 工作经历 这里的工作经历主要是指对于社会应聘人员和有工作经验的应届毕业生来讲。 首先看工作经历与应聘职位之间的相关性，如果相关度高。 看在每个公司每个职位上的工作时间长短以及工作中的业绩。 关注各单位之间的相关性、单位规模的变化、工作中的团队经验积累 如出现“异常的职位变化如从规模较大的单位高职位到规模较小单位的低职位需要特别关注，并通过面试或背景调查进一步了解清楚原因 如果相关度不高： 看工作时间，如果参加工作1年内，且所学专业与职位吻合，那么没有太大问题。 如果工作时间较长，工作经历与职位要求差异较大，那么不做优先考虑。 如果工作时间较长，重新学习后再求职如工作

29、后考研，那么主要看最近的学习背景如学校和专业 * 社会实践 这里的社会实践指针对应届毕业生在校期间的活动： 对于学生而言，在学校期间参加社会实践活动，说明他有意愿尝试，并且可能积累一定的实践经验。 对于学生而言，实践有两类： 学生工作， 学生工作可以锻炼沟通、组织、方案、协调等能力； 学校以外的工作 学校以外的工作可以看出学生的兴趣，在面试过程中，可对于其中能表达未来职位要求的实践重点沟通，以了解应聘者在该方面的能力水平。 在筛选简历时，可根据职位的要求来有选择的看本局部内容，如能表达较好的潜质，那么可以做为优先考虑 * 所获奖项 对于应届毕业生来说，应结合公司的招聘策略来考察，如公司要求是一

30、流的学生，那么这些学生在校期间应获得一定的奖励。对于奖励情况 奖学金 对于奖学金，各个学校的评选方法有所不同，一般而言学习成绩占的比重为50%-70%，这需要通过各种渠道去收集信息，积累经验，比方通过面试的时候去问，利用一切时机了解、整合、综合 大的奖励情况 一般而言大的奖励会更能反映应聘者的素质和水平，在面试时可以通过询问获得大奖励的前后经过，来进一步了解学生的潜质。 对于社会应聘者，所获奖项也表达了应聘者的工作业绩。对于某些专业要求较高的职位如研发骨干这局部是一个重要参考。 * 专业课程 有的简历中会附有学习期间的主要课程，这些根本不用看，因为相同的专业，学习的课程都差不多 * 资质和证书

31、 如职位没有很强的要求，这局部一般可在浏览时关注一下关键的词如英语过级情况，计算机所获证书，专业证书情况 如职位对某项能力有特殊要求如语言、行业证书可作为一项“硬性的条件进行筛选。必要时可在面试时要求查看证书原件。 * 自我评价 这局部主观色彩很强，一般不做重点关注。 但在浏览需要注意： 有无怪异或偏颇过于剧烈的用词，比方“少说多做的执行能力和领导魅力，在各种场合都能带着团队走向胜利、“在人文和理工上都有一定实力，具有非凡的忍耐力、“最不喜欢过于压抑的环境、“在大学期间编写并导演了，使我颇具领导能力与团队协作精神，并能起到稳定群众，鼓舞士气的作用。 如果有上述的用词的话，需要在面试中关注应聘人

32、是否确实有自我认知方面的不准确。 * 爱好 原那么上不关注 如果职位有相关可适当浏览。如运动器材的销售人员可能会要求应聘者爱好运动。 看有无怪异的爱好，比方：喜欢打麻将 * 家庭成员补充内容 在应聘者通过初步筛选后，可要求应聘者提供家庭成员信息。 主要是为了防止与公司内部人员有回避关系。如直系亲属分别在审计和财务工作 * 科研成果 一般不做特别关注 职位专业性要求较强可关注一下。 根据招聘策略，如要求一流的学生，那么可以关注一下。 * 薪酬期望 一般不做特别关注 如薪酬期望明显与职位薪酬水平相差较大，那么不做优先考虑。 * 补充的几点 错别字：如在简历中出现较多错别字，而职位要求工作细致性又比

33、拟高如出纳，那么不做为优先考虑。 语法：特别是在外文简历中，语法错误会反映出应聘者的语言水平 简历的长度：过长的简历，往往说明应聘者在应聘时，缺少从用人单位的角度考虑问题，可能是经验造成，也可能是心态。太短的简历，可能说明应聘者对职位的兴趣不大。 * 笔试 测试应聘者的根本知识、专业知识、管理知识、逻辑思维能力、分析能力、文笔等 笔试的根本特征： 适用于大规模招聘-时效性 评价标准统一 结果便于公开 汰劣 * 笔试 笔试题在招聘工作中多用在哪些地方？ 校园招聘 大规模招聘 初、中级职位 礼貌的拒绝 为面试收集线索 * 关于笔试和面试 笔试能帮助我们去除不合格的人，但无法准确选出我们想要的人 面

34、试可以相对准确地找到我们想要的人 笔试和面试的顺序并没有一定之规，但在应聘人数较多的情况下，先安排笔试可以节省我们很多的时间和精力 * 测评 测评意义和依据 测评内容 测评方法 * 胜任能力的冰山模型 知识 技能 价值观 自我形象 角色定位 个性 人格 内驱力/社会动机 基准性 胜任力 鉴别性 胜任力 独特性 动力性 * 心理测评 智力测评 情商测评 能力倾向 性格测评 职业能力 国内经典IQ测试题 自制力测评 职业倾向测评 自信心测评 问题处理能力 简单智商测试 压力测评 交流能力测评 性格类型测评 公务处理能力测评 综合测智商 心理承受能力测评 一般学习能力倾向 意志力测评 自我实现需要测

35、评 心理适应能力测评 冲突处理能力测评 事业心测评 * 一人格测验 1自陈量表 1 16PF 2 MMPI 3 EPQ 4 CPI 2投射测验 1罗夏墨迹测验 2主题统觉测验 3句子完成测验 二智力测验 1斯坦福-比奈智力测验 2韦克斯勒成人智力测验 3瑞文测验 三兴趣测验 1. 霍兰德职业兴趣测验SDS 2. 斯特朗埃贝尔兴趣调查表SCII 3. 爱德华个人偏好量表EPPS 四特殊能力测验 常用心理测验工具 * 人才招聘与面试技巧 * 成功招聘的关键环节 需求分析 面试标准和技巧 * 人力资源管理与招聘 招聘需求分析 招聘方案制定 人员甄选 录用前的其它工作 录用与招聘评价 提 纲 * 人力

36、资源管理与招聘 招聘需求分析 招聘方案制定 人员甄选 录用前的其它工作 录用与招聘评价 提 纲 * 一、人力资源管理与招聘 人力资源管理与招聘 人力资源规划 * 人力资源管理与招聘 人力资源管理框架 招聘的作用和意义 * 一个完整的人力资源管理体系的结构 企业开展战略 企业文化 人才开展战略 人力资源信息管理系统 培训 开展 团队 建设 后备干部 选拔培养 薪酬 福利 业绩 管理 招聘与 人员配置 职位分析 职位描述 人力资源管理的工作流程 * 人力资源规划 盘点现有人力资源 人力资源需求预测 制定面向未来的行动方案 评估人力资源规划 * 人力资源规划 人力资源需求 劳动生产率 组织机构 组织

37、的开展目标和方案 产品/效劳 技术革新 开展 招聘需求 人力资源规划与招聘 * 人力资源管理与招聘 招聘需求分析 招聘方案制定 人员甄选 录用前的其它工作 录用与招聘评价 提 纲 * 二、招聘需求分析 人-岗匹配 职位分析 团队分析 企业环境与文化分析 案例讨论：这个职位该招什么样的人？ 外部供应情况分析 招聘策略选择 招聘渠道分析 * 企业招聘：我们要的是什么？ 我们要的是什么？-我们在选什么？ 我们要什么？ 我们选什么？ 是否具备这样的能力，或者具备形成这种能力的潜质？ * 企业招聘：我们要的是什么？ 招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超额完成的人。由于是对未来结果的预期，因此，需要根据

38、其过去、现状，通过有效的程序和方法，对应聘者是否具备这样的可能性做出判断。归根结底，判断的是应聘者是否具备了所需的能力以及能否在企业的现实环境中应用这种能力的可能性。 * 人岗匹配：确定对应聘者的要求 职位分析 团队分析 企业环境与文化分析 * 职位分析 从愿景到职位 职位分析的内容 职位分析的方法 * 从愿景到职位 愿景 战略 组织 部门 责任 职位 * 职位分析的内容 职责内容和范围 职位价值点 对任职者能力素质的要求 工作环境分析工作地点、使用设备等 与其他岗位之间的关系 主要业绩考核标准 * 职位分析的方法 访谈法 问卷调查法 职位说明书分析 观察法 * 团队分析 团队特点 一致性 互

39、补性 人员个性与团队特点的匹配 团队领导的期望 公司期望 * 企业环境与文化分析 企业价值观 企业所处的行业状况 企业内部文化 * 企业文化与招聘原那么 Google：“永不满足，力求最正确； 工作应具有挑战性，而挑战可以带来乐趣 对于在线效劳，Google 始终将用户放在首位；而对于日常生活，Google 将自己的员工放在首位。 肯德基：“效劳至上，追求卓越 请描述找零的全套过程 微笑要露出8颗牙齿 追求细节表达在食物质量、效劳态度、餐厅气氛等方面 Motorola：看这个人有没有开展意识，既要开展自己，同时也必须开展别人。 Nortel：很强的工作主动性和对工作的驱动能力以完成设定的工作目

40、标。诚信办事、尽职尽责、团队协作、开拓创新。 * 问题例如 如果你在工作中，遇到客户提出刁难性要求，你会按照什么样的方法去解决？如果工作中，和其他部门发生了冲突，你一般会如何解决？你认为能有效解决这类问题的关键是什么？-以客为尊效劳意识，客户意识，客户导向。 你在过去的工作中，感觉流程上或管理上有没有什么做得不好的地方？你是如何调整的？是谁主导的调整？为什么这么调整？-判断应聘者是否具有创新的意识，以及创新性思维的系统性 * 案例：莫斯科 公司财务经理 1 工作内容： 负责某物流集团新成立的莫斯科公司的财务管理工作 按照总部财务规定，负责向集团总部汇报财务状况。 工作环境： 工作地点：莫斯科

41、公司背景： 莫斯科公司是一家新成立的公司，工作地点在莫斯科，员工除总经理和业务经理外都是当地外籍雇员。人数有20人左右，公司主要负责铁路联运境外主要是俄罗斯境内的协调工作。财务方面有当地雇员负责从事根底性工作。 * 案例：莫斯科 公司财务经理 2 相关团队的情况 公司经理和业务经理为内派员工，其余为当地雇员 主要管理人员有很强的市场开拓能力，但缺乏制度意识 总部期望加强对公司的管理 公司根本情况 高度竞争性行业 转型期的大型国有企业 历史悠久 * 思考 确定应该招什么样的人的难点在哪？ 如何保证职位要求的准确性？ * 小结：这个职位该招什么样的人？ 人岗匹配的考虑因素 具体描述 转化为可衡量的

42、问题 对答复进行判断 职责要求 “硬件 “软件 逻辑思维能力 团队匹配要求 服从性 独立性 企业文化要求 创新 迎接压力与挑战 * 外部供应情况分析 为什么要做这种分析？ 决定公司的招聘策略和薪酬策略 外部供应情况的信息来源 人才市场信息 同行之间的交流 工作经验 * 招聘策略选择 招聘策略涉及到： 企业需要招聘多少人员？在什么时间、什么地点招？ 企业将涉足哪些劳动力市场？ 企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？ 在企业内外同时聘用时，企业应在多大的程度上侧重从内部聘任？ 什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的？企业以何种方式和程序来对候选人进行甄选？ 企业应怎样传递关于职务

43、空缺的信息？ 企业招聘工作的力度如何？ 通过招聘，是否要到达找人本身之外的目的？-华为 谁来确定招聘策略？ * 招聘渠道分析 内部招聘与外部招聘 本质上没有不同，从操作上来说完全可以统一管理起来，真正的差异在于对现有员工的心理影响 从实践来看，公开的内部招聘优先，是一种较为理想的处理方法 高层管理人员，内部优先原那么 适度引入外部新鲜血液 和企业价值观结合如宝洁 外部招聘渠道 广告 中介/猎头公司 校园招聘 网络招聘 人才交流市场 内部推荐，等等 * 招聘渠道选择 渠道影响质量、效率和本钱 选择渠道的原那么：根据职位的不同特点来确定，根据市场的供需情况来确定，根据自身的专业特长来确定。 * * * * * * 第9-13张，做为上下文关联的转承，视反响情况，略讲 * * * * * * *