XX医药集团(太极集团)销售物流流程再造.doc

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1、XX医药集团(太极集团)销售物流流程再造第3章XX医药集团销售物流流程现状及存在的问题31 XX医药集团概况311 XX医药集团基本情况XX医药集团是中国西部地区最大的医药商业企业之一，2001年通过GSP(药品流通质量管理规范)认证。集团与国内外著名医药企业有大量业务合作，与3000余家供应商保持密切业务关系，拥有2000多个重庆及西部区域独家代理品种和1500余家零售药店，在西部地区建立了20多个分配送中心及仓库，为全国超过18，000家医院、药店、诊所、批发商提供产品和服务，医药营销网络以重庆为中心，延伸云、贵、川、湘、鄂、桂、粤、豫、鲁、新等19个省市。XX医药集团拥有分、子公司36个

2、，地跨渝、川、贵、粤等地，员工近5000人，其中专业技术人员1782名，总资产2736亿元，净资产485亿元。2008年实现销售收入619亿元。从上表可以看出，XX医药集团从2006年到2008年销售收入持续增长，年增长值基本保持在10亿元左右。毛利率则基本维持在3左右，2007年与2008年毛利率基本相同。应收帐款数额较大，最低的年份2008年为274亿元。存货额呈上升趋势，2008年达到了663亿元。企业的物流成本主要表现为两种物流成本，一种是显性物流成本，包括由于运输、仓储、装卸搬运、分拣配送、包装、采购等作业产生的耗费，另一种是隐性物流成本，即存货、信息处理和管理等作业产生的耗费以及机

3、会成本。XX医药集团对于物流成本中的显性成本的控制较为关注，但是显性物流成本中的运输成本却没有得到很好的控制，与此同时，物流隐性成本控制明显不足，如存货成本、机会成本和信息处理成本等。从宏观环境来看，医药流通业已进入微利时代。一方面，由于医改推进缓慢，医院谈判力量强大，医药流通企业在产业链中处于弱势地位，被迫承担药品招标采购和药品零售限价的压力。另一方面，我国政府已经承诺从2003年1月1日开放药品批发、零售服务，除超过30家的连锁企业不允许外资控股外，其他不限制。流通的开放将涵盖从外资、批发、零售到运输、售后服务等各个方面。开放医药分销服务对国内医药流通企业带来巨大压力。正是由于这些外部环境

4、的压力、行业内的激烈竞争和低水平经营使企业的销售利润率越来越小，企业的现有交易模式导致交易成本居高不下。企业要进一步生存发展，要应对外部环境提出的挑战，就必须降低成本、拓宽渠道，进行价值链整合，提高企业在医药物流供应链中的地位，改变医药流通业存在的费用高、效率低的现状，整合内部的资源，建立现代的物流管理模式。312 XX医药集团发展战略目标结合集团自身发展的实际情况，集团制定了“十一五”期间的发展战略目标。(1)总体目标：将集团建设成为西部医药销售的龙头企业，在国内医药销售市场中具有重要的竞争实力，有效开拓国际市场，成为集医药销售和物流为一体的、管理水平较高的现代化品牌企业。(2)具体目标：5

5、年内年客户量超过25000家，销售额突破100亿元，净利润达到7000万元以上。通过新建、兼并和融资等形式使分公司、子公司数量达到50个，零售药店达到2500家。建立一个先进的物流管理分公司。集团将实现信息化全程管理和监控，建立先进的财务管理、库存管理、货运调度等管理系统，实现“便捷、准确、高效、优质”的管理和服务目标。32 XX医药集团销售物流流程现状321 XX医药集团组织结构描述XX医药集团组织结构采用了“斯隆模型”组织结构，即事业部制组织结构的形式。XX医药集团下设重庆分公司、四川分公司、贵州分公司等30个分公司和6个子公司。其中重庆分公司下设行政部、财务部、采购部、营销部、配送中心、

6、药店管理部、信息管理部、工程部、质量管理部、和督导部等十个总部部门(如图321)。医药行业从1978至2001年，一直保持着较快的发展速度，是中国国民经济中发展最快的行业之一。XX医药集团自1990年实行事业部制组织结构以来，责权利划分比较明确，较好地调动经营管理人员地积极性，保证了集团获得稳定地利润，不断培养出了一大批高级管理人才，有力的促进公司的发展。322 XX医药集团销售物流流程描述XX医药集团销售物流流程包括销售谈判、订单达成、财务审核、仓储拣货、发货和运输等核心作业活动如图322所示。33 XX医药集团销售物流流程存在的问题331 XX医药集团组织结构中存在的问题随着市场经济的发展

7、和我国在药品管理、医疗卫生、医疗保险制度方面一系列改革措施的出台，医药市场进入一个历史性的变革和转型时期。中国加入WTO，国内医药市场又面临着来自国际竞争的强大压力，医药企业正面对着全新的市场环境。在外部环境竞争激烈的情况下，XX医药集团实行的事业部制组织结构，造成了管理机构庞大，协调困难，经常发生内耗等问题，这些问题已成为制约XX医药集团发展的重要因素。同时，从XX医药销售集团现有组织结构图(如图311)，可以看出：集团的横向沟通渠道很少，尤其是营销部、采购部、配送中心、信息管理部、药店管理部等物流相关部门的横向沟通亦不顺畅。由于沟通不畅从而引起了采购部采购的药品在市场上不畅销，或销售下滑；

8、配送中心库存积压的药品，采购部却继续采购，而库存告急的药品却并不采购；采购部进行采购缺乏与配送中心、营销部；营销部与配送中心缺乏沟通，从而导致配送中心只能坐等报缺单，被动配送：而信息管理部缺乏与配送中心沟通，物流系统一旦出现故障配送不出药品，配送中心也只能坐等信息管理部被动修理，以致部分药品有库存却不能配送出库，产生了不必要的库存积压，而积压的库存却往往是营销过程中缺货的品种。为解决以上问题，集团定期召开中层干部会议，而其它的协调会议也经常不断，导致公司中层干部忙于开会，大大降低了工作效率。332 XX医药集团销售物流流程的作业成本分析XX医药集团销售量呈上升态势，依据对XX医药集团近五年销售

9、量及相关数据的调查，预计2010年XX医药集团销售量将达到80亿元。因此本文对XX医药集团销售物流流程的考察基于以下假设条件：XX医药集团涉及医药销售物流流程作业人数200人，每天人工费24000元(每人每天工作8小时)，平均每天销售量2000万元左右，每天达成订单70份。通过对XX医药集团销售物流作业数据收集和整理，经过统计分析，一方面发现XX医药集团销售物流作业的完成所耗费的资源主要是人工费用，因此，本文对XX医药集团销售物流流程作业成本的考察，不考虑其它资源的耗费，医药销售物流作业是成本对象，耗用的人工费构成了医药销售物流作业的成本，工作时间成为资源动因；另一方面确定了XX医药集团销售物

10、流的主要作业及各主要作业的资源动因量(如表331)。根据上表，XX医药集团销售物流的流程作业时间周期为9032小时，增值活动所耗用的时间为621小时，占销售物流流程总时间的688，其余时间都耗用在非增值活动过程中。非增值活动有些是必要作业，有些则是完全不必要的作业。完全不必要的非增值活动总共耗用时间206小时，占销售物流流程总时间的228。值得注意的是，不必要的非增值活动主要表现为票据打印及传递、订单确认与审核、存货的清点等作业环节，且整个销售物流缺乏有效的统筹安排，如货物交接完后才安排车辆等。这些都是进行流程再造时应重点思考的问题。333 XX医药集团销售物流流程作业中存在的问题结合XX医药

11、集团销售物流流程作业成本计算与分析的情况，通过深入调研，发现XX医药集团作为专门的医药销售公司，医药销售物流存在的问题已成为影响集团发展的重要瓶颈。XX医药集团销售物流流程作业中存在的问题主要体现在以下几个方面：(1)仓库及药品管理低效。随着集团经营规模的扩张，各分司、子公司盲目建设仓库，导致仓库比较分散。同时，由于对在库药品的管理是按药品种类进行管理的，同一种药品存放于不同的仓库，出货过程中内部移库工作耗费成本较高。(2)作业效率极低，资金占用量大。XX医药集团实行的是事业部制组织结构，各分公司、子公司相对独立，信息沟通不畅，资源得不到有效整合，如各分公司、子公司订单形成后，缺货需要补充时，

12、只能通过总公司订购和配送，而相邻分公司、子公司库存的药品却积压较多。由于目前客户在要求供应商的速度、赊销、发货、配送准确度等各方面的要求越来越高，而从总公司订购和配送药品往往比从相邻的分公司、子公司的仓库调配药品所耗费的时间更长，从而导致集团的整体利益受损。此外，由于销售业绩是集团考核分公司、子公司负责人的主要依据，导致分公司、子公司对客户的授信控制不严，造成公司应收帐款较多。这些因素严重影响了集团资金的周转。(3)物流信息化管理水平落后。集团计算机管理系统仅在各分公司、子公司、票据处理、仓库保管、财务部和配送中心等部门单独使用，尽管集团多次集中培训，统一使用同一套药品管理软件，但由于工作人员

13、素质差异较大，各分公司、子公司根据自身情况，往往采用手工操作代替管理软件，使得总公司信息获取不畅、不准确，不能做出科学有效的决策。同时，由于信息化管理的落后，导致订单打印、票据传送耗费的作业成本过多，药品发货不及时、发错货的现象也时有发生。集团现有的物流管理水平已不能满足客户的需要，如何快速的满足客户的实际需求，挖掘客户的潜在需求，成为了集团当前面临的重要课题，也是集团在激烈的竞争中获取新的利润增长点的重要方面。为此，集团以“便捷、准确、高效、优质”作为企业流程管理的主要目标，期望通过流程再造，建立适应市场变化的快速物流管理体系，提高集团的竞争力。第4章XX医药集团销售物流流程再造41 XX医

14、药集团销售物流流程再造的机会识别本节将在前一章的基础上，结合XX医药集团的外部环境进行SWOT分析，进而论证XX集团实旌流程再造的环境条件和时机。411 XX医药集团SWOT分析(1)XX医药集团面临的外部机会第一，良好的宏观政策环境。医药销售行业政策管理逐渐规范化，政策倾向明显，为医药销售企业发展提供了良好的宏观政策环境。GMP及GSP强制认证的实施提高了行业的整体运作水平，淘汰一些条件较差、工艺落后的中小企业，提高了行业的集中度，为兼并收购和委托加工合作提供较好机会。同时，医疗流通领域的改革，特别是平价药店进入医院药房将进一步推动医药分业，药店扩张将成为医药流通企业新的利润增长点。医院药品

15、集中招标采购政策的逐渐规范化为医药流通企业提供了一个良好的公平竞争环境。药品监督管理体制改革有利于打破地方保护主义，保证监督管理的公正性和权威性，给医药流通企业创造了良好的外部环境。国家医药监督管理局有关规定要求各地立即停止以任何方式、名义限制或排斥外埠生产的产品进入本地区销售的做法，这将进一步规范医药销售市场。此外，在2009年1月9日举行的“2009中国物流发展报告会暨第17次中国物流专家论坛”上，国家发改委经济运行调节局副局长王慧敏、商务部商贸司副司长王晓川透露，有关部门正在酝酿出台多个促进现代物流业快速发展的政策；国家发改委正在编制的促进制造业和物流业联动发展的指导意见；商务部正在编制

16、的促进商贸物流业发展的专项规划。以上政策中涵盖的鼓励性政策建议主要包括：减轻物流企业的税赋，解决物流企业遇到的交通限行问题、物流通关中存在的问题和物流企业融资问题，建立开放式的公共物流信息平台体系等等。通过这一系列鼓励性政策的实施，将进一步提高物流专业化、社会化和现代化水平，加强物流关键环节和薄弱领域的物流服务。第二，医药消费空间不断扩大。中国经济又好又快的发展，人口结构的老龄化，将促使药品消费需求增长迅速。中国宏观经济运行情况良好，从改革开放以来，国民经济都保持在7以上的增长速度，但是，中国是一个人口大国，仍是一个发展中国家，医药市场规模还不大，良好的经济环境促使医药销售空间不断扩大。此外，

17、2007年2月23日中国老龄办发布的中国人口老龄化发展趋势预测研究报告认为，2l世纪的中国将是一个不可逆转的老龄社会。从2001年2100年，中国的人口老龄化可以分为三个阶段：从2001年到2020年是快速老龄化阶段，平均每年将新增596万老年人1：3，到2020年，老年人口将达到248亿。从2021年到2050年是加速老龄化阶段，中国老年人口数量开始加速增长，平均每年增加620万人，到2050年，老年人口总量将超过4亿。从2051年到2100年是稳定的重度老龄化阶段，老年人El规模将稳定在3-4亿。老龄人口增多，将进一步促进医药消费迅速增加。第三，医药企业扩张步伐加快。行业竞争激烈，行业利润

18、率低的趋势将使众多中小企业生存困难，医药销售企业必将走向集中化和垄断化，这段时期有利于雄厚实力企业的快速扩张。在经济全球化的大背景下，中国兑现加入世界贸易组织的承诺，于2003年1月起逐步开放医药流通领域，包括药品分销服务，涉及药品的采购、配送、批发零售和售后服务等各个方面。中国医药企业不仅要面对本土的入侵者，同时还要面临着直接与国际巨头竞争的挑战，甚至走出国门，参与全球范围的竞争。在国家政策的引导，行业内部的激烈竞争以及行业利润率低的多种因素影响下，医药制造、销售及物流等相关行业的中小企业逐渐退出医药销售舞台，这为经营实力雄厚的企业提供了快速扩张，走向规模化、集团化的契机。第四，地区优势明显

19、，区域内物流基础设施不断完善。XX医药集团位于年轻的直辖市重庆。重庆直辖后，物流网络建设不断加强，对外交流愈加频繁，特别是重庆作为长江上游重镇，具有得天独厚的地理位置优势。按照重庆交通发展规划，到2010年将建成“二环八射”，覆盖全市，连通周边四川、湖南、湖北、贵州四省的高速公路网，同时江北寸滩港、重庆铁路集装箱中心站、渝北空港三大物流枢纽以及万州、涪陵、长寿、大渡口一九龙坡、江津、永川、合川和黔江一秀山八大区域性物流枢纽也将陆续建成，方便、快捷的物流网络将加速重庆物流的发展。2008年3月沪、渝、川三地代表在渝签署了有关大通关合作方面的协议。这些涉及综合交通运输体系、快速通关体系的协议，将会

20、对三地的物流企业、外贸企业、物流建设、物流发展等诸多方面产生深刻的影响。目前，重庆市已经先后与上海、天津、广西、云南、广东湛江等沿海(边)口岸建立起了水、陆、空快速转运协作机制，并与四川、贵州建立起区域通关协作机制，以此打通西南出海大通道。据了解，“十五”以来，重庆13岸发展全面提速。2007年，重庆完成国际集装箱运输242万标箱，国际水运4614万吨，国际空运9287吨，国际邮件260万件，分别是2002年的35倍、142倍、34倍和14倍。重庆市2007年l一9月，对外出口额达到79亿美元，同比增长157。(2)XX医药集团的外部威胁第一，医疗体制改革和医药销售行业规范对医药销售的挑战。医

21、疗体制改革是一项系统工程，涉及医药销售的各各方面，既有利于医药销售，也会给医药销售带来一些负面的影响，如处方药双轨制取消后，处方药在药店销售全凭处方，这给零售药店带来了巨大压力，药店处方药的销售将受到严重影响。新的医疗改革政策将革新现有的医药营销模式，据统计，2007年药品销售在医院、药店、社区和农村的比例为60：25：15；预计到2010年，这个比例将会变成30：30：40，社区和农村医药销售将会迅速增长。这就要求医药销售企业将销售的核心从医院和非处方药转向社区和农村领域。医疗体制改革还可能带来医药价格下降的风险，而目前药品价格下降主要针对的是流通环节，实际出厂价不降。但由于当前医院仍然是药

22、品销售的最主要渠道，“以药养医”的现象还存在，医药流通企业和制造企业将共同承担降价的风险。同时，行业管理的规范将增加医药销售的成本，如GMP及GSP强制认证的实施，对于医药销售过程中药品的储存、运输等提出了更高的要求。医院药品集中招标采购使医药企业不得不参加各地的医院招标，由于成交量过于分散导致企业营销费用增加。第二，区域条块分割，地方保护主义，阻碍了医药销售的发展。在市场经济条件下，药品应在全国市场甚至全球市场流通。由于中国实行“五家管药”的医药管理体制，即国家药品监督管理局主管药品、药政管理，包括立法建议、执法、检查和新药审批；国家经贸委经济运行局主管医药企业情况统计和有关项目审批；国家发

23、展计划委员会价格司主管药品价格；国家社会保障部医药司主管药品公费医疗目录、公费定点药品、定点医院、定点药店；卫生部主管新药的临床和药品在医院的具体使用。部门分割的政策管理体制把跨地区跨部门横向联结切断，很难形成整体效应。医药流通，按有关法规实行特许经营，需要药品监督答理局的审批，才能够申请营业执照，而工商政策与药监政策不配套，这严重影响了医药销售的发展。第三，医药短期政策的影响。医药是关系国计民生的重要物品，医药监管政策常常会受到社会舆论的影响，其原因主要是社会舆论认为医药是暴利行业。因此，医药行业负面舆论有所增加，更加严格的医药市场监管措施就相继出台，如药品限价、集中招标采购等。而现实情况是

24、，医药销售的利润率处于较低水平，相当一部分中小企业纷纷倒闭或转型。社会舆论认为的暴利其根源还是中国现行的医疗体制，“以药养医”增加了医药销售的“关系成本”。由于医疗体制的改革推进艰难而缓慢，不可能一蹴而就，因此，当负面的舆论增加时，医药监管政策就会对医药制造和销售企业产生影响。第四，国内市场逐渐开放，竞争压力加大，行业利润率将进一步降低。(3)XX医药集团内部的优势第一，资金实力较为雄厚。XX医药集团总资产2736亿元，净资产485亿元，拥有1500余家零售药店，在西部地区建立了20多个分配送中心及仓库，2008年实现销售收入619亿元，净利润2700多万元。第二，较强的营销刚络。到2008年

25、底XX医药集团与3000余家供应商保持密切业务关系，拥有2000多个重庆及西部区域独家代理品种和1500余家零售药店，36个分、子公司，在西部地区建立了20多个分配送中心及仓库，为全国超过1 8000家医院、药店、诊所、批发商提供产品和服务，医药营销网络辐射到云、贵、川、湘、鄂、桂、粤、豫、鲁、新等19个省市。第三，医药营销人员经验丰富。xx医药集团员工近5000人，其中专业技术人员1782名。近年来，XX医药集团大力引进了硕士以上相关专业人才，通过实际操作和锻炼，积累了较为丰富的营销经验，营销队伍整体质量得到大幅度提升(如图411)。角叫，经营药品的种类较为齐全。XX医曲集团拥自2000多个

26、重庆及西部区域独家代理品种，2008年底，经营品种达到6000多个。经营范围包括批发中药材、中成药、中药饮片、化学原料药、化学药制剂、抗生素、生化药品、生物制品、诊断药品，销售一、二、三类医疗器械、食品、日用品，设计、制作、发布、代理国内广告等。第五，质量管理体系健全。2001年公司一次性通过国家药品监督管理局药品经营质罱管理规范(即GSP)认证验收，成为全国首批通过GSP认证的药品批发企业。2003年又顺利通过了重庆药品监督管理局的GSP复检。第六，并购与重组经验丰富，资本运作人爿资源丰富。)。(医药集团从2001年至2008年先后在贵卅l、湖南、广西井购了3家中小型医药销售企业，使集团营销

27、网络不断扩大，同时，积累了较为丰富的并购和重组经验。(4)XX医药集团内部的劣势第一，内部资源分散，内耗问题较为突出，利润率下滑。具体表现在仓储的重复建设，各子公司、分公司的相互竞争等方面。第二，信息化建设落后。主要表现在医药采购、销售、配送、零售各环节相对独立运作，信息传递不畅，导致销售流程低效，库存积压过多，影响集团资金运转。第三，组织结构不合理。XX医药集团当前的事业部制组织结构已不能适应外部环境的变化，集团发展战略的实现将受到影响。第四，业绩评估和激励体系不完善。主要表现在以销售额作为业绩评估与激励的主要依据，从而导致对授信度掌控的不严格，应收帐款额过多。第五，人才队伍管理不善，大量高

28、素质人才流失。2001年至2008年，集团陆续有相当一部分中层骨干辞职，曾一度影响集团整体销售业绩下滑，同时，由于近几年引进的人才，大多是从高校毕业直接到集团工作的，经验还不足，补充到中层以上管理岗位还有待进一步锻炼。第六，集团缺乏优秀品牌。XX医药集团主要依靠销售人员与医院、诊所、批发商联系销售医药，缺乏形象宣传和品牌培育意识。尽管拥有1500多家药店，药店的品牌也是少有人知。第七，农村销售网络不强。XX医药集团和其它医药销售企业一样，在过去及现在以医院为医药主要销售场所的环境下，忽视了农村经济发展对医药需求的增加，缺乏农村医药销售网络建设。第八，管理层和员工的国际化意识不强。经济全球化背景

29、下，WTO的加入，国际化趋势在各行各业都将得到充分体现。但XX医药集团地处内陆，大多数管理人员和员工文化素质不高，国际视野开拓不够，这将影响集团今后的发展。412 XX医药集团经营战略选择SWOT分析图提供了四种战略：SO战略(增长性战略)即发挥内部优势，利用外部机会；WO战略(扭转型战略)即利用外部机会，改进内部劣势；ST战略(多种经营战略)即利用内部优势，回避外部威胁；WT战略(防御型战略)即改进内部劣势，回避外部威胁。根据XX医药集团实际，对以上四种战略进行甄别和选择，XX医药集团应采用WO战略：整合资源，保证市场份额的稳定；与供应商、医院、诊所、批发商等结成紧密的战略伙伴关系，优势互补

30、：精简物流配送环节，降低成本，减少资金占用，改进服务，提高利润；调整组织结构，加强人才队伍的管理，完善激励机制，保证销售任务按时按量完成；提高信息集成程度，提升市场反应能力。413 XX医药集团销售物流流程再造的机会企业流程再造的动机主要包括两个方面：一是克服企业面临的现实的和潜在的危机；二是抓住未来的机遇。因此，流程再造适用于以下三类企业：问题丛生的企业；目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业；正处于事业发展高峰的企业。但是，流程再造是一把“双刃剑”，它既可以给企业带来较高的收益，也伴随着巨大的风险，需要付出巨大的成本，特别是内部阻力的成本。因此必须明确企业再造的动机，结合本企业实际情况，选择好

31、企业再造的最佳时机。在上述三种类型的企业中，前两种使职工处于忧虑和受惊吓状态，第三种使职工对未来收益处于憧憬和诱惑状态。在选择流程再造的时机时，必须选择在职工真正体会并感觉到惊吓或诱惑的精神状态时，才能最有效地降低阻力成本，从而保证流程再造的顺利实施，达到流程再造的预期效果。对XX医药集团的SWOT分析，进一步表明：XX医药集团正面临着外部的巨大威胁和内部劣势，迫切需要进行流程再造，以克服现实的和潜在的危机。同时，WO战略的实施，要求XX集团进行组织结构再造和流程再造，这是因为：战略的变化决定着组织结构类型的变化，组织的结构要服从于组织的战略；组织经营战略的实现需要重新设计和管理其流程，使经营

32、战略强调和追求的竞争优势与取得此优势所运用的流程性能和管理政策保持致性。42 XX医药集团销售物流流程再造的战略销售物流流程再造是一个系统工作，牵涉企业的方方面面，包括对销售物流组织结构不合理方面的调整，业务流程非增值活动的删除等。对集团而言是企业管理模式的重要变革，对职工而言是权利、责任和利益的调整，因此，必须有慎密的计划、具体的安排部署。本文针对XX医药集团销售流程再造的实际情况，制定了XX医药集团销售物流流程再造的实施战略，主要包括：流程再造的指导思想、流程再造的策略选择、流程再造方式、流程再造步骤等四个方面的内容。421 XX医药集团销售物流流程再造的指导思想(1)明确流程再造的目的流

33、程再造不是简单地进行流程的调整和组合，而是在客观分析流程存在问题的基础之上，科学地、合理地实施流程再造。再造后的流程必须要有助于成本的降低、产品质量的提高、服务水平的提高和反应速度的加快，在成本、质量、服务、速度等方面的改善是显著的。(2)强化流程再造小组的权威和地位流程再造是一个自上而下的过程，同时它又是对原有流程根本性、彻底性的改变，因此在企业内部必将形成较大的阻力。要顺利的实施流程再造，保证流程再造的效率，必须得到集团公司高层管理者的承诺和支持，流程再造实施小组的权利、责任必须给予明确，并在集团内部营造好流程再造氛围。由此，双医药集团成立了业务流程再造实施小组，由集团总经理担任组长，各部

34、门主要负责人、全体员工必须完全服从流程再造实施小组的决定，积极配合工作。(3)以流程为核心全面实施流程再造以流程为核心全面实施流程再造，主要包括两个方面的内容，一是流程再造，必然会使集团管理模式发生变化，从而导致组织结构的变化、调整，因此组织结构的再造要以流程为基础。二是业务流程是一个复杂而庞大的体系，同时一次性改造所有流程并让所有流程都达到最优状态是不可能的，也是不现实的，因此，业务流程再造必须以核心流程、关键流程为再造的的突破口，其它流程围绕核心流程的优化而进行适当调整，争取流程系统整体的最优化。(4)注重流程再造的效率随着全球化经济的发展，信息技术的不断更替，顾客需求的变化，竞争不断加剧

35、，集团的外部环境随时都有可能发生变化。流程再造只有适时及时地实施，才能有效地提高集团的竞争力，满足顾客的需要。否则，流程再造既耗费了大量的成本，又会使集团面临被动局面，致使流程再造的失败。双医药集团为此制定了流程再造详细进度和日程安排。(5)以信息技术为支撑信息技术(Information Technology，简称IT)，是主要用于管理和处理信息所采用的各种技术的总称，它是利用电子计算机和现代通讯手段获取、传递、存储、处理、显示信息和分配信息的技术。信息技术的应用给企业带来的效益是不可估量的，现代企业之间的竞争很大程度上可以说是信息技术灵活应用的竞争。信息技术是企业优化企业资源必不可少的工具

36、，也是流程再造过程中不可缺少的支撑性要素。信息技术是流程再造的工具，Tom Davenport认为：流程再造是运用信息技术和人力资源管理手段大幅改善业务流程绩效的革命性方法。因此XX医药集团销售流程再造必须改变集团内部员工传统观念和工作方法，贯彻先进的管理思想、管理理念的同时，充分合理的利用信息降低技术企业成本、提高服务质量和工作效率。422 XX医药集团销售物流流程再造的策略选择出于对风险的规避以及所涉及问题重要性的考虑，流程再造的策略主要有两种：渐进式再造法和全新设计法。(1)渐进式再造法这种方法是在深刻地分析和理解现有流程之后，系统地在现有流程基础上创建新的流程。它的优点在于能够迅速取得

37、收效，风险较低，对正常运营干扰小，实施起来阻力小。缺点是创新流程与全新设计法相比，再造范围窄。在现实中，企业对局部流程进行改造，对那些被挑出的流程项目采取激进式的变革方式，而其他项目只作微调，这也是渐进式再造的一种。选择这种方式的企业一般具有以下的特点：第一，企业的业绩不算太糟，原来流程的运行并没有出现太大的问题，企业再造的原因只是为了适应顾客环境的变化或是同业竞争的需要。第二，企业一直以来就有着在流程中不断地进行小规模革新的传统，并且这种传统已成为企业文化的一个部分。第三，企业处于较为成熟的产业，工作流程己历经多年考验，技术性较强。(2)全新设计法这种方法就是抛开所有框框的束缚，重新考虑企业

38、对产品和服务的提供品种或模式，重起炉灶，从最终目标着手，逐步倒推，零起点设计达到要求的新流程。它的优点在于企业绩效有可能呈飞跃式发展，但缺点是风险大，痛苦指数高，对正常的运营干扰大。在实施全新设计法时，企业应注意防范风险。20世纪90年代，进行全新设计的美国企业流程再造失败率高达70以上。只有当公司绩效严重低下或面临危机，全新的业务流程设计方案才会成为首选。从流程再造所付出的成本看，全新的业务流程设计需要一次性地支付较大费用。选择这种方法的企业，一般认为自身的流程改善己到了重要的转折时期，不进行彻底全面的改造已无法取得实质性的效果；或者由于先前所采取的再造方法未能取得显著的业绩改善，因而不得不

39、采用全新设计的方法。(3)XX医药集团流程再造策略的选择流程再造策略的选择，应结合企业的实际，关键在于是否有利于核心竞争力的培育和提升。首先，流程再造有三个方面，即幅度、广度和深度。幅度指再造方法的激烈程度；广度是指再造的范围；深度是指再造涉及的层面，即技术层面还是企业文化层面。幅度、广度、深度的考虑都会直接影响到流程再造方法的选择及运用。其次，还要考虑以下几个问题：一是企业所面临的经济环境是否稳定。一般来说，在一个极度动荡的社会环境中，企业进行流程再造要进行全新的设计几乎是不可能的。二是企业所面临的同行业竞争是否激烈到一触即发的地步。世界范围的竞争往往是促进企业进行管理创新的最大动力。竞争愈

40、激烈，企业就愈容易拥有再造所需的危机感，也容易得到企业高层和股东对再造的理解和支持。三是企业高层和股东如何取舍可靠性和高效率。出于对企业运营及资产的安全性考虑，企业高层和股东可能会过多地强调再造的可靠性，那么就可能无法采取激进式的全新设计方法。目前，XX医药集团信息技术的使用普遍停留在局部作业阶段，除了市场部接入因特网外，其他各部门的信息化管理仅限于本部门内的自动化办公，部门间的局域网都尚未实现，信息化的实施工作还处在起步阶段；同时，XX医药集团的员工的文化素质水平普遍不高；因此在XX医药集团使用全新设计法实施流程再造，在资金、风险上都承担不起。以上这些因素直接制约了XX医药集团的业务流程的彻

41、底改造，它注定要与企业的实际情况相结合，才能发挥其作用。事实上，众多实旌流程再造(BPR)成功与失败案例证明，在实施流程再造(BPR)的实践过程中应该充分结合企业的实际情况，立足十企业的自身特点，因地制宜地运用流程再造的基本思想，采用渐进式的方法、逐层逐步地实施业务流程再造，也会取得较好的实际效果。为此，本文借鉴流程改造的思路，针对XX医药集团所面临的实际情况，采用系统化改造法对企业内部的业务流程进行局部地、渐进地、合理地再造。在IT技术的保障下，优化作业流程手段，增进各工作之间的协调性，减少工作转化的时间，提高管理与生产效能，形成具有XX医药集团特色的企业业务流程再造。在流程再造实施过程中，

42、采取“全面规划、分步实施、持续改进”的方针，采用IT技术与流程再造(BPR)相结合的方法，实现企业管理方式变革的平稳过渡，实现最终增强企业竞争力的目标。423 XX医药集团销售物流流程再造的再造方式通过前面对XX医药集团销售流程存在的问题的分析，XX医药集团流程再造方式主要有：(1)删除，即取消不增值的活动和不需要的功能。应取消的不增值的活动主要包括：不必要的等待时间、不必要的票据传递、过量的库存、过量的应收帐款、工作上存在的缺限等；应取消的不必要的功能包括：没有实质性内容的审查、重复性工作以及取消后不会对工作质量、效益造成损害的工作等。(2)简化，即把复杂的流程变为简单的流程。主要是通过对部

43、门、岗位职责进行重新界定，减少或避免职能交叉。(3)合并，即将同一流程中在以往由不同部门或岗位承担的相容性活动或任务归并为一个活动或任务，由同一个部门或岗位来承担，减少工作环节和交接手续，消除可能存在的推诱和扯皮。(4)重排，即改变同一流程中某些活动的工作顺序，使工作流程更为合理，减少不必要的往返沟通，或者将现有流程中串行的流动改为并行或同步流动，节约时间，提高效率。(5)拆分，即将现有流程中由一个部门承担的不相容职能细分成两个或两个以上的职能，由不同的部门或岗位分别承担不相容职能，从而建立相互监督、相互制约机制，使内控机制更加科学、更加完善，预防和消除可能存在的舞弊。(6)新增，即根据集团发

44、展或从加强管理出发，建立新的能为集团带来效益的流程，或者现有流程中不具备但现实需要的功能，增设相应的活动或控制点。424 XX医药集团销售物流流程再造的再造步骤对于流程再造的步骤，国内外学者提出了多种不同的模式，主要有：迈克尔哈默的四阶段模式、乔佩帕德和菲利普罗兰的五阶段模式、威廉姆J凯丁格的六阶段模式、芮明杰和袁安照的七阶段模式等。本文根据XX医药集团内部和外部诸因素的分析，XX医药集团流程再造步骤如下：第一步，组建流程再造工作小组。组建由集团总经理为组长的的流程再造工作小组，并给予充分授权，并建立定期向高层管理人员报告进度的制度。同时，对流程再造工作小组进行专业培训。第二步，把握再造时机进

45、行全体动员。流程再造往往是在企业遭遇严重的市场竞争，或是企业业绩持续不佳，潜伏着危机，或是面临事业迅速发展机会等环境下进行的。对照现实情况，运用SWOT法客观分析集团面临的环境，明确了XX医药集团迫切需要进行流程再造，改进内部流程的管理。因此，流程再造小组应把握这一时机，自上而下，进行思想动员，统一集团员工的思想认识。特别是在企业决策层及管理高层对集团的流程再造要在思想上取得统一，达成共识，全力支持流程再造小组的工作。对集团的全体员工进行宣传，增强员工承受力，特别是对将来组织调整有所心理准备，认同集团再造后的新愿景，为再造的顺利进行营造氛围。第三步，分析现状。主要包括三个方面的内容：一是对集团

46、管理模式的分析，即对集团组织结构分析。组织结构与流程设置存在必然的关联性，通过对组织结构的分析，发现组织结构中存在的问题，为流程再造的组织结构再造奠定基础。二是诊断现有流程，按照集团现有的业务及职能收集、整理流程目录，绘制流程图，标明现有流程的控制点，确定主要作业流程，并运用ABC分析法对流程现状进行分析，找出增值作业活动、非增值作业活动以及必要作业活动，计算出相关作业耗费的成本，发现现有作业活动中存在的问题。第四步，流程再造。流程再造包括以下几方面内容：一是明确集团发展战略及其目标。二是运用标杆法，确立流程再造的目标。在对集团面临的环境分析、发展战略及其目标分析的基础上，选定若干个与企业自身发展目标相似、企业规模相近的同行业先进企业，作为企业再造的参照标杆，以此为再造工作的目标。三是确定流程再造的战略和流程再造的原则。四是在前期诊断分析集团现有组织管理模式、销售流程的基础上，引导员工发挥积极性和原创精神，全员参与，运用头脑风暴法，集中集团上下的智慧和高层的判断决策力，为集团选定新的组织管理模式和销售流程。五是分析流程再造的风险，制定风险控制和保障措施。第五步，再造后流程的效果分析。在流程再造以后，