AMT研究报告IT预算成本管理模型.doc

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1、 AMTeam.orgIT预算成本管理模型AMT研究院 袁磊 郭建荣本文档所载信息和意见仅供参阅。本报告并不提供量身定制的管理信息化咨询建议。报告的撰写并未考虑到企业的具体状况。本报告所探讨的问题可能不适用于所有企业。AMT Group建议企业根据自身的状况和目标确定具体的战略措施。 资源中心 教育培训 Resources CenterEducation & Training 管理咨询 IT服务 Management ConsultingIT Service作者简介袁磊先生，AMT研发顾问，工学博士，研究领域为知识管理、商业智能、IT治理等。联系方式：yuanleiamteam.org郭建荣先

2、生，AMT咨询顾问，研究和咨询领域是IT治理、Sarbanes-Oxley合规，拥有ITIL/IT服务管理证书。联系方式：Emil.GuoAMTeam.org摘要信息主管需要建立有效的IT规划与业务支持体系，也需进行良好的成本管理： 如何规划IT部门的预算？ 如何制定IT部门的成本结构？ 如何量化投资回报？IT预算的成本结构不同于一般项目的成本结构，本报告从IT预算的成本类型入手，对出现在IT预算过程中的成本类型进行了分析，从成本的可追溯性、成本的性态和成本的性质三个方面将IT预算中的成本类型分为三大类，结合在IT项目中实际出现的成本类型，将IT预算的成本结构进行了细分，分为IT系统硬件成本、

3、IT系统软件成本、人力资本、外部服务成本和系统迁移费用五个具体方面。本报告给出了预算分析的基本步骤，并对各个步骤进行分析，从客户和服务两个不同角度建立了适用于不同环境的成本计算模型：客户驱动成本计算模型和服务驱动成本计算模型。在具体的信息化建设过程中，信息主管首先通过性质分析确定采用何种成本计算模型。确定计算模型后，信息主管可以采用企业内部自定义的一些成本核算方法进行核算，从而得到完整的IT预算。尽管可以利用相关的计算模型对成本进行核算，但是，由于IT建设的特殊性，涉及很多“软”性方面，所以在追求价值最大化的目标指导下，对IT预算成本进行可行性分析，同时，对IT部门员工还要加强成本管理培训，使

4、员工具有较强的成本管理意识，最终使整个IT预算既能够保证企业信息化建设，又可以减少不必要的预算开支，从成本角度实现价值最大化。本报告的读者范围： 希望加强IT成本管理的企业管理人员； IT部门主管； IT咨询顾问。目录作者简介2摘要3目录4第一章 IT成本模型：IT成本管理的工具5为什么要建立IT预算中的成本模型5第二章：IT预算中的成本结构分析6IT项目预算中的成本类型6IT预算中的需要考虑的成本项目7总结8第三章：预算步骤分析及成本计算模型9IT预算步骤9两种IT预算成本计算模型11客户驱动成本计算模型11服务驱动成本计算模型13总结15结论与建议16索引17AMT Group 简介18第

5、一章 IT成本模型：IT成本管理的工具为了对IT项目进行很好的预算管理，同时，IT部门也向更好的衡量工作绩效，因此，IT项目的成本管理和控制被提到了议事日程上。中国电信多年来的信息系统建设已经初具雏形，电信业务综合管理系统，网管计费系统，客户服务系统，办公自动化系统等的实施为CRM的引入打下了良好的基础为什么要建立IT预算中的成本模型IT部门的服务已经成为一个企业或一项业务不可缺少的支持，但IT成本的快速增加影响了企业对IT部门的进一步投入，甚而影响新的IT服务项目的开发。对于信息主管而言，在实施IT项目时究竟该如何进行很好的预算管理？更精确地确定相关的成本？为了衡量IT部门工作绩效，同时IT

6、部门也想证明自身所做的努力，无论是IT服务的接受者还是IT部门本身都需要清楚提供一项IT服务的真实成本是多少，IT部门是如何管理控制这些成本的，IT项目的成本管理与控制被提到议事日程。对于IT项目的预算而言，从本质上讲，与一般的工程项目类似，具有一定共通性。在项目实施之前一般需要确定项目整体的预算费用，但是，如何确定项目的预算一直是个难题。对于不同的企业和服务供应商，可能其预算模型各不相同。虽然不同企业所实施的信息系统各不相同，但是，由于信息系统预算具有一定的特性，所以具有相似的预算成本模型。第二章：IT预算中的成本结构分析IT项目中的成本类型可以分为三大类：资本与营业成本、直接与间接成本和固

7、定与可变成本。中国电信多年来的信息系统建设已经初具雏形，电信业务综合管理系统，网管计费系统，客户服务系统，办公自动化系统等的实施为CRM的引入打下了良好的基础IT项目预算中的成本类型在进行预算分析之前，需要确定在IT项目中会涉及到的成本类型，一般说来，这些成本可以分为三大类：资本与营业成本、直接成本与间接成本、固定成本与可变成本。l 根据成本的可追溯性划分为直接成本与间接成本： 直接成本是指可以追溯到个别产品、服务或部门的成本叫做直接成本。例如IT部门为其他部门或企业外的客户提供某项IT服务而直接耗费的资源，这一资源的耗费只与该项服务有关，则这些耗费就是直接成本。间接成本是指由几项服务或部门共

8、同引起的成本叫做间接成本。例如IT部门的管理费用，它不是专为某项服务或部门而发生的，因此算作IT部门的间接成本。l 根据成本性态划分为固定成本与可变成本：成本性态是指成本总额对业务量的依存关系。业务量是指组织的生产经营活动水平的标志量。它可以是产出量也可以是投入量；可以使用实物量、时间度量，也可以使用货币度量。当业务量变化以后，各项成本有不同的性态，大体可以分为：固定成本和变动成本。固定成本是指不受业务量影响的成本。它包括硬件、软件及建筑物的投资，但这不是指硬件、软件及建筑物的购置价格，而是其每月或每年的折旧。这些折旧无论业务量增加还是降低，一直保持稳定，这就是IT服务部门的固定成本。变动成本

9、是指随着业务量增长而正比例增长的成本。例如，IT人员工资、打印机墨盒、纸张、电力等的耗费都会随着IT服务提供量的增加而增加，这些就是IT部门的变动成本。l 根据成本的性质划分为资本成本和营业成本：为购置长期使用的资产而发生的成本叫做资本成本。这些成本一般以一定年限内的折旧体现在会计科目中。所以资本成本一般指折旧而不是购置资产的价格。营业成本是指日常发生的与形成有形资产无关的成本。例如硬件、软件的维护费用、保险费以及许可证费用等。对于成本分析模型而言，在具体的项目中需要考虑的IT成本项目分为五种：硬件成本、软件成本、人力成本、外部服务成本和系统迁移的费用。此外根据管理人员对成本项目的可控性可划分

10、为可控成本与不可控成本：如果管理人员可以控制成本或对成本水平有重大影响，这种成本就叫做可控成本。管理人员不能对其发生重大影响的成本叫做不可控成本。IT预算中的需要考虑的成本项目根据以上提及的成本分类，对于成本分析模型而言，需要具体考虑的成本项目如下：l IT系统硬件成本：硬件成本主要指在IT系统的硬件支撑设备上的花费，硬件设备包括：中央处理单元、局域网设备、存储设备、系统外设、广域网络设备、个人计算机、便携机，以及内部服务器等；l IT系统软件成本：软件成本是指企业在软件方面的投入，企业中的软件主要包括：操作系统、工作流工具、应用系统、数据库、员工个人管理工具、系统监控工具，以及分析软件包等；

11、l 人力资本：人力资本涉及的范围比较广，主要指与IT系统相关的人力资本的投入，其中，人力资本投入的主要方面有：员工薪水、交通费用、日常开销、员工加班费用、培训费用等，同时还包含员工的差旅费用等；l 外部服务成本：企业IT系统涉及的外部服务主要包括安全服务、系统灾难恢复、信息系统外包服务以及人力资源服务等，所有的在这些服务方面的投入构成了外部服务成本；l 系统迁移费用：企业内部系统迁移所需要的费用；对企业IT部门的成本管理应以企业为中心， 站在企业的角度进行分析。企业对IT部门的成本管理， 并不是单纯追求成本最低， 利润最大化， 而不考虑其他各部门的利益，也不是以牺牲其他部门或企业的利益为代价而

12、使IT部门获取超额利润。具体而言，成本管理中应能使IT部门管理者：基于成本效益原则对每项IT服务做出决策；以可靠的数据信息为基础制定预算计划；采取商业化形式实施IT服务及其相关投资；以商业化模式审视IT服务，以成本补偿为基础制定投资计划等等。企业各成部门之间是为了共同的目标-增加提高企业价值而形成的一种利益关系，如果各部门之间没有利益关系，不进行内部核算的话，企业便会缺少对各部门行动的有效控制，缺乏对各部门工作绩效的有效评价和奖惩。这影响到企业各部门的工作积极性和效果，进而影响到企业的生存与发展。所以，企业IT部门的成本管理的目标可以这样定义: 是企业追求企业价值最大为前提的IT服务的成本优势

13、。总结明确IT预算中的成本类型对于整个IT预算具有指导意义，对于具体的IT项目，在分析相关的成本类型基础上，要充分考虑具体的成本项目。只有很好的把握这些IT预算中的成本项目，我们才能在预算中避免不必要的失误。第三章：预算步骤分析及成本计算模型IT预算分析的步骤为：初步评估、管理预算、收益性分析和预算总结与建议。IT预算的制定对于整个IT系统的实施和运行具有极为重要的作用，同时它也是一种对IT系统实施项目的监控方式。中国电信多年来的信息系统建设已经初具雏形，电信业务综合管理系统，网管计费系统，客户服务系统，办公自动化系统等的实施为CRM的引入打下了良好的基础IT预算步骤IT预算是指组织按照一定的

14、业务量水平及质量水平，估计各项成本，计算预算成本，并以预算成本为控制经济活动的依据，衡量其合理性。当实际状态和预算有了较大差异时，要查明原因并采取措施加以控制。编制预算是以预算项目的成本预测及IT服务工作量的预测为基础的。在确定成本类型后，需要根据预算目标，分析相关的成本类型，完成整个项目的预算。一般而言，整个项目的预算的制定需要遵循以下的步骤： 初步评估 管理预算 收益性分析 总结与建议IT预算的制定对于整个IT系统的实施和运行具有极为重要的作用，同时它也是一种对IT系统实施项目的监控方式，通过预算，我们可以知道IT系统的实施是否偏离了预定的实施目标。对于企业而言，将IT预算与企业的整体运作

15、流程紧密结合是十分重要的，这样就可以便捷的从管理角度对IT预算进行管理。l 预算初步评估计分析：预算项目一般按照成本项目划分，这些项目一旦确定就要保持稳定，这样一是可以使企业了解其成本变动趋势，进行纵向比较，也可以与其他企业之间进行横向比较，二是为成本管理活动提供了一个简单的处理基础，如折旧可以按照成本类型的不同分别进行处理。在预算过程中，对于项目的实际发生费用不可能进行精确的估计，因此，这就需要借鉴历史的数据对IT项目进行预算评估。一些预算项目可以通过员工的加班情况、培训费用以及承包人的报酬来确定。IT工作量是成本变化的一个主要原因之一，因此，在编制预算的时候，要预测未来IT工作量。不仅成本

16、管理活动需要估计工作量，在服务级别管理和容量管理中也需要对工作量进行预测。工作量预测是以工作量的历史数据为基础，考虑数据的更新与计划的修改，得出未来IT工作量。IT预算管理要与企业的业务流程相结合，可以方便地从整个业务流程的角度对预算成本进行管理。预算管理的一个主要方式是内部核算，通过内部核算，可以防止陈根转移带来的部门间责任转嫁，同时作为一种价格引导下级部门采取明智的决策。同时，IT系统所涉及的所有费用将影响企业的收益情况，在IT服务投资方面的决策必须考虑信息服务供应商的情框，必须充分考虑所提供的软件是否满足集成化和易管理性的要求。l 预算管理与收益性分析预算管理要和企业的业务流程紧密结合，

17、一旦整个预算情况与企业的业务流程结合起来，对于预算的管理可以从整个企业的角度进行方便的管理，这样可以使预算管理与企业其它业务流程进行很好的沟通、交流。预算管理的一个最主要方法是采取内部核算的方式对预算进行管理。内部核算是指向接受IT部门服务的客户收取费用，进行成本效益核算的过程。内部核算包括收费的对象确定和计算收费额的方法的选择。良好的内部核算体系是以存在有效的会计系统，完善的会计记录为前提。如果接受IT服务的客户是组织外部的客户，则收取费用作为提供服务的回报，如果接受IT服务的客户是企业内部其他部门，则用模拟方式进入适当的会计科目，以反映IT部门的活动效果及其对应部门的活动耗费。进行内部核算

18、的目的有两个：防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个责任中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价；作为一种价格引导下级部门采取明智的决策，IT部门据此确定提供产品或服务的数量，IT服务需求部门据此确定所需要的产品或服务的数量。但是，这两个目的往往有矛盾。能够满足评价部门业绩的转移价格，可能引导部门经理采取并非对企业最理想的决策；而能够正确引导部门经理的转移价格可能使某个部门获利水平很高而另一个部门亏损。因此很难找到理想的转移价格，而只能根据企业的具体情况选择基本满意的解决办法。常见的定价方法有：成本法、成本加成定价法、现行价格法、市场价格法、固定价格法等。l 预算总结分析与建议IT预算中的成本

19、模型分为两种：客户驱动成本计算模型和服务驱动成本计算模型。客户驱动的成本计算模型需要确定目前或可预测的相关成本项目预算，这些预算项目是由客户需求所驱动。在每年年终或项目结束时，企业的管理部门需要和IT部门就IT预算等问题进行总结，根据总结情况，未来的一些项目预算可以借鉴历史的数据信息，对未来的决策起到一定的辅助支持作用。通常我们会认为，既然项目已经结束，为何还要对预算问题进行总结？作为企业而言，在越来越激励的竞争中，任何一个小小的决策失误都可能会导致十分严重的后果，在每个IT项目的实施或进行过程中存在的很多问题并不能马上被更改，所以，在项目结束或年终时，我们需要对前面所有的项目在预算过程中发现

20、的问题进行总结，亡羊补牢，为时未晚，这样，我们才能保证在后面的决策中减少决策失误的发生概率，避免企业在竞争中处于劣势的局面出现。两种IT预算成本计算模型对于不同的项目，所采取的成本预算模型肯定会有所不同，但是，对于IT项目而言，虽然项目本身存在差异性，但是，预算方面又存在共性。简单说，可以将IT预算中的成本模型归结为两大类：客户驱动的成本计算模型和服务驱动的成本计算模型。客户驱动成本计算模型客户驱动的成本计算模型需要确定目前或可预测的相关成本项目预算，这些预算项目是由客户需求所驱动。一般的，对于客户驱动的成本需要区分为直接成本和间接成本项目。如果所涉及的成本项目大多为直接成本，导致这种情况的一

21、个原因可能是每个用户都具有独立的软、硬件系统，那么，核算这些成本的方法将比较简单。例如，如果财务部门是会计总帐系统的唯一用户，那么其所有的业务都是基于总帐系统进行的，如采购、维护及系统维护的费用都可以简单的归类为财务部门的管理费用。然而，如果有些资源是由企业内不同的部门所共享，例如，在大型机上有时会运行多个不同的应用软件，那么，硬件的成本就必须要归类为间接成本，并要分配到各个部门。为了达到这一目标，需要建立成本分配的相关模型。图1 客户驱动成本计算模型在上图所示的例子中，假定图中所示的三个部门的IT预算构成了整个企业的IT预算。这三个部门为：市场与销售、制造和财务部门，各个部门涉及的IT系统各

22、不相同，图中显示了一种计算成本的模型，这种方法模型也适用于其他情况，如计算独立的应用系统服务成本等。对于间接成本的分配比例确定问题，由于和各个企业的实际情况相关联，比如，项目的范围、企业各部门的IT投入情况以及企业各部门的人员分配情况等，所以，这里并没有一个通用的计算公式。同样，间接成本的冗余比例也是和企业的实际情况相关联，如何确定这个比例也需要具体问题具体分析。服务驱动成本计算模型涉及的内容更为细致，在该模型中成本的产生认为是由系统所需要的服务驱动的。如果相关详细的成本构成比例是用户必须得到的，那么必须对整个系统资源的使用情况进行计算，确定并向有关部门分配相关的间接成本。这一过程将十分复杂，

23、通常将其认为是独立的工作，而不属于客户驱动的成本计算模型中的一部分。服务驱动成本计算模型为了计算服务驱动的成本，整个成本模型中涉及的内容将更为细致。与计算客户驱动的成本计算模型类似，计算服务驱动的成本需遵循以下策略：l 确定并区分直接导致服务产生的相关成本项目，如确定专用的软、硬件系统，以及与该项服务相关的专门员工；l 在服务驱动情况下确定如何分配间接成本；l 调整预算的总体目标，冗余相关的“隐藏成本”和“额外成本”，如企业的一般管理费用即属于这一范畴，使用的方法与客户驱动的成本计算模型中提及的相同。图2 服务驱动的成本计算模型可以将整个的成本模型看作是一个模型集合，并且成本模型对所有的服务都

24、适用。对于不同服务导致的成本费用，对于成本模型而言，具有加和性，即将所有服务导致的成本费用相加即可得出总的成本费用。即使只考虑一个服务，也需要明确区分相关的成本项目，与其他服务导致的成本项目相分离。此外，必须鉴别由某项服务直接导致的成本费用，同时，对于间接成本，需要根据服务导致的成本分配比例来进行分配。对于所有的成本类型而言，不可能精确的对每项成本进行区分。例如，对于员工而言，不存在直接差旅费用的概念，这些成本费用一般都包含在企业一般管理费用中，属于间接成本范畴，这种情况在计算由服务导致的成本是经常存在。总结以上，从对IT成本的构成分析入手，结合IT预算制定的一般步骤，提出了两种不同的IT系统

25、实施成本计算模型：客户驱动成本计算模型和服务驱动成本计算模型。对于不同的项目，可以根据其特点选用不同的计算模型，对项目的实施进行预算分析与成本管理。结论与建议IT预算中的成本管理问题是在IT项目实施之前必须要考虑的问题，由于IT项目不同于一般的工程项目，所以，其预算中的成本计算问题与传统的工程项目存在一定的差异性。但是，对于预算本身而言，追求较高的投入产出比是每个项目的必然要求。因此，通过对IT预算方面的资料分析并结合具体的实践项目，我们从IT成本的构成角度入手，着重分析了成本的构成类型，在此基础上，明确了IT预算分析的基本步骤，最终提出了两种不同的成本计算模型。尽管我们从模型的角度给出了相关

26、的成本计算模型，但是IT预算管理问题是一种“软”性问题，也就是说，更多的管理问题无法从模型的角度加以量化，所以，对于IT预算管理问题，必须在充分利用相关模型的基础上，从追求企业价值最大化的角度，做好另外三方面的工作：进行成本管理的可行性研究，可行性也就是对项目的必要性、可能性和合理性等问题进行分析论证。对IT服务实行成本管理是否必要、有无实现的可能性，实行成本管理是否符合成本与效益原则，是计划阶段应该回答的问题。可行性研究的主要工作包括：确定实行成本管理所需的人、财、物等资源；界定与组织其他部门的财务界限；定量分析实行IT成本管理的成本与效益，评价其合理性等，有效解决IT部门成本管理自身的成本

27、效益问题；加强宣传，强化企业全员成本管理意识，建立数据搜集机制，建立起采集包括：工作量、服务种类、客户、成本、资源存量等数据的采集点；加强员工培训工作，对IT部门成本管理系统的每位员工都要进行适当的培训。对原IT人员要加强会计知识技能的培训，理解会计原理及本质；对于原财务人员则要加强IT知识技能的培训。通过培训使所有IT财务管理人员都能理解会计原理以及IT服务管理各流程的基本原则。索引图表索引：图1客户驱动成本计算模型，来源：AMT企业资源管理研究中心图2服务驱动成本计算模型，来源：AMT企业资源管理研究中心AMT Group 简介AMT Group，国内管理理念、管理工具与信息技术领域，创办

28、时间最长、最具影响力的权威中立资讯机构，也是率先开展企业管理软件应用培训推广和企业管理技术应用咨询、研究的领导型组织。领域涉及：ERP、CRM、SCM、CPC、EAI、EAM、商业智能、知识管理、工业工程、流程管理、项目管理、IT规划、企业信息门户等。AMT Group从资源中心、教育培训、管理咨询、IT服务四大领域，提供全方位、多渠道的高质量服务，帮助企业迈向成功的管理信息化。AMT拥有一支代表国内最高水准的咨询、培训、研究顾问队伍，向遍布中国各个地区的企业客户提供全方位的管理IT资讯、咨询及培训服务。相关站点：AMT官方网站 :/ AMTeam.biz；AMT公共知识库 :/ AMTeam

29、.org；AMT个人会员知识库 :/Club.AMTeam.org；AMT 博客网站 :/Blog.AMTeam.org；AMT企业会员知识库 :/ AMTeam.org/Baco；AMT研究院 :/Research.AMTeam.org：AMT俱乐部 :/Salon.AMTeam.org。欲知AMT-企业资源管理研究中心之详情，请访问我们的主页 :/ AMTeam.biz，或联系：AMT上海：上海市峨山路陆家嘴软件园三号楼5层，200127 86 21 51096826 Fax: 86 21 50901532 AMT北京：地址：北京市建外SOHO写字楼A座1710室，100026 ：86 10 58694318 ：86 10 58694316AMT广州：广州市环市东路368号花园酒店花园大厦12层，510064 86 20 83852278 Fax: 86 20 83852278