营销大全之以产品+渠道复合管理突破消费品企业营销困境.doc
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1、彬心月精心整理 精彩文章保存版: 以产品+渠道复合管理突破消费品企业营销困境彬心月精心整理, 2004-02-02, 作者: 张戟随着中国市场竞争程度的日益成熟和剧烈,很多企业发现他们面临一个困境:以前依靠一个产品就可以打下一片江山,但现在一个产品的成长却非常艰难,甚至曾经很成功的产品也因为竞争剧烈而慢慢衰落,整个产品的生命周期似乎短了许多。这种态势说明,市场环境已经发生了根本性的变化,消费品的营销从群众市场逐步转向到了小众市场,企业必须调整战略思路来应对新的形势。产品+渠道的复合管理模式,就是企业有效挖掘细分市场、应对竞争的战略性盈利模式。一、 消费品企业在产品管理上的问题影响了产品的持续性
2、开展1、 缺乏立体化结构1 战略上缺乏系统的考虑:主要表现在对产品结构缺乏良好的规划,在上市一个新产品时,没有充分考虑该产品在整个产品体系中应该起到的作用,往往只是因为竞争对手推出一个新产品,便匆匆忙忙地跟进,根本没有考虑到与其他产品之间的整合。2 产品之间缺乏明确的定位:这涉及到产品大类、产品小类、产品品种以及规格之间的关系,很多企业并没有确定不同产品之间的关系,造成整个产品体系非常混乱,甚至出现两种产品互相打架的情况。3 产品结构没有与综合利益结构相联接:这是企业最容易无视的问题,很多消费品企业在设计产品结构时,考虑的根本上都是销量和市场份额,而最重要的如利润结构、品牌结构、竞争结构等都没
3、有系统地考虑,这样就造成企业的竞争点很单一,即便达成了目标销量,也是以牺牲了利润和品牌价值为代价的。2、 缺乏市场细分1 战略定位倾向于统一化:在众多消费品企业的战略思想之中,把产品是当作一个整体来看的,考虑的是没有差异性的群众化消费,采取的是大一统的推广方式,并没有考虑到不同层次、不同特性的消费对象,从而在战略上就忽略了产品的管理。2 经营模式单纯强调规模:这种模式是强调本钱领先,并不考虑不同产品的差异性,只需要占据最大的市场份额,但实际上在目前消费需求日益多样化的时代,这种模式开展到一定程度必然会阻碍企业的成长,其关键就在于无视了满足不同的消费需求。3、 缺乏专业管理1 组织结构无视产品管
4、理:根本上消费品企业的组织结构都是直线职能式的,关注的是各个部门的纵向管理,对产品的研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理,使得产品的开展过程缺乏关注,往往隐藏着许多的潜在问题。2 产品管理局限于临时性的要求:很多消费品企业平时对整个产品体系都没采取专业化管理,往往是在推出一个新产品时,设置一个临时性的小组来负责,而一旦上市,又将其划入到了大一统的体系,从而造成许多新产品的推广都不成功。4、 单纯考核总量1 追求销量最大化:这是一种目标结果的考核模式,在这种模式下,营销人员的一切行为都是为了提高销量,他们不可能将精力放在对产品的系统管理上,他们只会全力去卖能带来最大销量的产品,而不会去考虑利润
5、、新产品成功率等重要因素。2 执行控制较简单:不少消费品企业采取这种考核模式的原因都是因为容易控制,一切结果的衡量指标就是看销量有没有提高,这种方式在企业开展的初期无疑是能起到较大的作用,但随着企业规模的增长,这种方式只能让营销人员的行为短期化,无法对产品的开展进行良好的维护。5、 分公司平台上缺乏管理1 缺乏对分公司职能的明确:分公司的职能一般都是客户开发、网络建设、渠道管理、资金回笼以及销售队伍管理等,但是很多消费品企业往往无视了赋予分公司的产品管理职能,其后果就是总部的产品政策在分公司层面无法执行到位,分公司只忙着完成总销量,对产品的开展却无法兼顾。2 考核模式的制约:上述单纯考核总量的
6、模式决定了分公司的行为特点,所以分公司不会对产品进行细致地管理。3 产品推广依赖于总部:很多消费品企业都认为只要总部的推广工作做得好,就可以让分公司多卖货,其实结果恰恰相反。正是因为总部没有将产品的推广职能下放到分公司,使得分公司在区域市场的整体推广工作缺乏系统性,同时也缺乏总部有针对性的指导,从而在市场一线的硬拼中输给了竞争对手。二、 消费品企业在渠道管理上的问题影响了渠道拓展的深入性和系统性1、 在广度和深度上存在矛盾1 产品结构的限制:局部以中高档产品为主的消费品企业,其分销渠道的广度只能以兴旺地区为主,而分销深度那么只能以中心城市为主,因此其分销重心往往比拟高,区域性比拟强;如要扩大分
7、销渠道的广度,降低分销重心,就必须根据渠道特点研发相适应的产品,而不能硬性将中高档产品向下级市场延伸。2 经营模式的限制:消费品企业的经营模式典型的有本钱领先型和掌控市场型,前者强调全力利用渠道资源,分销重心较高,但对市场的拓展往往不深入;后者强调自建分销网络,市场的渗透程度较深,但受资源限制往往只能以中心城市为主。2、 缺乏资源投入最正确边际效应的考虑1 分销重心过高:造成这种情况是因为消费品企业注重本钱因素,重点在于利用经销商资源,管理重心以一类地级城市为主;但这种模式会使企业降低对市场的把握程度,对经销商的依赖性很大。企业只考虑到了当前本钱的节省,但是没有考虑未来利益的持续来源,往往会失
8、去增长的能力。2 分销重心过低:采取这种模式的消费品企业信奉市场的精耕细作理念,应该说这是一种进步,但事情往往矫枉过正,企业在投入了大量的费用建设分销网络之后,发现大量利润被规模庞大的分销体系所消耗,而销量的增长并不能完全弥补这种消耗,这就是“规模递减效应,过多的投入都被浪费掉了。3、 缺乏细致的分类管理1 企业注重分销本钱:主要表现在一个区域市场的独家经销商,往往要负责覆盖各类渠道,如批发市场、大卖场、超市、食杂店、餐饮市场以及团购渠道等,这是因为厂家希望能够依靠一家经销商,能够充分挖掘其资源,提高分销本钱的利用率,但实际上却造成分销渠道的效率降低。2 缺乏细分意识:长期以来,国内消费品企业
9、都习惯了对渠道的管理方式,那就是利用经销商来覆盖批发渠道和零售渠道,在管理上只需要面对经销商就行了,最多再提出对不同渠道的铺货率要求,整个模式都比拟粗放,包括经销商本身,也不可能对每类渠道都很熟悉,由此造成渠道的拓展缺乏专业化管理。3 缺乏对渠道利益的核算:一般消费品企业都只注重产品的利益核算,而对于渠道的利益核算往往都无视了。其实如同产品一样,对渠道利益进行核算非常重要,也会影响到企业的整体利润结构,而企业一般只知道核算总的渠道促销费用,对于每类渠道的时间本钱、开发费用、促销费用以及维护本钱那么没有细致地核算。4、 经销商结构不适应渠道的专业管理1 分销覆盖面出现盲点:经销商的盈利模式其实是
10、利用已经构建好的分销网络,以此为平台销售多个厂家的产品,因此其盈利点是利用自己已有的资源,而厂家的角度那么是希望不断扩大产品在市场上的覆盖面,以提高产品的销量。这两种盈利思考方式必然会产生冲突,结果就是经销商往往不按照厂家的思路进行网络开发,造成厂家在市场上有很多盲点或者说空白点。2 分销深度不够:厂家总是希望经销商能够不断将其分销网络的重心逐渐下移,以到达对市场精耕细作的目的,但如此会增加经销商的投入,这种风险是经销商所不愿承当的,所以对于依靠经销商运作的消费品企业而言,往往面临分销重心较高、分销深度不够的局面,这就说明厂家对渠道的管理还比拟欠缺。5、 厂商的业务管理范围有交叉1 对渠道缺乏
11、分类管理:某些消费品企业意识到了经销商无法将网络做细的弊端,于是干脆自组队伍开始对经销商未能涉及到的网络进行拾漏补遗,但问题在于很多企业并没有与经销商协调好网络的分类建设,于是就出现了厂家销售人员与经销商互相抢夺网络资源的情况,不但网络没建好,还影响了与经销商的合作关系。2 厂商职能定位不明确:随着市场环境的不断变化,如今厂商之间的角色已经几经变迁,再也不是以往传统的“买卖关系了,二者之间的关系增加了物流、仓储、融资、管理、开发、联盟等多项职能,而消费品企业正处在转型之中,面临这种新型的厂商关系还不能适应,对于渠道体系中厂商各自应该所承当的职责还不清楚,所以也影响到了对渠道的分类管理。3 厂家
12、掌控渠道手段不合理:出现这种厂商之间的业务范围互有交叉的情况,也是消费品企业对于业务部门职能的划分还不清楚的原因,在界定业务范围时缺乏统一的标准,只是考虑到了填补空白,却没有从整体上考虑到整个渠道体系的平衡,这也说明了许多消费品企业对渠道控制方法的运用还不娴熟。6、 分公司平台上缺乏整合1 缺乏系统的渠道拓展规划:作为一天到晚与经销商打交道的分公司,往往理所当然地认为自己对渠道非常了解,不需要再做什么规划;其实这是典型的“只缘身在此山中,分公司正是因为每天都在与经销商打交道,才最容易无视最显而易见的东西,也非常容易产生惰性,只有将渠道管理纳入到整体的营销规划中,才能对当前的分销体系有系统的认识
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- 关 键 词:
- 营销 大全 产品 渠道 复合 管理 突破 消费品 企业 困境
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