济南佳宝乳业岗位绩效考核管理办（41页）.doc

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1、济南佳宝乳业岗位绩效考核管理办法！目 录一、 总则 11.1 绩效管理意义 .11.2 绩效管理原则 .11.3 绩效管理相关组织机构 .21.4 绩效管理考核周期 .31.5 绩效考核者 .31.6 被考核者 .4二、 绩效管理体系内容 42.1 绩效管理体系 .42.2 业绩考核 .42.3 能力考核 .82.4 态度考核 .82.5 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 .9三、 绩效考核实施 103.1 绩效考核者训练 .103.2 绩效考核实施过程 .113.3 绩效考核偏差的避免 .14四、 绩效考核结果运用 144.1 业绩奖金的发放 .144.2 员工岗位工资的调整发放 .14

2、4.3 员工薪酬职级调整 .154.4 员工岗位调整 .154.5 员工培训 .16五、 绩效考核制度修订 165.1 绩效考核内容修订 .16六、 绩效考核申诉 176.1 申诉条件和形式 .176.2 申诉处理 .176.3 申诉反馈 .18七、 绩效考核文件使用与保存 187.1 绩效考核文件保存格式 .187.2 绩效考核文件分类编号 .187.3 绩效考核文件保存方法 .197.4 绩效考核文件查阅权限 .19总则1.1 绩效管理意义 绩效管理目的 本制度旨在加强对公司各部门绩效管理工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效管理规程，保证和促进公司各部门绩效管理工作的顺利进行。

3、 建立以业绩考核为主体的绩效管理体系，针对各岗位特点设计业绩考核指标，充分反映员工日常业绩表现，通过将业绩考核结果与业绩奖金挂钩，最大程度地反映岗位员工的价值贡献；通过加强工作能力与工作态度的评价，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训、职业发展方案，进而促进人力资源管理工作的科学化、公正化和民主化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核管理方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 绩效管理使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考核，管

4、理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对公司管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 指导公司合理的配置人力资源 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源部规划提供基础信息1.2 绩效管理原则 绩效管理原则 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问

5、题及时修正或作出合理解释。 公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。1.3 绩效管理相关组织机构1.3.1绩效考核委员会 绩效考核委员会组成1 主席：总裁1 副主席：副总裁1 执行副主席：人力资源部经理1 委员会成员：各部经理1 主席负责提出年度绩效考核总体要求1 副主席负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件1 执行副主席负责组织安排各部经理为部门各岗位作绩

6、效考核 绩效考核委员会职能1 成立绩效考核委员会是为了组织、监督绩效考核工作。1 委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。1 委员会根据各部门负责人开展考核工作过程中的计划性、及时性、公平性对给予评价和指导。 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作水平和业绩。1 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。1.1.1绩效考核执行小组 绩效考核执行小组构成1 组长：人力资源部经理(兼)1 副组长：人力资源部主管1 成员：人力资源部人员，各部门相关人员1 绩效

7、考核执行过程亲属回避制度：执行小组成员在开展绩效考核工作中，应该回避其亲属的相关考核过程及考核资料 绩效考核执行小组职能1 成立目的：接受绩效考核委员会领导，协助各部门开展绩效考核实施工作1 负责协助指导各部门开展岗位绩效考核工作1 收集整理各部门的岗位绩效考核结果并统一备案1.1 绩效管理考核周期 绩效考核时间安排 岗位绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。 月度绩效考核每月进行一次，考核时间是下月的第一到第十二个工作日。 季度绩效考核每季度进行一次，考核时间是下季开头的第一到第十二个工作日。 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年的第一个工作日到第二年二月十日。1.2 绩效

8、考核者 绩效考核者 部经理的绩效考核者是分管总裁、副总裁。 其他各岗位的业绩考核者是其直接上级，能力、态度考核者是其直接上级和隔级上级（参见第二十六条、第二十八条）。 绩效考核执行小组负责组织、绩效考核委员会负责监督各部门绩效考核的实施，并将评估结果汇总给总裁参考。 总裁虽然不是公司各岗位员工的最终评估人，但是保留对评估结果的建议权，并有提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚要求的权利。 对绩效考核者要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。1.3 被考核者 除职能部门外，其他部门的主办以下级岗位的考核不在本考核管理办法规定之内，

9、但可参照本办法的模式进行。 以下员工不适用此制度： 高层管理者（总裁、副总裁） ；试用、实习期人员、临时工，兼职、特约人员；另外，连续出勤不满 3 个月者、考核期间休假停职 3 个月以上(含 3 个月)者不参加年度考核。绩效管理体系内容2.1 绩效管理体系 绩效管理体系定义 绩效管理体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统，绩效管理体系反映了公司对员工各项考核的具体内容，它以业绩考核为主，同时综合考虑能力与态度指标，并将绩效考核结果与薪酬、培训、职业发展紧密结合，是企业开展日常管理的基础。 绩效管理体系的结构佳宝公司绩效管理体系包括以下方面： 业绩考核指标，指各

10、岗位员工通过努力所取得的工作成绩（月度、季度考核） 能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力（年度考核） 态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风（年度考核）2.2 业绩考核2.2.1业绩考核综述 业绩考核内容 业绩考核是对员工当期履行职务职责的情况或对工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容。 业绩考核采取关键业绩指标（KPI）方式，计分采用一百二十分制，将员工的业绩表现分成若干个关键指标，每项对应一定的考核得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考核的最终考核得分。 佳宝公司 KP

11、I 内容KPI 组成表由指标项目和内容、评分标准、权重、信息来源四项组成： 指标项目和内容：选出岗位最重要的 3-7 项工作作为衡量工作业绩的指标。 权重：根据所选的 3-7 个业绩考核指标对岗位业绩影响的大小，确定它们各自的权重，业绩指标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为使部门员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的考核权重。在每年确定关键业绩指标项目内容时，同时确定业绩指标考核权重。 评分标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据。 信息来源：考核人为指标打分时所依据的信息途径。2.2.2业绩考核指标 岗位业绩考核指标与部门业绩考核指标的关系 部经理及

12、部门主管级的业绩考核，与其部门的业绩考核统一，使用部门整体的业绩考核指标、评分标准与考核结果（参见济南佳宝乳业有限公司部门工作业绩管理办法 ） 。因发生业绩考核范围外的情况，需对部经理或部门主管进行经济奖惩时，可在其当期业绩考核成绩中加分或扣分，也可采用在其工资、奖金中直接兑现奖惩金额的方式。 主管以下各级岗位的业绩考核指标，按本办法下述条文制定。 选择评价指标的原则 少而精原则：业绩考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。 细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到业绩考核

13、指标可以直接评定。 界限清楚原则：每项业绩考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。 业绩考核指标确定方法 确定业绩考核指标应以职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 3-7 个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为业绩考核指标。 制定业绩考核指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。 选择业绩考核指标的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容，三是急需加强的薄弱环节的工作内容。 硬指标与软指标 在制定岗位业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核人进行全面考核，有助于衡量被考

14、核人的全面绩效。 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标。 软指标是由评价者对被考核人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考核指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响。 硬指标特点 优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考核结果都一样。 缺点：基础性工作要求高：硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考核指标中，硬指标考核结果就难以客观准确。 缺点：硬指标考核过程不灵活，难以在考核中发挥考核人的有效判断。 软

15、指标特点 优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考核人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考核中有更重要的作用。 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。2.2.3业绩指标考核标准 绩效考核标准定义 绩效考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的依据。 绩效考核标准类型 硬指标类考核标准：对于易量化的硬指标需列明计算公式。 扣分类软指标标准：对于处理报表、文

16、档、货物等工作的软指标，可以采用扣分类软指标，通过明确错误或不及时发生一次扣分多少来评价工作完成情况。 描述类软指标标准：通过描述被考核岗位该项指标日常工作开展情况，确定考核结果为“优、良、中、差”时被考核人应达到的工作产出；优对应分数段为 100 分到 120分、良对应分数段为 80 分到 100 分、中对应分数段为 60 分到 80 分、差对应分数段为60 分以下。对于没有明确数量限制的描述指标，考核者应根据被考核人日常表现结合各档标准确定该指标得分所在区间，再从该区间选出一个分数作为该指标最终得分。 报告类软指标标准：对中高层管理人员考核某项信息处理工作量较大的工作时可以采用此类指标，通

17、过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况。 投诉或满意度类软指标标准：对于需要同其它岗位频繁沟通的岗位，相关投诉次数或服务满意度也是一种可以选择的指标衡量方式，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源。 完成率类软指标标准：对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容，可以采用完成率指标。 绩效考核标准制定流程 由具有绩效管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考核标准编制小组。 由绩效考核标准编制小组提出绩效考核标准编制工作计划。 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核标准。 由人力资源部初审，再

18、征求相关领域专家的意见。 绩效考核标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考核标准。 绩效考核标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据。 明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。 可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求。 相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。2.3 能力考核2.3.1. 总述 能力考核定义 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考核主要针对该岗位所需 5项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同。 能力考核是

19、根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。2.3.2. 能力考核方式 能力考核方式 被考核人的直接上级和隔级上级共同对该员工进行能力考核（人力资源部、生产部、企审部、原奶部、财务部、品牌管理中心负责人以及总裁办主任由总裁进行能力指标考核），综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子。 能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效考核委员会决定。 员工的实际能力与相应能力指标完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。2.4 态度考核2.4.1. 态度考核总述 态度考核定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。