万科人力资源管理冲突处理.doc

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1、北京大学光华管理学院 A-H-014北京大学管理案例研究中心将在外，君命有所不受？北京大学光华管理学院摘要本案例以深圳万科集团总部与分公司的人事纠纷处理为背景，强调了企业在跨地域经营过程中坚持制度化和公正的企业文化对企业长期发展重要意义，帮助学生理解企业最高领导人在企业价值观塑造过程中的核心作用。关键词： 制度化、核心价值观、异地管理AbstractBy depicting the different standpoints of the headquarter and branch on a HR issue in Shenzhen Vanke Group, this case emphas

2、izes the importance of institutionalization and just organization culture on the sustaining development of a cross-district operation company. It also help the students understand the key role the top management plays in the formation of a companys core culture.Key Words: institutionalization, core

3、value, cross-district management后天就是年三十了，万科公司的总经理王石正在兴冲冲安排带女儿去东北滑雪的假期。办公室的门被推开了，人事部经理解冻和工会主席老和神色凝重地走了进来。原来万科外地 A 公司的一个销售主任，今天赶到深圳总部投诉，A 公司违反公司程序把他解雇了。解冻经理和工会主席老和两人在对这起投诉的处理上发生了争持，因此把官司打到他这里来了。地产行业地域性强，异地发展人事管理难度大众所周知，房地产行业具有很强的地域性特点。但是作为中国最成功的房地产公司万科，却是一家异地作战经营的房地产公司。凡是跨地域经营的公司都会遇到同一个矛盾如何处理集团总部与各分公司

4、之间的关系问题。跨地区经营的公司有太多失败的案例，同没能处理好这种矛盾有直接的关系。怎么办？有人认为，跨地区经营矛盾的问题实质上是“谁的声音大，谁就说了算”的问题，因此解决矛盾的最终手段表现在人事任免权上。但是，从大量的案例来看，即使掌握了最终人权，也并不能消除这种矛盾，更不能保证一定可以达到经营目的。作为跨地域经营的房地产公司万科（如图一所示） ，更难以回避这种矛盾：如何能在分公司内有效地贯彻万科的整体战略，形成具有万科特色的文化，但同时又能顾及到分公司的地域特色？相对而言，总部更了解世界与国内同行的情况，分公司则更了解分公司所在地的特点，当面对同一个项目，总部的设计意见与地方分公司的设计方

5、案相左时，专业化与本地化的矛盾便更不可回避了。在“天高皇帝远”的情况下，如何了解、处理和反馈分公司的管理问题呢？总部与分公司如何调配资源？如何决定分公司的人事任命？当分公司的业务比重增大，谈判实力增强时，如何防止拥兵自重、尾大难调？如何避免条块分割、各自为营的局面？在地域性色彩十分浓厚、人员流动率比较大的地产行业，这些问题尤为显得突出。图一 万科公司地域分布万科公司认为“专业化、制度和人”是万科异地经营成功的三大法宝，而其中有效的人力资源管理更是解决这一问题的重中之重，用万科董事长王石的话说：“再好的合作伙伴，再好的条件，自己说了不算，不做！再好的机会，人力资源没准备好，不做！”跨地区经营无疑

6、给万科的人力资源管理提出了挑战，同时也使万科的人力资源管理独具鲜明的特色，其中最具特色的就是万科关于分公司人事决策程序和人事任免政策了。 万科分公司人事任免政策如公司结构图所示（图二） ，万科公司中负责人力资源管理的机构一共有三个：图二 万科公司组织结构图一、设在董事会下的人事政策委员会。由于万科的股权分散，董事会庞大，召集全体会议难度较大，因此董事会下设财务审计委员会、投资决策委员会与人事政策委员会三个委员会，以提高决策效率。其中的人事政策委员会就是由部分分管人力资源事务的董事组成，专门负责集团重大人事调整与任命。二、作为总部职能部门的人力资源部。人力资源部又下设三个工作小组：一是运营组，主

7、要负责薪酬、绩效考核等日常人力资源管理；二是培训组，负责集团内培训工作；三是开发组，专门负责公司中高层经理及骨干业务人员的职业发展规划，维护整个集团的干部梯队与继位制度。三、职工委员会。即万科的工会，对内称作职工委员会，其组织机构并非总部任命而是由职工自由选举产生，作为公司内部维护职工权益的代表（对外叫工会） 。万科规定，辞退员工必须报经职工委员会批准备案。万科人力资源部总经理解冻直言不讳地说：如果人力资源部代表资方利益，那么职工委员会就是代表劳方利益，这一机构在公司与职工之间架起了一座沟通的桥梁。人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体现了人力资源管理在万科整体规划上占据着越来越重

8、要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。万科的人事任命程序如下：各分公司部门副经理以上职务由总部任命，分公司部门主管以下职务由分公司经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权（见图三） 。即对于分公司推荐的部门副经理以上的人选任命要通过总部人力资源部的统一任命，如果针对个别人员的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司“举贤避亲”原则的嫌疑时） ，集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如得不到合理解释，则人力资源部有权否决分公司的推荐。对于财务人员的任免则更为集权，所有分公司财务人员的招聘与调动均需经过集团财务部总经理的审批。图三 万科

9、人事任免程序A 分公司炒人事件万科 A 分公司营业总额占整个公司的 20%。A 分公司的原来的主要高层管理人员，由于其它原因大部分几乎同时离开公司，公司业务收到了严重的影响。现任的总经理、副总经理、销售部经理是由总部刚派入 A 公司不满一年的新的领导班子。三人均年轻精干，获此重任，雄心勃勃。尽管工作压力很大，但三人同心协力，全力以赴，为重振公司而日夜奔波，业务开展得极为出色。1998 年初，A 公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因工作问题发生争执，以致发生激烈冲突，使公司销售部的业务无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞退该主管。当天下班之后，销售部经理向 A 公司副总经理汇报说这

10、个员工不服从领导，很难继续共事。根据职员手册的规定：当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定，遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之下飞抵深圳，到公司总部进行投诉。公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手调查此事。在调查过程中公司了解到，A公司坚持认为由于该员工不服从管理，应该予以辞退。同时销售经理本人也表

11、示，如果总部要撤消该辞退决定，他就立刻辞职。人力资源部经过研究讨论认为，按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司职员手册明确规定辞退员工的程序，即在辞退一个员工之前，须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职工委员会意见下进行。由此看来，A公司的做法不符合公司程序规定，但由于考虑到A公司已经做出公告，为维护公司管理层的权威和尊严，公司还是决定维持原判，同时说明下不为例，并将此意见反馈给职工委员会。职委会在收到事件调查报告之后，提出了异议。他们对此质疑：既然职员手册

12、是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意地辞退？那员工的利益如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工的意见表示反对，并且认为这样的先例决不能开。人力资源部和职委会争持不下于是，人力资源部和职委会就这个事情发生了激烈的辩论。下面是一些代表性发言。A：如果我是这个分公司的总经理的话，我不会辞退这个销售主管。理由是这样的：第一，万科是一个一贯提倡要尊重制度的公司，A 分公司总经理应该对这个制度有一个很好的理解；第二，从一个总经理的角度来说，他是一个分公司的领导，在领导的艺术和领导技巧方面，他应该注意具体操作的方式方法。在这

13、件事情的处理上，如果他简单地接受销售经理的意见，那么，无论从公司的企业文化和规章制度来看，还是从他本身的领导技巧来说，恐怕都有点不是很合适。所以我觉得不应该炒掉这个销售主管。B：销售主管可以和销售经理的意见相悖，但是必须先把份内的工作和任务完成，然后再提出异议，而不能不执行上级的命令。我觉得他的行为直接影响了工作，所以他必须得炒。C：我也认为应该炒。万科是一个有制度的公司，有统一企业文化的公司。A 分公司总经理、副总经理、销售部经理是总部派出去的，应该对万科的文化有比较深刻的了解。在这种情况下，每个人都是理性的，但他们依然做出辞退这个销售主管的决定，说明这个决定一定经过了深思熟虑的，并不是贸然

14、冲动之下的决定，对于这样的决定我们应当予以尊重。D：我认为不可以炒，有两个理由。第一个理由：做事要名正言顺。名不正，言不顺，事不成。这个人是该炒，但不是现在炒。最可怕的事情是，公司炒了这个人之后，对其他人的影响会非常之大，特别是部门经理这个级别。第二个理由，这名本地业务主管公开不听部门经理的话，这个部门经理一定也有责任，至少双方都有问题，而不仅仅是下属一方的问题。为什么平时不注意充分沟通？ E：A 公司占万科集团 20的销售成绩，刚刚换完了整个领导层，从总部派过来的这三个人急于想把已经受到伤害的业务做上去。这三个人都是公司费很大精力过选拔和调配派遣过去的。我非常理解他们所承受的经营的压力，再一

15、点就是，如果真的那个销售经理辞职了，短期内确实很难有人能顶得上去的。我们要考虑一线经理的感受。既然 A 公司总经理也参与了处理此事的过程，而且他也坚持他的观点，我认为还是得牺牲这个销售主管，下不为例。我这样的处理是为了更好地保证这个公司的正常运作，保持这个新班子的士气，否则明年这个公司利润将大大受损。另外在职员手册上也明确规定，上司与下属因工作发生冲突，下属应该首先服从上司，暂时保留自己的意见。但该名主管不服从安排，已经影响到公司迫在眉睫的销售状况，继而影响到今年的利润情况。所以，我觉得该炒。F：职工手册第七章第九第十第十一条都是关于公司辞退员工这样的条例。这位销售主管在工作中违反了万科的其他

16、条例，没能在有不同意见的情况下执行上司的决定。但是他所犯的这种错误，还不足以马上把他辞退。 职工手册规定，员工不能够胜任工作的时候，要通过培训或者调整工作岗位，如果仍不能胜任工作，才要把他辞退。在目前的情况下，对于他的处理，最适宜的办法是降职或者调整他的工作单位，而不是马上把他辞退。最后，人力资源部和职委会把他们的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层，交由万科的董事长和总经理王石处理。于是，出现了本文开头的故事。正要兴冲冲度假的王石，此时必须要亲自断这个官司了。问题与讨论：1. 如果你是王石，你认为该如何处理 A 分公司销售经理炒人事件？2. 万科目前在中国的房地产业排名榜首，您认为在内部管理方

17、面万科哪些经验值得借鉴？3. 为什么企业跨地域发展，在中国的背景下尤其要重视制度化？4. 论述异地管理企业文化的重要性？将在外，君命有所不受？案例使用说明一教学用途1. 本案例适用于“人力资源管理”部分的总分支机构人力资源集权与分权管理，企业文化等内容的教学和应用研究。2. 本案例宜于 MBA 学生课堂集中讨论，以帮助学生深刻理解总经理在企业文化塑造过程中的核心作用和文化对企业跨地域发展的重要作用。二讨论参考题1. 如果你是王石，你认为该如何处理 A 分公司销售经理炒人事件？2. 万科目前在中国的房地产业排名榜首，您认为在内部管理方面万科哪些经验值得借鉴？3. 为什么企业跨地域发展，在中国的背

18、景下尤其要重视制度化？4. 论述异地管理企业文化的重要性？三背景信息当事人的回顾：解冻，1965 年出生，南京工学院（今东南大学）无线电系本科毕业，上海交通大学管理学院 MBA，目前在职攻读上海交通大学管理学博士学位。曾于中国深圳彩电总公司深圳 RGB电子有限公司工作， 1992年加入万科企业股份有限公司， 1996年任公司人事部经理，2000 年任公司人力资源部总经理，2001 年任公司人力资源总监兼人力资源部总经理，1997 年 5月起作为监事会职工委员会代表出任公司监事。公司派出的三个人都是人力资源部经过选拔和调配派遣过去的。我非常理解他们所承受的经营的压力，再一点就是，如果真的那个销售经理辞职了，短期内确实很难有人能顶得上去的。我们要考虑一线经理的感受。既然 A 公司总经理也参与了处理此事的过程，而且他也坚持他的观点，我当时考虑，还是得牺牲这个销售主管，下不为例。我这样的处理是为了更好地保证这个公司的正常运作，保持这个新班子的士气，否则明年这个公司利润