企业资源能力分析.ppt

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1、第四章：企业资源能力分析第四章：企业资源能力分析-企业竞争力企业竞争力 资源基础模型主要内容主要内容 战略与文化 战略与管理 价值链分析 资源、能力与竞争优势资源：资源：找出公司资源，研究优势和劣势能力：能力：研究公司能力，何种能力可以战胜对手竞争优竞争优势势：何种资源能力？行业：行业：寻找利于发挥优势的行业战略设战略设计和实计和实施：施：选择发挥优势、利用机会的战略获取超获取超额利润额利润1.1超额利润的资源基础模型1.21.2战略与文化相结合战略与文化相结合1.根深蒂固的观念会遮住管理者视线，使他们经常不能察觉外部环境的变化文化阻文化阻碍战略碍战略2.特定的文化过去曾经有效时，很自然的做法

2、是固守文化，即使战略已经发生很大变化仍然如此1.1.战略文化略文化与与制度制度2.2.文化阻碍文化阻碍战略略 战略与管理能力战略与管理能力激励激励计划计划组织组织领导领导控制控制管理管理职能管理能力评价职能管理能力评价财务管理财务管理市场营销市场营销研究开发研究开发人力资源人力资源生产运作生产运作信息系统信息系统职能层职能层能力能力2.12.1投资组合投资组合n原理n把企业生产经营的全部产品和业务的组合作为一个整体进行分析，用来分析不同业务之间现金流的平衡问题。问题问题明星明星瘦狗瘦狗现金牛现金牛市场增长率相对市场占有率高2.22.2波士顿矩阵波士顿矩阵2.32.3通用矩阵通用矩阵123456

3、7 8 9abcdef行业吸引力竞争地位1、2、4增长战略6、8、9收缩战略3、5、7选择发展3.13.1价值链价值链原理：原理：企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动，企业互不相同但又相互关联的活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个相关行业，而每一个行业则存在上下游价值链，即取决于上下游行业间博弈能力及该行业的收益能力所以，解决问题的关键在于：企业根据自身的资源和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位。企业只有清楚认识到自己所在行业的行业特点，利润增长空间及特殊的经营模式，才能提高企业的核心竞争力或价值创造能力。3.23.2价值链价

4、值链在IT行业，整个价值链分为芯片、软件、主机等，其价值链增值点主要集中在芯片和基础平台软件行业，Intel公司与微软公司靠着自己的知识垄断、技术垄断和资本垄断优势,几乎占到了整个价值链利润的50%以上，2家公司赚取了高额利润。在中国市场上有IBM、惠普、戴尔、联想、方正、东芝等国际知名品牌，每年的营销规模都很大，利润率却很低，变成了英特尔公司和微软公司的“打工仔”。面对如此差异化的行业价值链利益分配方式，电脑公司只能靠品牌、产品质量和庞大的营销网络体系来创造更大的销售规模，从而获取更多的经营收益，否则企业的生存和发展是很困难的。3.33.3价值链模型价值链模型3.43.4如何定位价值链如何定

5、位价值链资源和能力分析价值链定位识别价值增值点在行业价值链和业务价值链分析的基础上，明确价值增值点是在上游还是在下游？还是在本行业哪个业务价值链中的哪一个环节？本企业现有哪些资源能力？然后再对主要竞争对手进行对比分析，从中找出企业真正在该行业的资源和能力的优势。企业在识别价值增值点和内部资源和能力分析的基础上，进行价值链定位。价值链定位分类价值链定位分类单一产品价值链定位：单一产品价值链定位：如果企业的价值增值点在于产品研发而自身又具有很强的产品研发能力，则企业就加强这方面的能力积累，而社会上生产型企业又很多，那么通过虚拟生产就可以实现价值增值的目的。如果企业的价值增值点在原料供应或原料供应成

6、为制约企业发展的主要瓶颈时，企业采取向一体化发展战略。即通过对原料生产型企业进行收购、兼并或参股或结成业务战略联盟共同体等形式，从而减低经营成本，提高利润收益。如联想公司的发展初期，就是通过营销网络的整合形成自己的核心竞争力而独霸中国IT业的领导地位。相关多元化价值链定位：相关多元化价值链定位：如果企业的规模较大，向社会提供一系列的产品，具有较强的产品研发能力，而当在此基础上进行技术、产品延伸，大大降低单位综合成本时，可采取范围经济的相关多元化战略。也就是通过相关多元化发展，使企业共享技术、生产设备、原料供应渠道、产品销售网络甚至品牌等，从而提高企业的规模化经济和市场竞争力。如家电行业企业进入

7、IT行业就是一个很好的说明。家电行业一方面利用相关技术、厂房、设备、人员、营销渠道的共享性，以及家电产品信息化发展的未来发展趋势，开始纷纷转向IT行业相关产品的生产。另一方面家电行业正面临规模化竞争带来低收益甚至负收益的市场竞争环境，通过相关多元化发展，可以达到转嫁经营风险，强化核心竞争力的目的。价值链定位分类价值链定位分类无关多元化价值链定位：无关多元化价值链定位：如果企业所在的行业本身就是成熟型行业或夕阳工业，行业的增长空间很小、利润率很低且市场的竞争格局基本定型，那么企业就要寻求其他行业的发展机会，即采取无关多元化发展战略。总之，企业的发展战略定位或价值链定位，要立足于国际国内2大市场，

8、充分利用中国行业发展的国际化比较优势，再根据本企业的现有的资源和能力的竞争优势，进行细化，从而确立企业的价值链发展战略。价值链定位分类价值链定位分类3.63.6价值链咨询模型价值链咨询模型核心竞争力资源能力有价值无法替代稀缺难以模仿4.资源、能力及核心竞争力4.1.14.1.1资源资源-有形资源有形资源财务财务组织组织实物实物技术技术企业借款能力企业生产内部资金的能力企业的报告系统、计划、控制和协调系统厂房、设备的位置及先进程度技术含量，如专利、商标、版权、商业机密资源被整合或源被整合或组合合时，它它的的战略价略价值会会增加增加资源资源-无形资源无形资源知识信任管理能力组织惯例创意科技能力创新

9、能力客户声誉：品牌；对产品质量、可靠性和耐久性的理解供应商声誉：有效率、有效益、支持性和双赢的关系和交往方式创新资源创新资源声誉资源声誉资源人力资源人力资源更更难被了解、被了解、购买、模仿，企、模仿，企业更愿意把更愿意把它它最最为竞争争力的基力的基础；它它们的价的价值可以被更深地可以被更深地挖挖掘，使用者越多，价掘，使用者越多，价值越大。越大。4.1.24.1.2能力能力-知识管理和持久性竞争知识管理和持久性竞争如果用薪酬来作为指标，企业会愿意为那些首席知识官(chief knowledge officer，CKO)、首席学习官(chief learning officer，CLO)开更高的价

10、。比如说，1999年，七个行业(专业服务，运输、交通、水电力，政府，金融、保险和房地产，制造业，医疗业，批发和零售业)CLO的平均薪水是134 550美元。在管理咨询企业，CLO的平均年薪为225 000美元。再加上极具吸引力的股票期权，可见企业对CLO工作的重视程度，因为他们能让企业的员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。什么是知识?作为社会的一种构成形式，知识通过交流而产生。知识不是数据，也不是信息。数据是客观的事实，没有判断和内涵。在对数据进行归类、分析、总结并赋予一定的内容之后，数据变成了信息。如果数据被赋予了目的以及相关的内容，那么信息对企业来说，就具有了竞争性价值。当信息被用来

11、在市场中产生价值，它就发展成为更具有竞争优势的知识。然后，知识还包含了人们的经验、判断、直觉以及价值观。最后，大多数知识都存在个人的头脑中。因此，成功的企业都为它的员工不断地提供机会，以增加他们对数据和信息的拥有量。4.1.24.1.2能力能力-知识管理和持久性竞争知识管理和持久性竞争 知识管理的核心是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样，它们能够在企业范围内被不断有效地传播和运用。这样做的结果是建立一种“企业内存”，它与企业根据环境变化而对知识使用方法做出的调整和改善的能力密切相关。有时(如西门子)公司的知识管理过程会非常明确地集中在某一个客户群体。作为一个全球性的电子和电气工程公司，西门

12、子认为：“知识管理需要收集关于客户需求的深度知识，并立即让这些知识融入能够使顾客利益最大化的产品研发、生产、物流和销售的过程当中。”为了组合与某种特别产品相关的知识，西门子必须有效地在公司内部传播那些关于产品研发、生产、物流以及销售的知识。有两位研究知识和知识管理的杰出学者，Ikujiro Nonaka和HirotakaTakeuchi，他们认为“有四种相互关联的过程，知识通过这些过程在企业内部流动或转换为其他形式”。这四种过程是企业管理知识的首要手段。社交是一种个人与他人交流内在知识的过程。经验知识只能通过观察和实践才能获得。4.1.24.1.2能力能力-知识管理和持久性竞争知识管理和持久性

13、竞争利用学徒制，向员工分配老师是一种知识管理的方法，企业利用它来帮助员工通过观察和实践获取他人的技能。外在化是用来把经验转换为能用语言表达的知识。比喻经常被用于以更易于理解的方式来表达复杂的经验知识。组合包括对不同个人所拥有知识的研究。组合的目的是把那些独特的经验知识整合起来，把它们转换成能用语言表达的知识，这样，可让知识在企业内部实现共享。通过内部化，企业的员工可以吸收那些在社交、外在化及组合过程当中形成的知识。这种新的知识形式使员工能够创造新的经验知识再产生新的一轮四重知识管理过程。能力能力什么是能力？什么是能力？如何获得？如何获得？能力能力职能职能能力能力企业例子企业例子配送配送物流管理

14、物流管理沃尔玛沃尔玛人力资源人力资源激励、授权激励、授权阿里巴巴阿里巴巴管理信息系统管理信息系统存货控制存货控制沃尔玛沃尔玛管理管理有效的执行任务有效的执行任务惠普惠普生产生产产出可靠产品多需的设计和生产能产出可靠产品多需的设计和生产能力力海尔海尔研发研发运动产品的研发运动产品的研发耐克耐克核心竞争力资源能力有价值无法替代稀缺难以模仿核心竞争力核心竞争力能够创造价值极少数拥有不具战略对等资源的能力。资源整合后的战略价值更高，单独资源无法分别产生该价值。见下片难以模仿能力的产生因素难以模仿能力的产生因素1基于特定历史条件发展起来的能力。合适的时间和位置。（如：泰山集团的体育器材乘奥运东风）2竞争

15、能力和优势有时是模糊的。对手难以看清。“用头脑生产，而不是用手”3社会复杂性，包括人及关系、信任、友谊、与供应商、客户之间的关系等。4.3.34.3.3信任信任-一种竞争力一种竞争力信任：有价值的、稀有的、难于模仿的、不可替代的?长期以来，人们都认为信任与组织的成功密不可分。比如，如果信任存在，企业建立正式的制度从而规范行为和交流方式的必要性就会减少。此外，如果团体间相互信任，企业就会较少依赖于组织结构(参见第11章对不同组织结构的研究)来监督和控制个人和群体的行为。因此，建立在信任基础上的工作关系能降低企业的交易成本，这种交易成本是通过正式的制度和组织结构来衡量的。另一种说法是信任减少了企业

16、管理自我的成本。与信任相关的因素是很多的。这当中最显著的是风险。从能力和核心竞争力的角度来看，对信任的研究更多地关注管理风险和个人风险，而不是组织风险。管理风险是指那些与管理决策相关的不确定的结果。相比较而言，组织风险是指组织经历多变及不可预测的外来挑战的特性。管理风险的逻辑适用于每个层面的个人，因为“所有相互信任的关系都会对成员产生激励，所有成员都必须明白这种关系所涉及的风险”。4.3.34.3.3信任信任-一种竞争力一种竞争力从本质上来说，管理风险都会产生责任，因为相信另一个团体会让个人承担那个团体行为所产生的后果。基于这个观点，以及其他关于风险的看法，DaVis、Schoorman、Ma

17、yer和 Tan都把信任定义为“一方(信任方)对另一方(被信任方)的行为所愿意负责和接受的程度，这种行为建立的基础是，被信任方的行为对信任方是非常重要的，不管信任刘对被信任方的监督和控制的能力如何”。有事实证明，就像上述所说的，当信任存在于总经理和他她的雇员之间，就会成为企业竞争优势的一种来源。这种新认识建立在信任方对被信任方能力、善良以及对诚实的理解。能力是企业在特定的形势下对结果产生影响的技能和属性。善良是指被信任方对信任方为实现信任方利益的行为方式的理解。诚实是指被信任方对待信任的态度，即被信任方要遵守建立在信任方的价值观上，不但是可接受的，而且是合乎期望的原则。诚实和公平影响着被信任方

18、对信任方态度的理解。4.3.34.3.3信任信任-一种竞争力一种竞争力 为了研究信任是否是竞争优势的来源或者信任要如何成为竞争优势的来源，DAVIS和他的同事假设“经理人员能从员工处获取的信任取决于员工对经理的能力、善良和诚实的理解”。调查家们发现，信任与一个拥有九个连锁饭店的公司的销售、利润及销售收入密切相关。更广泛地说，研究的结论是总经理从它的员工处获得的高度信任为公司创造了一种相对于竞争对手的竞争优势。因此，DAVIS的研究表明，信任至少满足了三四个持久性竞争优势的标准。信任是有价值的，因为它使一个企业(如研究中所提到的餐馆)能更好地服务于顾客，使企业的业绩得到了提高。信任是稀有的，因为

19、很少有竞争对手能拥有企业内经理和员工之间的信任。信任是难于模仿的，因为它有时是模糊而复杂的。这样，竞争对手就难于了解信任是什么，如何在他们的企业内建立信任。信任是不可替代的吗?它很可能是的，因为信任是很难被竞争对手观察到的。如我们所提到过的，不能被观察的能力至少是难于被模仿的。尽管像运用严格的执行标准这样的机制可以用来监督员工的工作，但相对于信任而言，它们的成本更高。4.3.34.3.3信任信任-一种竞争力一种竞争力把关于信任的这些特征放到表3-7中，我们可以发现，信任作为有价值的、稀有的、难于模仿的以及不可替代的能力，能为企业带来竞争优势，也可能会带来超额回报。因此，信任可能减少监督员工而带

20、来的成本，也可以通过员工的努力来增加企业收入，这些员工被他们之间以及他们与经理们之间的信任不断地激励。企业的经验也证明了信任是能带来竞争优势的能力这一说法。比如，A&A采用的是 “公开式管理”系统。通过这个系统，公司所有的财务信息，包括关于薪水的信息，都 陈列在公司的局域网上。这种管理方式是建立在信任的基础上。公司的首席执行官说：“我们在这里拥有大量的信任，我们的员工总是与我们在一起。”在他看来，建立在信任 基础上的开放式管理系统为公司带来了利润，尽管没有量化的指标能衡量这种信任。Radius是波士顿的一家法国菜餐馆，它的成功应归功于四种核心竞争力：极好的烹饪、特殊的氛围、当场演示的厨师、高度

21、合作的团队精神。餐馆的员工相信，在这些核心竞争力当中，团队精神可能是竞争优势最重要的来源。4.3.34.3.3信任信任-一种竞争力一种竞争力在不同的摊点(如肉摊、糕点 摊及鱼摊)，员工们共同承担一项工作，他们在交换各自的经验时，显示出高度的信任。MTW公司向金融服务机构和政府提供软件和互联网的应用方案。其成功的关键是“期 望协议”，该协议在个人、他她的老板之间或团队成员之间建立了一种双方认同的目标。这个协议大部分是建立在信任的基础上，公司的员工通过这种方式分布在七个地区办公室。这个系统让每一个人都依赖于其他地区的人员，完成咨询业务的各个部分，几个地区共同承担职责。从我们的上述讨论可以看出，A&

22、A、Rad山s、MTW公司之所以能获取高于平均的回报，是因为它们各自“信任”的能力是有价值的、稀有的、难以模仿的并且是不可替代的。5.5.内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（IFEIFE）-曼德勒海湾饭店曼德勒海湾饭店关键内部因素关键内部因素权重权重评分评分加权分加权分内部优势内部优势 4：重要优势，：重要优势，3次要优势次要优势1.美国最大赌场公司美国最大赌场公司.054.022.客房入住率达客房入住率达95%以上以上.104.403.活动现金流增加活动现金流增加.053.154.拥有拉斯维加斯狭长地带拥有拉斯维加斯狭长地带1英里的地产英里的地产.154.605.强有力的管理队伍强有力的管理

23、队伍.053.156.大多数场所都有餐厅大多数场所都有餐厅.053.157.员工素质较高员工素质较高.053.158.长期计划长期计划.053.209.热情待客的声誉热情待客的声誉.054.1510.财务比率财务比率.053.15内部弱点内部弱点 2：次要弱点，：次要弱点，1：重要弱点：重要弱点大多数房产位于拉斯维加斯大多数房产位于拉斯维加斯.051.05缺乏多样化经营缺乏多样化经营.102.20接待家庭游客，而不是赌客接待家庭游客，而不是赌客.102.20近期的合资经营亏损近期的合资经营亏损.101.10总计总计1.02.85增增长型型战略略多多种种经营战略略机机会会优势威威胁劣劣势 6.SWOT6.SWOT分析模型分析模型与与战略略选择防御型防御型战略略扭扭转型型战略略思考与练习思考与练习有形资源和无形资源的差别是什么？它们与竞争优势的紧密程度如何？核心竞争力的四个标准是什么？对KKD财务比率进行分析和评价盈利比率：毛利率、经营利润率、净利润率、总资产收益率、股东产权收益率、每股收益、净利润增长比率：销售额增长率、收入增长率、每股收益增长率、每股红利增长率。为KKD建立一个IFE矩阵