生产与运作管理-第2章-企业战略和运作策略培训讲学.ppt

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1、生产与运作管理-第2章-企业战略和运作策略第一节 现代企业所处的环境q一、现代企业在产品竞争方面的特点q产品生命周期明显缩短q产品品种日益增多q产品成本结构发生变化q产品交货期缩短2345二、大公司的合并和跨国公司的发展大公司合并案例2001宝洁收购伊卡璐,完成其有史以来最大的收购2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一大炼油公司2002惠普康柏合并跨国公司的销售额占全球贸易总额75%，占全球技术贸易额80%6在世界上最大的经济100强中，51个是公司，国家只占49个。其中，日本的丰田公司强于挪威，三菱公司强于世界第四人口大国印度尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公司强于丹麦，即使是排

2、名在第12位的美国瓦尔玛特公司，也比包括以色列、波兰和希腊在内的160个国家要强大7三、基于时间的竞争决定制造业竞争力的五大要素：价格质量品种服务时间8三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。9基于时间的竞争减少加工时间缩短新产品的开发时间

3、重组企业内部资源充分利用企业外部资源10第二节 企业战略和战略管理q战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导。战略“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”。11一、企业战略Do the thing right 如何做好一件事，职能管理Do the right thing 做正确的事情；决定真正值得投入的重点，战略管理12战略管理的目的提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展13企业战略的三个层次14二、战略管理过程15外部环境分析的目的在于确定有限的使企业受益的机会以及企业需要回避的风险有限不是要列出可能影响企业的所有因素，而

4、只是要确认那些需要做出行动反应的关键性变化因素三、企业外部环境分析16一、外部环境分类1、企业宏观的外部环境2、产业环境企业外部微观环境17（一）宏观环境、政治法律因素国家、地方以及外国政府是企业主要的管制者、管制解除者、补贴者、雇主和顾客。对政治法律的分析和预测对于跨国公司来说，尤其的复杂和重要18、政治法律因素政局的稳定情况政府政策以及政策的稳定性和连续性法律:经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等。法规：工业污染程度规定、卫生要求、产品安全要求19、经济因素 经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力宏观经济的总体状况产业集群的存在经济政策国际上的经济政治联盟20

5、、技术因素引起时代变革的发明蒸气机、发电机、电报、电话、计算机、互联网与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现晶体管、PU革、打印机（针式打印机、激光打印机）对企业的影响：新的市场？降低成本？威胁？21、社会因素社会文化习俗社会道德观念社会公众的价值观职员的工作态度人口统计特征环境因素22 案案 例例医药工业的PEST分析（一）：政策与法律环境我我国国正正在在建建立立医医（院院）、药药（房房）分分离离制制度度和非处方药（和非处方药（OTC）的管理制度。）的管理制度。新型的社会保障体系。新型的社会保障体系。我我国国加加入入WTO以以后后，中中成成药药产产品品的的出出口口前前景景将发生变化。将

6、发生变化。23医药工业的PEST分析（二）：经济环境城城乡乡居居民民收收入入持持续续上上升升，居居民民的的保保健健意意识识不不断提高。断提高。我我国国的的资资本本市市场场不不断断发发育育、成成长长，企企业业的的融融资渠道和融资方式趋向多样化。资渠道和融资方式趋向多样化。24医药工业的PEST分析（三）：社会环境国国民民教教育育水水平平逐逐步步提提高高，越越来来越越多多的的人人愿愿以以科科学的眼光看待药品和保健品。学的眼光看待药品和保健品。人人口口结结构构呈呈现现老老龄龄化化，老老年年人人的的保保健健和和治治疗疗问问题受到重视。题受到重视。25医药工业的PEST分析（四）：技术环境各各种种新新型

7、型的的淬淬取取技技术术在在制制药药领领域域得得到到广广泛泛的的应用。应用。生生物物医医学学技技术术的的发发展展形形成成一一些些互互补补性性或或是是互互为替代的产品。为替代的产品。26波特的五种竞争力模型n（二）行业环境与竞争环境2728“假设假设”研究主要考察竞争对手在本行业中经研究主要考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，以及企业的顾问单位或个人的背景。景，以及企业的顾问单位或个人的背景。比如，典型的例子是比如，典型的例子是PhlipMorri

8、s公司公司1970年年(一家烟草公司，一家烟草公司，其著名品牌其著名品牌“万宝路万宝路”)收购收购Miller公司公司(一家啤酒公司一家啤酒公司)，从，从烟草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验烟草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验市场细分策略市场细分策略带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传统经营思维：啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一统经营思维：啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。它推出了一种种包装，消费者就得到了满足。它推出了一种7盎司一瓶的盎司一瓶的“小马力小马力”啤酒，并又推出名叫啤酒，并又推出

9、名叫“Lite”的低热量啤酒和的低热量啤酒和“Lowenbrau”的高档啤酒，获得了巨大成功。的高档啤酒，获得了巨大成功。29案例分析：案例分析：Miler啤酒的成功营销啤酒的成功营销背景背景:1969年菲利普年菲利普莫利斯莫利斯(PM)公司收购了公司收购了Miler啤酒公司啤酒公司,Miler啤酒在美国市场排名第八啤酒在美国市场排名第八,市场份额为市场份额为6%PM是国际烟草巨人是国际烟草巨人,成功产品为万宝路成功产品为万宝路,但受到但受到“反对反对吸烟吸烟”运动的影响运动的影响,决定进军啤酒业决定进军啤酒业当时美国啤酒市场处于寡头垄断形式当时美国啤酒市场处于寡头垄断形式处于领先地位的是安修

10、索处于领先地位的是安修索布希布希(AB)公司公司,其主要产品为百威其主要产品为百威和麦可龙和麦可龙,市场份额为市场份额为25%处于市场挑战者的是佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的是佩斯特蓝带公司,市场份额为市场份额为15%市场竞争很激烈市场竞争很激烈,但手段低级但手段低级,整体营销整体营销30营销策略营销策略:认真市场调查认真市场调查,进行市场细分，重新定位进行市场细分，重新定位按使用率细分为轻度使用者和重度使用者按使用率细分为轻度使用者和重度使用者轻度使用者人数多轻度使用者人数多,但饮用量只为重度使用者的但饮用量只为重度使用者的1/8重度使用者的特征重度使用者的特征:蓝领、蓝领、30岁左右、每天

11、看电视岁左右、每天看电视3小时以上，小时以上，爱好体育运动爱好体育运动对海雷夫啤酒（精品啤酒，为妇女和高收入的轻度使用者喜欢）对海雷夫啤酒（精品啤酒，为妇女和高收入的轻度使用者喜欢）重新定位重新定位对重度使用者把对重度使用者把“海雷夫海雷夫”献给献给“真正爱喝啤酒的人真正爱喝啤酒的人”，广，广告中都是激动人心的场面，利用体育栏目告中都是激动人心的场面，利用体育栏目对轻度使用者推出容量较小的瓶装对轻度使用者推出容量较小的瓶装“海雷夫海雷夫”重新定位获得极大成功，重新定位获得极大成功，1978年这种牌子的啤酒年销售达年这种牌子的啤酒年销售达2000万箱，仅次于万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，名列第

12、二公司的百威啤酒，名列第二31进军另一个细分市场低热量啤酒市场进军另一个细分市场低热量啤酒市场进入进入70年代美国年代美国“保护健康运动保护健康运动”方兴未艾，爱喝啤酒的人也注意发胖问题方兴未艾，爱喝啤酒的人也注意发胖问题当时美国已有低热量啤酒，但销路不佳，因他们错误地向那些注重节食但并不爱喝当时美国已有低热量啤酒，但销路不佳，因他们错误地向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销啤酒的人推销策略策略寻找新配方，可使啤酒热量降低，但口感和酒精度与一般啤酒无异，寻找新配方，可使啤酒热量降低，但口感和酒精度与一般啤酒无异，1973年，低热年，低热啤酒啤酒“莱特莱特”问世问世包装设计用心良苦，四条要求：包

13、装设计用心良苦，四条要求：瓶子给人一种高质量的印象瓶子给人一种高质量的印象要有男子气要有男子气在销售点一定能夺人眼目在销售点一定能夺人眼目要能使人联想到啤酒的好口味要能使人联想到啤酒的好口味广告攻势强烈，广告语中强调：广告攻势强烈，广告语中强调：低热啤酒喝后不会使你感到腹涨低热啤酒喝后不会使你感到腹涨“莱特莱特”的口感与的口感与“海雷夫海雷夫”一样，味道好极了一样，味道好极了销量从销量从1975年的年的200万箱迅速在万箱迅速在1979年升到年升到1000多万箱。多万箱。1980年，销量名列第三，年，销量名列第三，超过蓝带超过蓝带32挑战高档啤酒挑战高档啤酒1974年，米勒公司向AB公司盈利最

14、多的产品“麦可龙”牌发起了挑战“麦可龙”是AB公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品，AB公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这一细分市场米勒公司利用“移花接木”，购买了在美国很受欢迎的德国高档啤酒“老温伯”的特许品牌，在美国生产米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气概不凡的雅皮士举杯同饮，说道：“今晚，来喝老温伯”很快“麦可龙”在这一市场的领导地位开始动摇33战功在整个在整个70年代，米勒公司的营销取得了年代，米勒公司的营销取得了巨大的成功。到巨大的成功。到1980年，市场份额达年，市场份额达21.1%。总销售收入达。总销售收入达26亿美元，米勒亿美元，米勒啤酒被

15、称为啤酒被称为“世纪口味世纪口味”34案例点评案例点评一个公司的营销优势可能是一个公司最根本的竞争优势。BM公司很善于利用自己在营销方面的特长，把它转为米勒公司的竞争优势恰到好处的市场细分是定位乃至整个营销成功的关键。米勒公司对啤酒市场的准确细分，大大增加了米勒公司对消费者的了解，提高了营销的针对性，也有利于其找到对手的弱点，为准确的定位创造了条件广告在实现产品的定位中起到了重要作用。产品的定位不但需要一个好的产品、合适的价格，更需要一套与之相配合的广告和包装。好的广告能起到定位的作用，有效地实现产品与顾客的沟通35五种力量分析的改进改进 -考虑互补企业的影响 -更多地考虑政府管制的影响36四

16、、内部分析产业组织理论 企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的37资源基础理论：企业获取超额利润的源泉是企业长期积累形成的、独特的资源以及不可模仿和替代的竞争力38企业内部环境 企业能够加以控制的因素39企业内部分析的目的掌握企业内部目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能够扬长避短，最终使企业目标得以实现。40案例案例:企业具有核心知识的例子企业具有核心知识的例子l l图片影像技术（柯达公司）；图片影像技术（柯达公司）；l l结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊

17、控制力；艺机生产上的特殊控制力；l l微软公司的成功在于不断开发更新更强操微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台的能力；作平台的能力；l l英特尔不断推出新的英特尔不断推出新的CPU的能力绝非其的能力绝非其他公司可以比拟；他公司可以比拟；41企业核心能力的来源之二：运作水平企业核心能力的来源之二：运作水平l l迅速迅速推出新产品推出新产品的能力（惠普公司）；的能力（惠普公司）；l l经营方式与组织创新经营方式与组织创新以满足顾客需要的能力以满足顾客需要的能力(麦当劳公司麦当劳公司)l l整合信息技术整合信息技术，如电子数据扫描技术，使其产生，如电子数据扫描技术，使其产生效用的能力效用的能力

18、（宝洁公司）；（宝洁公司）；l l后勤管理后勤管理能力（沃尔玛公司）；能力（沃尔玛公司）；l l重新设计核心商业过程重新设计核心商业过程的能力（摩托罗拉公司）；的能力（摩托罗拉公司）；l l吸引和招聘优秀雇员吸引和招聘优秀雇员的能力（列维的能力（列维斯特劳斯公司）；斯特劳斯公司）；核心能力的转换成核心竞争力的过程核心能力的转换成核心竞争力的过程生产和服务资料生产和服务资料42案例：案例：本田公司的核心能力树本田公司的核心能力树本田公司的核心能力树本田公司的核心能力树核心技术 核心产品 战略业务单位 最终产品 引擎技术发动机摩托车割草机汽 车耕作机雅马哈雅 阁喜 爱皇 冠本田发动机：省油、易发动

19、、易加速、噪音小、成本低43价值链分析法企业的价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源两大类活动：基本活动支持性活动44一条典型的制造企业价值链支持性支持性活动活动基础性活动基础性活动技术开发技术开发技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作采购采购采购采购 研究研究研究研究开发开发开发开发采购采购采购采购供应供应供应供应生产生产生产生产运作运作运作运作市场市场市场市场&销售销售销售销售

20、服务服务服务服务MARGINMARGINMARGINMARGIN45价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，如：46价值链系统上游价值链上游价值链企业自身价值链企业自身价值链下游价值链下游价值链前向渠道、前向渠道、合作伙伴合作伙伴的活动、的活动、成本和利润成本和利润企业内部从事企业内部从事的活动、的活动、成本和利润成本和利润供应商的活动、供应商的活动、成本和利润成本和利润买方买方/用户的用户的价值链价值链47价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料48五、战略选择49（一）公司战略稳定发展战略发展战

21、略集中化战略纵向一体化战略横向一体化战略多元化战略收缩战略50（二）经营战略波特的三种竞争战略成本领先战略差异化战略集中一体化战略51快速响应战略基于时间竞争的产物响应的两层含义生产运作系统具有柔性，从而能够适应需求的变化能够可靠的按照计划交货52公司层战略稳定战略也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，不在战略上进行大幅度的调整。成长战略一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。防御战略用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降。53公司层战略（大战略）公司层战略（大战略）-2.成长战略成长战略核心能力企业内扩张1)加强型战略加强型战略-通过扩大组织的原有业

22、务来增长市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发2)一体化方式一体化方式纵向一体化纵向一体化 后向一体化后向一体化-成为自己的供应商 前向一体化前向一体化-成为自己的分销商横向一体化横向一体化-通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长3）多元化方式）多元化方式同心多元化同心多元化-企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长横向多元化横向多元化-企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化混合多元化-企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。如通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长54案例：案例：海尔集团开发

23、多功能洗海尔集团开发多功能洗“衣衣”机机 海尔集团海尔集团在总结四川农民投诉海尔洗衣机质量不好时发现，该地农民用洗衣机除了洗衣服之外，还洗土豆、地瓜，使的粘糊的泥巴堵塞了排水管。海尔人便很快开发出一种排水管粗大的多功能洗衣机，它既可洗衣服，又可洗土豆、地瓜、海螺等，深受内地和沿海农村市场的欢迎。随着西部开发热的兴起，西北“凉皮”等风味小吃日益畅销，但做凉皮的原料“面筋”的批量制作却十分费力。为此，一些餐饮店主要求海尔开发可以“打面筋”的洗衣机。在充分调查市场需求的基础上，海尔集团仅用了半个月就开发出这种能做“凉皮”的多功能洗衣机。返回55一体化战略（制造企业为例）56公司战略（大战略）公司战略

24、（大战略）-3.防御战略防御战略紧缩紧缩-用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降 有助于:稳定经营激活组织的资源和能力准备再次竞争57企业为实现其有形资产价值而将公企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。司资产全部或分块出售。清算清算战略战略企业出售分部、分公司或任一部分，企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。的业务。剥离剥离战略战略通过减少成本和资产对企业进行重通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和组，以加强企业所具有的基本的和独特的

25、竞争能力。独特的竞争能力。收缩收缩战略战略防御防御战略战略定义定义战略战略分类分类58事业层战略决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争战略事业单位战略事业单位-业务独立，制定自己的战略u竞争优势竞争优势来自组织的核心能力不是所有组织都能将核心能力转变为竞争优势一旦创造必须维持 Prentice Hall,20028-8-595959企业选择产业内一种或一组企业选择产业内一种或一组细分市场细分市场，并量体裁衣地为他们服务而不是为其它并量体裁衣地为他们服务而不是为其它细分市场服务。细分市场服务。(案例案例)目标目标集聚集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内产业

26、内独树一帜独树一帜,以满足顾客的要求。以满足顾客的要求。(案例案例)特色特色优势优势企业强调以企业强调以低单位成本价格低单位成本价格为用户提供为用户提供标准化产品标准化产品，其目标是要成为其产业中，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。的低成本生产厂商。(案例案例)成本成本领先领先基本基本战略战略定义定义战略战略分类分类60案例一：案例一：“万客隆万客隆”六大成功策六大成功策略略选址策略 中心城市城乡结合部基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式价格地位策略低价战略商品定位策略品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主目标市场策略会员制促销策略万客隆快讯服务定位策略自助购物61“万客

27、隆万客隆”的低成本战略的低成本战略.仓储式商场，仓库与商场合二为一.商场本身不做豪华装修.商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用.每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过100人.顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能.商品数量起点较高，包装大.直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用.商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大众性商品。62案例二：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功 格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内

28、外同行业竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到60以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大大增强，在2000年宣布，投入20亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，2001年伊始，买断国内145万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成本。63 新产品概念及应用商品类别中心概念拓展概念食品解渴充饥，补充营养，保证健康 消闲，表明高贵身份，传递情谊，合家团圆家用电器质量，功能，便利性，安全，经济实惠等 享受，地位，身份，潮流药品健康，安全服用方便，口味好64

29、农夫山泉：演绎差别化战略返回65目标集聚战略的吸引力目标集聚战略的吸引力 80%的利润来源于20%的顾客。目标集聚战略的总体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标。具体地说：没有其他竞争对手试图对相同的目标采取目标集聚战略；不被主要竞争厂商所擅长或所重视 目标市场具有一定的吸引力；本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。整个行业有很多小市场和细分市场。企业可凭借目标集聚战略建立起来的顾客商誉和服务能力来防御行业中的各种挑战者66第三节生产运作策略生产运作的总体战略产品或服务的选择、开发和设计策略生产运作系统的设计策略67一、生产运作的总体战略自制或购买低成本和

30、大批量多品种和小批量高质量混合策略68二、产品或服务的选择、开发和设计策略（一）产品或服务的选择策略市场选择需要考虑的因素市场需求的不确定性外部需求与内部能力的联系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差异69新产品选择新产品选择 新产品选择方法新产品选择方法 (1)(1)分级加权法分级加权法 首先列举进行产品决策时应该考虑的重要因素，首先列举进行产品决策时应该考虑的重要因素，按其重要程度分别赋予一定的权重，每一因素再分成几按其重要程度分别赋予一定的权重，每一因素再分成几级，分别打分，其分值和权重值相乘得出该因素的积分，级，分别打分，其分值和权重值相乘得出该因素的积分，最后将全部因素的

31、积分累加起来得出一个方案最后的总最后将全部因素的积分累加起来得出一个方案最后的总分。对候选的每个方案都采用同样的方法来打分，这样分。对候选的每个方案都采用同样的方法来打分，这样就可通过每个方案得分的高低来对其作出评价，决定取就可通过每个方案得分的高低来对其作出评价，决定取舍。舍。7071 (2)(2)成本效益分析法成本效益分析法 式中式中 V-V-产品价值指数；产品价值指数；O-O-技术成功的机会（技术成功的机会（0-100-10的适当等级）；的适当等级）；C-C-商业成功的机会（商业成功的机会（0-100-10的适当等级）；的适当等级）；Q-Q-年销售量年销售量 P-P-单位产品的利润单位产

32、品的利润 L-L-产品寿命，年产品寿命，年 T-T-产品总成本产品总成本 新产品选择方法新产品选择方法72产品整顿与产品组合产品整顿与产品组合 产品整顿与产品组合有三种不同的发展趋产品整顿与产品组合有三种不同的发展趋势：多样化、系列化和关联性势：多样化、系列化和关联性73竞争策略竞争策略 生产运作战略中的一项任务就是确定企业生产运作战略中的一项任务就是确定企业的竞争重点并保持其竞争优势。的竞争重点并保持其竞争优势。（一）（一）选择竞争重点选择竞争重点 企业根据自己所处的环境和所提供的产品、企业根据自己所处的环境和所提供的产品、生产运作组织方式等自身条件的特点，可将竞争重点生产运作组织方式等自身

33、条件的特点，可将竞争重点放在不同方面。放在不同方面。74（一）（一）选择竞争重点选择竞争重点 1 1 成本成本 2 2 质量质量 3 3 交货速度交货速度 4 4 制造柔性制造柔性 项目内容成本质量时间柔性成本高设计质量恒定的质量快速交货按时交货新产品开发速度顾客化产品产品柔性75（二）（二）竞争重点的动态变化竞争重点的动态变化 企业应注意以下三种情况：企业应注意以下三种情况：（1 1）生产运作重点不能随竞争环境变化而变化生产运作重点不能随竞争环境变化而变化 （2 2）盲目增添新的目标盲目增添新的目标 （3 3）盲目上新产品或增加新性能盲目上新产品或增加新性能76三、生产运作系统的设计策略（一

34、）选址（二）设施布置（三）岗位设计（四）工作考核和报酬77三、生产运作系统的设计策略（一）选址物流成本企业发展目标客户78（二）设施布置制造业流水线布置大量大批生产按功能布置多品种小批量生产固定位置布置工件不适合移动生产单元布置79产品对象专业化形式ABD产品产品1产品产品1DEC产品产品2产品产品2EFA产品产品3产品产品380毛坯车间毛坯车间齿齿轮轮车车间间轴轴类类车车间间箱箱体体车车间间丝丝杆杆车车间间弹弹簧簧车车间间总装车间总装车间对象专业化生产单位组织形式对象专业化生产单位组织形式81工艺对象专业化形式ABCDEF产品产品1产品产品2产品产品3产品产品1产品产品2产品产品3铸造车间铸

35、造车间锻造车间锻造车间下料车间下料车间金工车间金工车间冲压车间冲压车间焊接车间焊接车间热处理车间热处理车间装配车间装配车间工艺专业化生产单位组织形式工艺专业化生产单位组织形式83对象固定式制造对象制造对象制造场所制造场所完成品完成品完成品完成品物料物料物料物料人人人人工具、设备工具、设备工具、设备工具、设备 84（三）岗位设计制定与每个员工工作有关的活动的正规的和非正规的说明，包括岗位的结构和与同事、与顾客之间的联系85岗位设计的指导思想和方案细致分工粗略分工人机分工关系86（四）工作考核和报酬计时付薪按贡献付薪：计件、承包8788899091课后案例分析补充知识国际分工的两大战略模式哑铃式橄

36、榄式92哑铃型组织哑铃型组织是指企业的产品开发和营销能力强，生产能力相对较弱的一种组织结构形式，是一种中间小、两头大的管理。在管理方式上，哑铃型组织重点抓研究开发和市场营销环节，而生产环节主要以总装为主，少数关键、重要零部件由自己生产，多数零部件则是择优选择生产厂家进行外协和外购。在继续搞好生产管理的同时，提高市场营销能力和产品开发能力。93橄榄型组织与哑铃型组织对应的是橄榄型组织，“橄榄型”或“哑铃型”组织结构。在传统的计划经济体制下，企业中间生产能力过大，而产品开发和市场营销这两头非常薄弱，因此形状上中间大、两头小，恰似橄榄状，故称之“橄榄型”；在市场经济条件下，市场竞争非常激烈，企业必须

37、加强技术创新，不断推陈出新，开发新产品，必须加强营销工作，抢占市场份额。而在中间生产环节，由于社会化大生产程度越来越高，企业间专业化协作关系越来越紧密，因此客观要求精干生产环节，强化产品开发和市场营销，形成两头强、中间精，形似哑铃的组织结构。94橄榄型组织应该说，“橄榄型”的企业组织结构是传统计划经济体制的必然产物。在计划体制下，产品由国家统一调配，企业在技术开发与产品创新和市场营销方面缺乏动力，一有资金就投入再生产，在技术开发方面投入严重不足，而在市场销售方面则无需费心，重生产而轻开发、重数量而轻质量、重速度而轻效益，有学者把此归纳为“企业得了创新萎缩症”：生产极度膨胀，技术开发和营销极度萎

38、缩，成为典型的“橄榄型”结构。95橄榄型组织伴随我国社会主义市场经济体制的推进，“橄榄型”组织结构造成的企业设备陈旧、技术落后、重复建设、产品缺乏竞争力等结构性矛盾日益突出，许多企业因此而陷入困境。目前，我国已经从以卖方市场为主的短缺经济时代，步入了以初步的买方市场为主的生产能力相对过剩的新的发展时期。买方市场下，市场成为企业的生命线，产品有市场，企业就能生存发展，产品丧失了市场，企业就要被无情地淘汰。因此，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，特别是买方市场的出现，“哑铃型”企业组织结构的形成既是客观要求，又是历史必然。96微笑曲线 smile curve97武藏曲线2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线真正最丰厚的利润源正是在“制造”上98此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢