企业文化-5变革与传播.ppt

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1、企业文化：企业文化：5.5.变革与传播变革与传播Organizational cultureOrganizational culture陶颜陶颜陶颜陶颜 博士博士博士博士 讲师讲师讲师讲师南京理工大学经济管理学院南京理工大学经济管理学院南京理工大学经济管理学院南京理工大学经济管理学院陈述内容陈述内容12企业文化变革企业文化变革企业文化传播企业文化传播陈述内容陈述内容12企业文化变革企业文化变革企业文化传播企业文化传播陈述内容陈述内容12企业文化变革企业文化变革企业文化传播企业文化传播一、企业文化变革的动因和阻力一、企业文化变革的动因和阻力动动因因政策和法律的政策和法律的改变改变经济环境的经济环

2、境的变化变化技术的变化技术的变化人的变化人的变化行业文化的行业文化的变化变化企业经营危机企业经营危机企业成长推动企业成长推动企业战略的企业战略的转变转变企业领导人的更企业领导人的更替替1.企业文化变革的动因和阻力企业文化变革的动因和阻力变革观念变革观念价值观价值观 惯性惯性时间和耐力时间和耐力理论的指导理论的指导领导的态度和领导的态度和行动行动阻阻力力1.企业文化变革的动因和阻力企业文化变革的动因和阻力二、企业文化变革的内容和原则二、企业文化变革的内容和原则（1 1）企业文化变革的内容）企业文化变革的内容2.企业文化变革的内容和原则企业文化变革的内容和原则二、企业文化变革的内容和原则二、企业文

3、化变革的内容和原则（2 2）企业文化变革的原则）企业文化变革的原则2.企业文化变革的内容和原则企业文化变革的内容和原则（1 1）企业文化变革的模式）企业文化变革的模式三、企业文化变革的模式与方式三、企业文化变革的模式与方式培训和评价培训和评价需求需求评估评估 行政行政 指导指导变革实施变革实施机构机构基础基础 结构结构文化变革文化变革3.企业文化变革的模式与策略企业文化变革的模式与策略JacalynSherriton和和JimStern在在企业文企业文化：排除企业成功的潜化：排除企业成功的潜在障碍在障碍中提出的文化中提出的文化变革模式变革模式组织结构组织结构组织结构组织结构和人事管和人事管和人

4、事管和人事管理系统的理系统的理系统的理系统的改变改变改变改变产品市场产品市场战略的改变战略的改变企业文化变革过程中的三个必要因素企业文化变革过程中的三个必要因素高层管理高层管理高层管理高层管理者的变动者的变动者的变动者的变动（1 1）企业文化变革的模式）企业文化变革的模式3.3.企业文化变革的模式与策略企业文化变革的模式与策略Thyohiro KonoThyohiro Kono和和 Stewart R.Clegg Stewart R.Clegg的文化变革模型的文化变革模型（2 2）企业文化变革的方式）企业文化变革的方式文化整合文化整合企业文化源于不同文化倾向的整合，潜在的文化优势并不企业文化源

5、于不同文化倾向的整合，潜在的文化优势并不会自动形成并发挥作用，而需要创立一种整体文化，也需会自动形成并发挥作用，而需要创立一种整体文化，也需要进行企业文化整合要进行企业文化整合文化重塑文化重塑实质上是说一个企业的现有文化已不适应社会发展要求，实质上是说一个企业的现有文化已不适应社会发展要求，不适应企业发展步伐，甚至阻碍企业发展，重塑和重构不适应企业发展步伐，甚至阻碍企业发展，重塑和重构都是汲取原有的企业文化精华，并加以企业文化创新，都是汲取原有的企业文化精华，并加以企业文化创新，以便更好的为企业发展服务以便更好的为企业发展服务文化移植文化移植文化移植就是把优秀的企业文化核心要素移植到新的企业文

6、化移植就是把优秀的企业文化核心要素移植到新的企业中，经过培育，最终在新企业里结果，建立起一种新的企中，经过培育，最终在新企业里结果，建立起一种新的企业文化业文化三、企业文化变革的模式与方式三、企业文化变革的模式与方式3.企业文化变革的模式与方法企业文化变革的模式与方法（1 1）文化变革的诊断流程）文化变革的诊断流程诊断现诊断现有文化有文化需要对文化整体进行评估，同时也需要对文化在各部门的需要对文化整体进行评估，同时也需要对文化在各部门的状况进行评估状况进行评估对内外部环境对内外部环境进行分析进行分析u围绕市场反映、产品组合、财务、技术水平、当前客户围绕市场反映、产品组合、财务、技术水平、当前客

7、户结构等相关因素运用各种方法分析和确定结构等相关因素运用各种方法分析和确定内部状况内部状况u通过对外部经济环境、国家宏观政策、竞争对手、行业通过对外部经济环境、国家宏观政策、竞争对手、行业和市场的根本性变化等因素对外部环境进行分析，找出影和市场的根本性变化等因素对外部环境进行分析，找出影响企业的响企业的外部因素外部因素4.企业文化变革的流程企业文化变革的流程（2 2）文化变革的人员流程）文化变革的人员流程建立文化变革建立文化变革领导小组领导小组选择合适的领导小选择合适的领导小组负责人组负责人适当的人员调整适当的人员调整将文化变革与工作将文化变革与工作绩效挂钩绩效挂钩4.企业文化变革的流程企业文

8、化变革的流程（3 3）文化变革的战略流程）文化变革的战略流程 战略计划的制定战略计划的制定1.1.适应内外部适应内外部环境的实际情环境的实际情况况2.2.文化变革小文化变革小组的负责人和组的负责人和其他高层领导其他高层领导人员必须亲自人员必须亲自负责战略计划负责战略计划的核心部分的核心部分3.3.必须具有阶必须具有阶段性目标段性目标4.4.短期和长期短期和长期之间保持平衡之间保持平衡 战略评估战略评估1.1.在战略评估在战略评估会议上应该尽会议上应该尽可能的把文化可能的把文化变革过程中的变革过程中的各种问题都考各种问题都考虑在内，与会虑在内，与会人员应当畅所人员应当畅所欲言欲言2.2.战略评估

9、结战略评估结束后，要给各束后，要给各位领导发送备位领导发送备忘录忘录4.企业文化变革的流程企业文化变革的流程（4 4）文化变革的运营流程）文化变革的运营流程运营计划运营计划的制定的制定运营计划应该包括认同、公正、平等、共识、发展、团体动力、内运营计划应该包括认同、公正、平等、共识、发展、团体动力、内化等因素所要达到程度的目标化等因素所要达到程度的目标将运营计将运营计划转变为划转变为行动计划行动计划制定计划后，应给每个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议制定计划后，应给每个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息。然后定期对运营计划的实施情况进行评上达成的所有细节性信息。然

10、后定期对运营计划的实施情况进行评估估4.企业文化变革的流程企业文化变革的流程阿尔卡特的文化变革阿尔卡特的文化变革阿尔卡特应该补强的文化阿尔卡特应该补强的文化Instant&Speedy Aggressive&Initiative 即时与快速 主动与进取Flexible&Simple变通与简化变通与简化惠普文化变革的失败惠普文化变革的失败惠普之道（惠普之道（惠普之道（惠普之道（The HP WayThe HP Way）惠普之道指著名的美国惠普公司的价值观、公司惠普之道指著名的美国惠普公司的价值观、公司惠普之道指著名的美国惠普公司的价值观、公司惠普之道指著名的美国惠普公司的价值观、公司宗旨、规划和

11、具体做法等因素结合在一起形成的宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道。惠普公司的创始人之一套独特的经营管理之道。惠普公司的创始人之一套独特的经营管理之道。惠普公司的创始人之一套独特的经营管理之道。惠普公司的创始人之一一一一 戴维戴维戴维戴维 帕卡德（帕卡德（帕卡德（帕卡德（David PackardDavid Packard）在）在）在）在19951995年年年年出版的出版的出版的出版的惠普之道惠普之道惠普之道惠普之道。“惠普之道惠普之道惠普之道惠普之道”的核心，就是相信员工、尊重员工

12、。的核心，就是相信员工、尊重员工。的核心，就是相信员工、尊重员工。的核心，就是相信员工、尊重员工。因此，已创办因此，已创办因此，已创办因此，已创办6666年的老惠普是一家年的老惠普是一家年的老惠普是一家年的老惠普是一家“员工至上员工至上员工至上员工至上”的的的的公司，与崇尚公司，与崇尚公司，与崇尚公司，与崇尚“客户客户客户客户”和和和和“股东股东股东股东”的典型美国公司有的典型美国公司有的典型美国公司有的典型美国公司有很大不同。很大不同。很大不同。很大不同。卡莉来了卡莉来了19991999年年年年7 7月，惠普宣布高薪聘请朗讯月，惠普宣布高薪聘请朗讯月，惠普宣布高薪聘请朗讯月，惠普宣布高薪聘请

13、朗讯女将卡莉女将卡莉女将卡莉女将卡莉-菲奥莉娜任菲奥莉娜任菲奥莉娜任菲奥莉娜任CEOCEO。2000 2000年年年年9 9月，惠普董事会加封卡莉为董事长、月，惠普董事会加封卡莉为董事长、月，惠普董事会加封卡莉为董事长、月，惠普董事会加封卡莉为董事长、总裁兼总裁兼总裁兼总裁兼CEOCEO。20012001年年年年9 9月，卡莉宣布月，卡莉宣布月，卡莉宣布月，卡莉宣布惠普将并购惠普将并购惠普将并购惠普将并购PCPC巨头康柏巨头康柏巨头康柏巨头康柏,目标超过目标超过目标超过目标超过IBMIBM。20022002年年年年3 3月，惠普全球股东公月，惠普全球股东公月，惠普全球股东公月，惠普全球股东公决

14、，支持派险胜反对派，新惠普诞生。决，支持派险胜反对派，新惠普诞生。决，支持派险胜反对派，新惠普诞生。决，支持派险胜反对派，新惠普诞生。20032003年年年年5 5月，新惠普月，新惠普月，新惠普月，新惠普“周岁周岁周岁周岁”业绩超过业绩超过业绩超过业绩超过预期，卡莉宣布并购完全正确。预期，卡莉宣布并购完全正确。预期，卡莉宣布并购完全正确。预期，卡莉宣布并购完全正确。20042004年年年年8 8月，惠普季度业绩连续低于月，惠普季度业绩连续低于月，惠普季度业绩连续低于月，惠普季度业绩连续低于预期，卡莉随即解雇预期，卡莉随即解雇预期，卡莉随即解雇预期，卡莉随即解雇3 3位高管。位高管。位高管。位高

15、管。2005 2005年年年年2 2月，惠普董事会紧急罢免卡莉所月，惠普董事会紧急罢免卡莉所月，惠普董事会紧急罢免卡莉所月，惠普董事会紧急罢免卡莉所有职务。有职务。有职务。有职务。首先，卡莉积极推动惠普改名，将原来带有明显首先，卡莉积极推动惠普改名，将原来带有明显首先，卡莉积极推动惠普改名，将原来带有明显首先，卡莉积极推动惠普改名，将原来带有明显创业者印记的英文标识创业者印记的英文标识创业者印记的英文标识创业者印记的英文标识“Hewlett Packard”(“Hewlett Packard”(两位两位两位两位创业者惠列特和普卡德的名字创业者惠列特和普卡德的名字创业者惠列特和普卡德的名字创业者

16、惠列特和普卡德的名字)压缩成两个毫无内压缩成两个毫无内压缩成两个毫无内压缩成两个毫无内涵的字母涵的字母涵的字母涵的字母“hp”“hp”，极力淡化惠普的家族色彩。，极力淡化惠普的家族色彩。，极力淡化惠普的家族色彩。，极力淡化惠普的家族色彩。卡莉驾临后要改变的是惠普的价值观和做事方式，卡莉驾临后要改变的是惠普的价值观和做事方式，卡莉驾临后要改变的是惠普的价值观和做事方式，卡莉驾临后要改变的是惠普的价值观和做事方式，用用用用“速度速度速度速度”、“变革变革变革变革”、“市场市场市场市场”取代原来的取代原来的取代原来的取代原来的“稳健稳健稳健稳健”、“协作协作协作协作”、“人本人本人本人本”，而作为原

17、核心的，而作为原核心的，而作为原核心的，而作为原核心的“尊重员工尊重员工尊重员工尊重员工”被被被被排在了最后。排在了最后。排在了最后。排在了最后。卡莉对待自己，又一改老惠普卡莉对待自己，又一改老惠普卡莉对待自己，又一改老惠普卡莉对待自己，又一改老惠普“平民平民平民平民”、“低调低调低调低调”的的的的作风，俨然一个演艺明星，在惠普作风，俨然一个演艺明星，在惠普作风，俨然一个演艺明星，在惠普作风，俨然一个演艺明星，在惠普CEOCEO历史上破历史上破历史上破历史上破天荒地为自己购买了专机，四处张扬，令人可望天荒地为自己购买了专机，四处张扬，令人可望天荒地为自己购买了专机，四处张扬，令人可望天荒地为自

18、己购买了专机，四处张扬，令人可望而不可即而不可即而不可即而不可即这一切都在惠普内部引起了很多不这一切都在惠普内部引起了很多不这一切都在惠普内部引起了很多不这一切都在惠普内部引起了很多不满。卡莉入主惠普仅一年多，很多员工就开始怀满。卡莉入主惠普仅一年多，很多员工就开始怀满。卡莉入主惠普仅一年多，很多员工就开始怀满。卡莉入主惠普仅一年多，很多员工就开始怀念与前念与前念与前念与前CEOCEO一起吃工作餐的时光，喜欢回忆惠列一起吃工作餐的时光，喜欢回忆惠列一起吃工作餐的时光，喜欢回忆惠列一起吃工作餐的时光，喜欢回忆惠列特的微笑。他们不愿仅仅通过电视会议见到特的微笑。他们不愿仅仅通过电视会议见到特的微笑

19、。他们不愿仅仅通过电视会议见到特的微笑。他们不愿仅仅通过电视会议见到CEOCEO，因为这样的场景缺乏真实感。，因为这样的场景缺乏真实感。，因为这样的场景缺乏真实感。，因为这样的场景缺乏真实感。卡莉发现自己的变革进展缓慢，阻力很大。为什卡莉发现自己的变革进展缓慢，阻力很大。为什卡莉发现自己的变革进展缓慢，阻力很大。为什卡莉发现自己的变革进展缓慢，阻力很大。为什么？因为对于卡莉的说教，大家嘴上虽然不么？因为对于卡莉的说教，大家嘴上虽然不么？因为对于卡莉的说教，大家嘴上虽然不么？因为对于卡莉的说教，大家嘴上虽然不“反反反反对对对对”，但心里却，但心里却，但心里却，但心里却“不信不信不信不信”这就是文

20、化的力量。这就是文化的力量。这就是文化的力量。这就是文化的力量。特别是在惠普这样以白领知识员工为主的企业，特别是在惠普这样以白领知识员工为主的企业，特别是在惠普这样以白领知识员工为主的企业，特别是在惠普这样以白领知识员工为主的企业，当员工目视电脑时，唯一能决定他去积极思考工当员工目视电脑时，唯一能决定他去积极思考工当员工目视电脑时，唯一能决定他去积极思考工当员工目视电脑时，唯一能决定他去积极思考工作而不是走神儿的，就是内心所笃信的文化。作而不是走神儿的，就是内心所笃信的文化。作而不是走神儿的，就是内心所笃信的文化。作而不是走神儿的，就是内心所笃信的文化。“正因为文化的力量，在老惠普，诸如：不公

21、正、正因为文化的力量，在老惠普，诸如：不公正、正因为文化的力量，在老惠普，诸如：不公正、正因为文化的力量，在老惠普，诸如：不公正、不守信、背后嚼舌，都是不被容忍而且员工自己不守信、背后嚼舌，都是不被容忍而且员工自己不守信、背后嚼舌，都是不被容忍而且员工自己不守信、背后嚼舌，都是不被容忍而且员工自己也引以为耻的。也引以为耻的。也引以为耻的。也引以为耻的。”这时，初步领教了老惠普强大力量的卡莉，意识这时，初步领教了老惠普强大力量的卡莉，意识这时，初步领教了老惠普强大力量的卡莉，意识这时，初步领教了老惠普强大力量的卡莉，意识到了自己的势单力孤。她也曾寄希望于通过培训到了自己的势单力孤。她也曾寄希望于

22、通过培训到了自己的势单力孤。她也曾寄希望于通过培训到了自己的势单力孤。她也曾寄希望于通过培训给大家给大家给大家给大家“洗脑洗脑洗脑洗脑”，希望大家跟她一起不厌其烦地，希望大家跟她一起不厌其烦地，希望大家跟她一起不厌其烦地，希望大家跟她一起不厌其烦地“change”(“change”(改变改变改变改变)。但很显然，不被。但很显然，不被。但很显然，不被。但很显然，不被“相信相信相信相信”的变革的变革的变革的变革思想不可能沁人心脾，更不可能产生实效。思想不可能沁人心脾，更不可能产生实效。思想不可能沁人心脾，更不可能产生实效。思想不可能沁人心脾，更不可能产生实效。“卡卡卡卡莉小看了员工对莉小看了员工对

23、莉小看了员工对莉小看了员工对 惠普之道惠普之道惠普之道惠普之道 的效忠，小看了她所的效忠，小看了她所的效忠，小看了她所的效忠，小看了她所面对的这群积淀了面对的这群积淀了面对的这群积淀了面对的这群积淀了6060年文化的人。年文化的人。年文化的人。年文化的人。”老惠普的文化与它坚实的运营创新机制是相一致老惠普的文化与它坚实的运营创新机制是相一致老惠普的文化与它坚实的运营创新机制是相一致老惠普的文化与它坚实的运营创新机制是相一致的，而新惠普文化却在不伦不类中找不到经营硬的，而新惠普文化却在不伦不类中找不到经营硬的，而新惠普文化却在不伦不类中找不到经营硬的，而新惠普文化却在不伦不类中找不到经营硬功夫的

24、根基，呈现出的只是一种功夫的根基，呈现出的只是一种功夫的根基，呈现出的只是一种功夫的根基，呈现出的只是一种“看似紧张的低看似紧张的低看似紧张的低看似紧张的低效状态效状态效状态效状态”。而此关键时刻，卡莉不是检讨自己，。而此关键时刻，卡莉不是检讨自己，。而此关键时刻，卡莉不是检讨自己，。而此关键时刻，卡莉不是检讨自己，反而选择了接连向下属集团高管们开刀。而再度反而选择了接连向下属集团高管们开刀。而再度反而选择了接连向下属集团高管们开刀。而再度反而选择了接连向下属集团高管们开刀。而再度换血的换血的换血的换血的“然后然后然后然后”，业绩却依然如故！所有人包括卡，业绩却依然如故！所有人包括卡，业绩却依

25、然如故！所有人包括卡，业绩却依然如故！所有人包括卡莉，都无奈了莉，都无奈了莉，都无奈了莉，都无奈了 新惠普诞生以来，新惠普诞生以来，新惠普诞生以来，新惠普诞生以来，“特殊时期特殊时期特殊时期特殊时期”就从未间断过。就从未间断过。就从未间断过。就从未间断过。“每半年折腾一次，这任何人也受不了！每半年折腾一次，这任何人也受不了！每半年折腾一次，这任何人也受不了！每半年折腾一次，这任何人也受不了！”卡莉的卡莉的卡莉的卡莉的频繁重组，产生了很大的破坏力：首先，它彻底频繁重组，产生了很大的破坏力：首先，它彻底频繁重组，产生了很大的破坏力：首先，它彻底频繁重组，产生了很大的破坏力：首先，它彻底打乱了原先清

26、晰、稳健的职业提升方向。每个人打乱了原先清晰、稳健的职业提升方向。每个人打乱了原先清晰、稳健的职业提升方向。每个人打乱了原先清晰、稳健的职业提升方向。每个人都不知道自己努力之后将会获得什么，失去了归都不知道自己努力之后将会获得什么，失去了归都不知道自己努力之后将会获得什么，失去了归都不知道自己努力之后将会获得什么，失去了归宿感与安全感。其次，它彻底泯灭了员工对于工宿感与安全感。其次，它彻底泯灭了员工对于工宿感与安全感。其次，它彻底泯灭了员工对于工宿感与安全感。其次，它彻底泯灭了员工对于工作长远规划的热情。因为在卡莉不可捉摸的作长远规划的热情。因为在卡莉不可捉摸的作长远规划的热情。因为在卡莉不可

27、捉摸的作长远规划的热情。因为在卡莉不可捉摸的“Change”“Change”面前，一切计划都失去了意义，导致面前，一切计划都失去了意义，导致面前，一切计划都失去了意义，导致面前，一切计划都失去了意义，导致即便是优秀员工也只能做到完成好即便是优秀员工也只能做到完成好即便是优秀员工也只能做到完成好即便是优秀员工也只能做到完成好“今天今天今天今天”的工作，的工作，的工作，的工作，而不考虑而不考虑而不考虑而不考虑“明天明天明天明天”。当年老惠普员工参观惠普实验。当年老惠普员工参观惠普实验。当年老惠普员工参观惠普实验。当年老惠普员工参观惠普实验室时看到公司早已准备好室时看到公司早已准备好室时看到公司早已

28、准备好室时看到公司早已准备好1010年后的高科技产品时年后的高科技产品时年后的高科技产品时年后的高科技产品时所油然而生的自豪，再也没有了所油然而生的自豪，再也没有了所油然而生的自豪，再也没有了所油然而生的自豪，再也没有了 陈述内容陈述内容12企业文化变革企业文化变革企业文化传播企业文化传播一、企业文化传播的内涵一、企业文化传播的内涵（1 1）企业文化与传播的关系）企业文化与传播的关系在组织文化产生与发展过程中，传播处于基础地位。从在组织文化产生与发展过程中，传播处于基础地位。从这个意义上说，这个意义上说，传播是企业文化的根本传播是企业文化的根本。（2 2）企业文化传播的概念）企业文化传播的概念

29、企业文化传播是一种组织传播企业文化传播是一种组织传播1.企业文化传播的内涵企业文化传播的内涵一、企业文化传播的内涵一、企业文化传播的内涵（3 3）企业文化传播的特点）企业文化传播的特点物质文化物质文化传播传播精神文化精神文化传播传播物质性物质性显示性显示性可传播性可传播性可变性可变性默会性默会性多样性多样性情境性情境性个体性个体性1.企业文化传播的内涵企业文化传播的内涵二、企业文化传播的要素二、企业文化传播的要素1.1.传播者传播者企业领导层企业领导层 领袖魅力领袖魅力权威性权威性专职进行文化传播的宣传机构和部门专职进行文化传播的宣传机构和部门广告部门广告部门公关部门公关部门传播顾问传播顾问解

30、说者解说者2.企业文化传播的要素企业文化传播的要素二、企业文化传播的要素二、企业文化传播的要素1.1.传播者传播者英雄模范人物英雄模范人物普通员工普通员工意见领袖意见领袖2.2.受传者受传者企业的文化传播目标是满足受众需要，这企业的文化传播目标是满足受众需要，这体现了受众需要的重要性体现了受众需要的重要性2.企业文化传播的要素企业文化传播的要素3.3.信息信息二、企业文化传播的要素二、企业文化传播的要素信息即传播内容，信息的传播以符号为载体，以媒介为通信息即传播内容，信息的传播以符号为载体，以媒介为通道进行传播，道进行传播，企业传播的内容是企业文化企业传播的内容是企业文化4.4.传播途径传播途

31、径传播途径即传播媒介，是介于传播者与受传者之间的用以传播途径即传播媒介，是介于传播者与受传者之间的用以负载、传递、延伸、扩大特定符号的物质实体，具有负载、传递、延伸、扩大特定符号的物质实体，具有实体实体性、中介性、负载性和扩张性性、中介性、负载性和扩张性等特点等特点5.5.反馈反馈l企业文化在企业内部传播，反馈来自企业企业文化在企业内部传播，反馈来自企业员工员工l企业文化在企业外部传播，企业文化在企业外部传播，反馈主要来自反馈主要来自顾客顾客6.6.噪音噪音如何降低噪音是实现企业文化传播有效传播的重要问题如何降低噪音是实现企业文化传播有效传播的重要问题2.企业文化传播的要素企业文化传播的要素三

32、、企业文化传播的条件与时机三、企业文化传播的条件与时机（1 1）企业文化传播的条件）企业文化传播的条件企业文化本身应具备的条件企业文化本身应具备的条件企业文化传播者应具备的条件企业文化传播者应具备的条件企业文化易于理解企业文化易于理解企业文化有层次性企业文化有层次性学习能力学习能力传播能力传播能力组织能力组织能力具有主体性具有主体性3.企业文化传播的条件与时机企业文化传播的条件与时机三、企业文化传播的条件与时机三、企业文化传播的条件与时机（2 2）企业文化传播的时机）企业文化传播的时机兴奋点兴奋点危机事件危机事件典型对比典型对比企业变动企业变动文化网络文化网络123456准确运准确运用传媒用传

33、媒3.企业文化传播的条件与时机企业文化传播的条件与时机四、企业文化传播的过程四、企业文化传播的过程企业文化传播的过程包括了企业文化传播的过程包括了内传播内传播、外传播外传播、由内由内向外传播向外传播三种循环的过程三种循环的过程4.企业文化传播的过程企业文化传播的过程四、企业文化传播的过程四、企业文化传播的过程在企业文化的内部传播中，企业领导层、宣传部门、意见领袖扮在企业文化的内部传播中，企业领导层、宣传部门、意见领袖扮演了传播者，他们首先自己接受本企业的文化，成为本企业价值演了传播者，他们首先自己接受本企业的文化，成为本企业价值观的忠实信徒，才开始向普通员工灌输企业价值观和企业精神，观的忠实信

34、徒，才开始向普通员工灌输企业价值观和企业精神，全方位传播本企业的文化全方位传播本企业的文化内传播内传播企业宣传部门将企业文化信息，即企业文化的精神和企业形象，企业宣传部门将企业文化信息，即企业文化的精神和企业形象，通过企业文化语录、标记、口号等传播途径，传递给主要受传者通过企业文化语录、标记、口号等传播途径，传递给主要受传者顾客顾客外传播外传播企业文化内传播循环中的受传者员工，对企业文化外传播循环中企业文化内传播循环中的受传者员工，对企业文化外传播循环中的受传者顾客进行了传播，形成了新的传播主客体关系。企业文的受传者顾客进行了传播，形成了新的传播主客体关系。企业文化的内传播效果还作用于企业文化

35、的外传播效果化的内传播效果还作用于企业文化的外传播效果从内到从内到外传播外传播4.企业文化传播的过程企业文化传播的过程4.企业文化传播的过程企业文化传播的过程内传播内传播内传播内传播4.企业文化传播的过程企业文化传播的过程外传播外传播外传播外传播问道武当山养生太极湖问道武当山养生太极湖鹤舞白沙，我心飞翔鹤舞白沙，我心飞翔我们只是大自然的搬运工我们只是大自然的搬运工企业在大学设立的奖学金企业在大学设立的奖学金五、企业文化传播的效果五、企业文化传播的效果1.1.传播效果的构成传播效果的构成5.企业文化传播的效果企业文化传播的效果2.2.影响企业文化传播大效应效果的影响企业文化传播大效应效果的6 6

36、大效应大效应五、企业文化传播的效果五、企业文化传播的效果23威信效应威信效应名片效应名片效应“自己人自己人”效应效应指传播者个人或群体的权威性、可信性对受众的指传播者个人或群体的权威性、可信性对受众的心理作用以及由此产生的对传播效果的影响心理作用以及由此产生的对传播效果的影响指指传播者首先向受众传播一些他们所能接受的和熟传播者首先向受众传播一些他们所能接受的和熟悉并喜欢的观点或思想，然后再悄悄地将自己的观悉并喜欢的观点或思想，然后再悄悄地将自己的观点和思想渗透进去，使受众产生一种印象，似乎传点和思想渗透进去，使受众产生一种印象，似乎传播者的思想观点与他们已认可的思想观点是接近的播者的思想观点与

37、他们已认可的思想观点是接近的指受众在信息接受活动中感到传播者在许多方面与指受众在信息接受活动中感到传播者在许多方面与自己有相似或相同之处，并在心理上将其定位为自己有相似或相同之处，并在心理上将其定位为“自己人自己人”，提高了传播者的影响力，提高了传播者的影响力15.企业文化传播的效果企业文化传播的效果文化传播的效果文化传播的效果名片效应名片效应里根迎合选民的手法就变化多端，富有吸引力。里根迎合选民的手法就变化多端，富有吸引力。里根迎合选民的手法就变化多端，富有吸引力。里根迎合选民的手法就变化多端，富有吸引力。在向一群意大利血统的美国人讲话时，他说：在向一群意大利血统的美国人讲话时，他说：在向一

38、群意大利血统的美国人讲话时，他说：在向一群意大利血统的美国人讲话时，他说：“每当我每当我每当我每当我 名片效应想到意大利人的家庭时，我总是名片效应想到意大利人的家庭时，我总是名片效应想到意大利人的家庭时，我总是名片效应想到意大利人的家庭时，我总是想起温暖的厨房，以及更为温暖的爱。有这么一想起温暖的厨房，以及更为温暖的爱。有这么一想起温暖的厨房，以及更为温暖的爱。有这么一想起温暖的厨房，以及更为温暖的爱。有这么一家住在一套稍嫌狭小的公寓房间里，但已决定迁家住在一套稍嫌狭小的公寓房间里，但已决定迁家住在一套稍嫌狭小的公寓房间里，但已决定迁家住在一套稍嫌狭小的公寓房间里，但已决定迁到乡下一座大房子里

39、去。一位朋友问这家一个到乡下一座大房子里去。一位朋友问这家一个到乡下一座大房子里去。一位朋友问这家一个到乡下一座大房子里去。一位朋友问这家一个1212岁的儿子托尼：岁的儿子托尼：岁的儿子托尼：岁的儿子托尼：“喜欢你的新居吗？喜欢你的新居吗？喜欢你的新居吗？喜欢你的新居吗？”孩子回答孩子回答孩子回答孩子回答说：说：说：说：“我们喜欢，我有了自己的房间。我的兄弟我们喜欢，我有了自己的房间。我的兄弟我们喜欢，我有了自己的房间。我的兄弟我们喜欢，我有了自己的房间。我的兄弟也有了他自己的房间。我的姐妹们都有了自己的也有了他自己的房间。我的姐妹们都有了自己的也有了他自己的房间。我的姐妹们都有了自己的也有了

40、他自己的房间。我的姐妹们都有了自己的房间。只是可怜的妈妈，她还是和爸爸住一个房房间。只是可怜的妈妈，她还是和爸爸住一个房房间。只是可怜的妈妈，她还是和爸爸住一个房房间。只是可怜的妈妈，她还是和爸爸住一个房间间间间”。5.企业文化传播的效果企业文化传播的效果5投射效应投射效应6从众效应从众效应当受传者处于相对封闭状态，而接受对象本身当受传者处于相对封闭状态，而接受对象本身又具有模糊、含混、多义的特点，受传者往往以又具有模糊、含混、多义的特点，受传者往往以自己的特性与心理为依据来理解和推断传播内容自己的特性与心理为依据来理解和推断传播内容的涵义的涵义4晕轮效应晕轮效应指受传者在接受活动中将认知对象的某种印象指受传者在接受活动中将认知对象的某种印象不加分析地扩展到其他方面去的接受倾向，从不加分析地扩展到其他方面去的接受倾向，从而得出全部好或全部坏的整体印象而得出全部好或全部坏的整体印象