生产总监班(PMC与设备)4-4电子教案.ppt

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1、 1生产总监班(PMC与设备)4-4 2一、有效进行物料控制与管理1.1.动态库存控制法2.2.移动平均法控制库存3.3.指数平滑法4.4.最佳投料量管理与控制精益制造，步步为赢 3A A、什么是动态库存控制方法？、什么是动态库存控制方法？l l多数企业的生产，由于市场竞争的原因，不能按照正规的以销定产的方式进行，在这种情况下，多数企业采取计划方式进行库存管理，结果是由于产出和销售有一定的脱钩，造成库存的增加和不均衡的现象；l l“动态库存控制方法”的核心思想：基于历史统计、依据回归分析，基于历史统计、依据回归分析，科学安排生产、动态最低库存科学安排生产、动态最低库存精益制造，步步为赢 4动态

2、库存控制程序动态库存控制程序A A产品为例产品为例1 1l l统计A产品三年来(或多年)的出库数据l l每个年度的月度出库量：画出变化图精益制造，步步为赢 5动态库存控制程序A产品为例2l l绘制三年中同一个月出库量的变化图精益制造，步步为赢 6动态库存控制程序动态库存控制程序A A产品为例产品为例3 3l l根据以上统计结果，预计根据以上统计结果，预计20032003年月度出库量：年月度出库量：l l根据月度出库变化量，使用回归分析技术回归分析技术，计算出2003年每个月度的出库量；l l绘制2003年月度出库量图。精益制造，步步为赢 7动态库存控制程序动态库存控制程序A A产品为例产品为例

3、4 4l l根据2003年每个月度的出库量，及时调整下一个月度出库量：即月度出库量调整图精益制造，步步为赢 8动态库存控制程序动态库存控制程序A A产品为例产品为例5 5l l使用“动态库存控制程序”的关键：1、动态库存控制对于由于产品畅销，企业可以完全按照订单进行生产的企业不完全适用；2、在实施动态库存控制阶段，生产经理要每周至少一次关注产品的库存量及发货量的变化，有计划地调整最低库存量，并相应调整JIT计划。精益制造，步步为赢 9动态库存控制程序动态库存控制程序A A产品为例产品为例5 5使用“动态库存控制程序”的关键：3、由于动态库存控制程序涉及的部门比较多，包括财务、销售、供应以及生产

4、等部门，所以，在实施时，必须拿出详细的方案，经过商议通过以后，得到其他部门的配合，方能够顺利实施。精益制造，步步为赢 10B、移动平均法的计算表精益制造，步步为赢 11市场需求图形精益制造，步步为赢 12C C、指数平滑法、指数平滑法新的平均值权重新数据 （1-权重）老平均值写成公式就是：为权重，大于0，小于1 t 为时间，St 为新的指数平滑值 Dt 为新的数据精益制造，步步为赢 13正确掌握指数平滑法的四个技巧正确掌握指数平滑法的四个技巧1.1.1.1.与移动平均法的相似性与移动平均法的相似性2.2.2.2.增大增大来来调调整整权权重重3.3.3.3.平滑与响应平滑与响应4.4.4.4.初

5、值初值l l不同不同值的指数平滑曲线值的指数平滑曲线精益制造，步步为赢 14出现波动时的解决办法精益制造，步步为赢 15其他预测方法其他预测方法l l含有趋势的指数平滑法l l季节性系数l l时间序列法l l关联法或者因果法l l精益制造，步步为赢 16D D、最佳投料量与物料管控、最佳投料量与物料管控l lEconomic Order Quantity，1913年由哈里斯（Harris）提出l l总库存成本l lTC(Q)，总成本l lF1,库存在一个期间内的资金成本，即利息率l lCu,1个单位库存物品的可变成本l lD,每个期间的需求量，和F1的时间相对应l lCs,开始一个批量的成本，

6、即设置成本或者是转换成本精益制造，步步为赢 17经济订货批量方程经济订货批量方程l l根据上面的公式，可以知道：精益制造，步步为赢 18案案 例例每周的需求率：100件单位产品成本：250元（材料费190+60元人工费准备时间成本：90元周保存成本为零件价值的0.25%精益制造，步步为赢 19经济订货批量经济订货批量p考虑影响因素：单位固定成本不变，每周生产 100单位，除非因为订货量的谈判导致成本发 生变化；p据JIT，转换成本降低的话，会影响订货批量，这是最小订货量，但不是最佳订货量；p隐含的假设：平均库存等于Q/2；p难点：成本的估计，因为包括很多的成本分摊精益制造，步步为赢 20二、衡

7、量与管理生产能力精益制造，步步为赢 21生产能力决策l l关键的几个问题：1.1.需要何种生产能力？我们的生产工艺需要何种生产能力？我们的生产工艺过程中有哪些关键的、决定生产能力过程中有哪些关键的、决定生产能力的工艺阶段？的工艺阶段？2.2.需要多大的生产能力？我们的生产工需要多大的生产能力？我们的生产工艺过程中的关键阶段的生产能力都分艺过程中的关键阶段的生产能力都分别是多少？别是多少？3.3.什么时候需要这种生产能力？什么时候需要这种生产能力？什么是生产能力？精益制造，步步为赢 22生产能力的度量方法l l设计能力：可实现的最大产出设计能力：可实现的最大产出l l有效能力：给定产品组合、安排

8、日程的有效能力：给定产品组合、安排日程的困难、机器维修以及质量因素等条件下困难、机器维修以及质量因素等条件下的最大可能产出的最大可能产出l l实际能力：实际完成的生产量实际能力：实际完成的生产量精益制造，步步为赢 23生产作业流程图与生产能力衡量精益制造，步步为赢 24生产效率和生产利用率l l生产效率 实际产出实际产出生产效率生产效率 有效的生产能力有效的生产能力l l生产利用率生产利用率 实际产出实际产出生产利用率生产利用率 设计的生产能力设计的生产能力精益制造，步步为赢 25三、管理与改进生产计划系统1.1.认识生产计划系统2.2.如何建立规范的生产计划系统3.3.生产计划制定与管理精益

9、制造，步步为赢 26制造业生产计划系统（5151）生产计划生产计划交期计划交期计划品质管理品质管理计划计划工艺技术工艺技术计划计划人员配置人员配置计划计划作业计划作业计划材料计划材料计划设备计划设备计划人员分工人员分工班次安排班次安排工作顺序工作顺序班组任务班组任务生产排程生产排程成本计划成本计划精益制造，步步为赢 27生产计划五大功能计划功能计划功能预测功能预测功能管理功能管理功能监督功能监督功能协调功能协调功能精益制造，步步为赢 28生产计划系统的三大子系统组织体系表单体系运作体系精益制造，步步为赢 29生产计划组织体系构架精益制造，步步为赢 30组织体系运作程序精益制造，步步为赢 31表

10、单体系构成精益制造，步步为赢 32表单体系的要求l l四化l l系统化、规范化、标准化、模式化系统化、规范化、标准化、模式化l l三要三不要l l简单不繁琐、通俗不深奥、稳定不多变简单不繁琐、通俗不深奥、稳定不多变l l一个中心两个基本点l l以以“指导生产指导生产”为中心为中心l l以以“便于操作便于操作”“”“易于管理易于管理”为基本点为基本点l l十六字方针l l领导重视、规范要求、表达清楚、前后一致领导重视、规范要求、表达清楚、前后一致精益制造，步步为赢 33生产计划运作体系构成精益制造，步步为赢 34生产计划文件体系的主要构成1.1.计划范围要求计划范围要求2.2.计划上缴制度计划上

11、缴制度3.3.计划制定程序计划制定程序4.4.计划审批程序计划审批程序5.5.计划内容规定计划内容规定6.6.计划下发要求计划下发要求1.1.计划修订权限与规定计划修订权限与规定2.2.计划存档要求计划存档要求3.3.计划执行细则计划执行细则4.4.计划检查制度计划检查制度5.5.计划违规处罚计划违规处罚6.6.计划完成情况总结等计划完成情况总结等精益制造，步步为赢 35生产计划看板主要内容l l生产计划明细板l l重点计划明示板l l车间生产计划指示板l l定单计划指示板l l计划与进度对照板l l计划与物料到位明示板l l计划变动提示板l l计划变更通知等精益制造，步步为赢 362、建立规

12、范的生产计划系统1.1.生产计划系统的特点2.2.如何建立生产计划系统？精益制造，步步为赢 37什么是总体计划？l l依据部门订单、市场预测、生产部门预测、生产能力、生产效率以及上一年度的销售情况与生产情况所作出的企业生产计划，一般是年度性质的计划。l l一般为年度总量计划，不会具体到某一个产一般为年度总量计划，不会具体到某一个产品；品；l l可以确定全年的生产量，但是不会对于某一可以确定全年的生产量，但是不会对于某一个时期的数量予以具体说明；个时期的数量予以具体说明；l l具有一定的资源总量要求。具有一定的资源总量要求。精益制造，步步为赢 38年度生产计划l l年度（季度）生产计划系统：l

13、l“515“5151”1”的年度计划，其中目标细化到季的年度计划，其中目标细化到季度，以便于进行控制度，以便于进行控制l l年度计划制定要求：l l在年底前，由各个部门在要求的条件下，制定在年底前，由各个部门在要求的条件下，制定各个部门自己的年度计划，然后由生产部进行各个部门自己的年度计划，然后由生产部进行汇总，制定出公司的年度计划，并在公司级别汇总，制定出公司的年度计划，并在公司级别会议上通过；会议上通过；l l根据年度计划对各个部门进行监督管理根据年度计划对各个部门进行监督管理精益制造，步步为赢 39年度计划的制定要求1.1.公司根据往年的生产情况，针对“5151”制定出具体的年度目标，并

14、分解到季度；2.2.各部门参照公司的年度和季度目标，根据本部门的具体情况，结合5M1E 和PQCDSM，制定本部门的年度生产计划；3.3.计划要求：1.1.尽可能使用数字表达相关内容尽可能使用数字表达相关内容2.2.年度目标必须至少分解到季度，便于考核年度目标必须至少分解到季度，便于考核3.3.尽可能有相关计划的费用预算尽可能有相关计划的费用预算4.4.严格按照严格按照“515“5151”1”的顺序进行的顺序进行5.5.精益制造，步步为赢 40月度生产计划l l月度生产计划=生产作业计划l l根据预测结果，制定月度相关产品生产作业计划l l相应的其他作业加工计划：委外加工、自加工l l相应的采

15、购计划l l精益制造，步步为赢 41生产计划系统特点l l相对的稳定性l l人员、制定、表单、程序等的稳定人员、制定、表单、程序等的稳定l l充分的开放性l l信息传递媒体信息传递媒体l l信息传递网络信息传递网络l l信息的分解信息的分解l l控制系统的成本l l工资、管理费用、设备费用、日常消耗、分工资、管理费用、设备费用、日常消耗、分摊费用等摊费用等l l提高系统的效率精益制造，步步为赢 42生产计划系统效率的评估1.1.按时完成率按时完成率2.2.计划合乎企业实际计划合乎企业实际3.3.制定与审批程序完整与高效制定与审批程序完整与高效4.4.计划执行与计划时间吻合率计划执行与计划时间吻

16、合率5.5.修改与补充次数修改与补充次数6.6.计划调整的反应能力计划调整的反应能力7.7.生产计划弹性与空间生产计划弹性与空间8.8.计划发放与信息传递计划发放与信息传递9.9.相关监控是否到位相关监控是否到位10.10.计划工作人员态度计划工作人员态度11.11.计划表单是否规范计划表单是否规范12.12.计划制度落实情况计划制度落实情况13.13.语言使用情况等语言使用情况等精益制造，步步为赢 43生产计划评估应用案例精益制造，步步为赢 443、常见生产计划类型与应用1.生产计划系统与指标体系2.总体计划3.生产形式与计划4.生产作业计划精益制造，步步为赢 45生产计划分类时间精益制造，

17、步步为赢 46生产计划分类性质精益制造，步步为赢 47生产计划指标体系产品产值指标产品产值指标产品产量指标产品产量指标产品质量指标产品质量指标产品品种指标产品品种指标生产计划生产计划指标体系指标体系精益制造，步步为赢 48单品型生产计划精益制造，步步为赢 49基准型生产计划精益制造，步步为赢 50生产作业计划l l生产作业计划的内容l l对生产计划所规定的产品品种、数量与交对生产计划所规定的产品品种、数量与交货期作出具体的分解，明确各个生产单位、货期作出具体的分解，明确各个生产单位、每天或每期的生产任务每天或每期的生产任务l l生产作业计划类型l l流水线加工作业计划流水线加工作业计划l l周

18、期性生产类型作业计划周期性生产类型作业计划l l项目型生产计划项目型生产计划精益制造，步步为赢 51编制生产作业计划的依据1.1.年度、季度生产计划与各项订货合同；2.2.前期生产作业计划的预计完成情况；3.3.前期在制品周转结存预计；4.4.产品劳动定额与完成情况；5.5.现在的生产能力与负荷情况；6.6.原材料、设备、工具的准备情况；7.7.设计与工艺文件的准备情况；8.8.人员技术情况；9.9.产品品质要求文件等。精益制造，步步为赢 52四、设备维护数字化管理精益制造，步步为赢 53设备维护与管理l l设备维护的五大内容l l可视化管理与设备管理l l可视化管理与设备维护策略l l班组建

19、设与设备维护精益制造，步步为赢 54设备维护五大内容1.1.清洁:内清洁、外清洁2.2.检查:温度、震动3.3.润滑:润滑油、机油4.4.换件:易损易耗件5.5.调试:设备调试精益制造，步步为赢 55可视化管理与设备维护精益制造，步步为赢 56设备点检表精益制造，步步为赢 57设备润滑与可视化管理精益制造，步步为赢 58换件与可视化管理精益制造，步步为赢 59五、SMED与设备切换 l lSMED，Single Minute Exchange of Die(快速换模)。l lSMED在50年代初期起源于日本，由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来，最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具

20、切换(Exchange of Dies)。精益制造，步步为赢 60SMED与设备切换l lSMED快速换模技术是由日本现场改善专家新乡重夫先生于1969年在丰田汽车以1000顿的压床由4小时的换线（模）时间,历经六个月的改善降到1.5小时换线(模)时间,再经3个月的改善，换线（模）时间再降至3分钟内完成的实际换线（模）案例。精益制造，步步为赢 61快速切模六大步1.1.计算整个生产准备时间2.2.内外作业分离3.3.内作业转化为外作业4.4.缩短内作业时间5.5.改善外作业时间6.6.标准化新的生产准备流程精益制造，步步为赢 62快速切模技巧与法则1、并行操作2、双脚不动3、特殊道具4、剔除螺

21、丝5、一转定位6、标准化精益制造，步步为赢 63六、TPM设备维护维修管理l l正确认识维护维修之间的关系l lTPM活动与设备设施的管理l lTPM与TQC的关系与区别精益制造，步步为赢 64设备的六种状态及其利用率1.加工2.维修3.维护4.停机5.空转6.转换精益制造，步步为赢 65正确认识设备的维护维修l l德国工业标准德国工业标准DIN31051DIN31051定义的维修定义的维修精益制造，步步为赢 66设备维护维修与TPMl l什么是什么是TPMTPM？l l19711971年，日本工厂维修协会（年，日本工厂维修协会（JIPMJIPM）把）把TPMTPM定义为：定义为：覆盖所有部门

22、的设备的全生命周期（包括生产、策划、覆盖所有部门的设备的全生命周期（包括生产、策划、维护）的保全体系；维护）的保全体系；l l19891989年，年，包括生产、开发、设计、销售及管理部门在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，通过公司上层到第一线员工的全员参内的所有部门，通过公司上层到第一线员工的全员参与和重复的小团队活动，以建立和健全追求生产系统与和重复的小团队活动，以建立和健全追求生产系统效率化极限的企业体制为目标，从生产系统的整体出效率化极限的企业体制为目标，从生产系统的整体出发，构建能防患于未然的所有损耗（灾害、不良、故发，构建能防患于未然的所有损耗（灾害、不良、故障等）

23、发生的机制，最终达到零损耗的目的。障等）发生的机制，最终达到零损耗的目的。精益制造，步步为赢 67设备寿命周期费用l l设备寿命周期费用是指设备一生的总费用；l l包括与该设备有关的研制、开发、设计、制造、安装、调试、使用、维修等一直到报废（淘次）为止所发生的费用总和。精益制造，步步为赢 68设备寿命周期费用l l一般情况下，设备的计划设计制造过程所花费用是递增的，到安装阶段开始下降，其后运行阶段基本上保持一定的费用水平。精益制造，步步为赢 69TQC与TPM的关系与区别l lTPM,Total Productive Maintenance,全面生产性维护，或者是全面生产保全体制l lTQC，

24、Total Quality Control，全面质量管理，或者是全面质量控制l lTQC和TPM都以改善企业体质和强化企业竞争力为目的，但其活动方式、活动内容等等又各具特色。精益制造，步步为赢 70模块化的班前会与设备l l模块化的班前会：以周为循环周期，为每天的班前会赋予不同的主题。l l例如：l l周一：以质量管理为主题周一：以质量管理为主题l l周二：以设备维护为主题周二：以设备维护为主题l l周三：以现场管理为主题周三：以现场管理为主题l l周四：以成本管理为主题周四：以成本管理为主题l l周五：以安全管理为主题周五：以安全管理为主题l l周六：周六：精益制造，步步为赢 71班组建设与

25、设备维护l l设备维护是操作工与维修工共同完成的工作；l l对员工进行设备维护技能的培训与应用是设备维护的关键l l如何有效开展设备维护？精益制造，步步为赢 72TPM的相关重要理念l lTPM,Total Productive Maintenance,全面生产性维护，或者是全面生产保全体制l lPM，Preventive Maintenance,预防性保全体制l lRCM，Reliability Centered Maintenance,基于可靠性的保全,以可靠性为中心的保全l lLCC，Life Cycle Cost,设备寿命周期费用精益制造，步步为赢 73设备点检表与TPM导入精益制造，

26、步步为赢 74最新TPM实施十二步骤精益制造，步步为赢 75TPM活动导入计划精益制造，步步为赢 76TPM改善活动与提案l l企业多数的改善和革新活动，都需要在管理人员的管理领导下，员工的持续积极参与才能取得成果。创建活动氛围、企业文化，使用激励、绩效考核、团队活动等手段，将是达成目标的关键；l lTPM的提案与改进活动要求：1.1.制度化的奖励措施制度化的奖励措施2.2.鼓励改善活动的自主进行鼓励改善活动的自主进行3.3.不限提案内容，全面实施改善不限提案内容，全面实施改善4.4.提案格式标准化管理提案格式标准化管理精益制造，步步为赢 77提案评价与激励和管理l l标准化的提案管理内容可形

27、成标准文件：1.1.提案格式标准化提案格式标准化2.2.提案等级评定标准化提案等级评定标准化3.3.奖励办法及额度标准化奖励办法及额度标准化4.4.提案受理、处理流程标准化提案受理、处理流程标准化 适应不同的改善内容，可以设计相应的提案模板供员工使用，例如，分为业务部门和职能部门、技术类或非技术类等精益制造，步步为赢 78标准提案模板精益制造，步步为赢 79提案评价标准精益制造，步步为赢 80TPM提案评价要点1.1.前提条件是否准确完备？前提条件是否准确完备？2.2.改进的效果是持续的还是临时的？改进的效果是持续的还是临时的？3.3.内容和目的是否清晰？内容和目的是否清晰？4.4.实施的可行

28、性是否得到认可？实施的可行性是否得到认可？5.5.独创性属于哪一个层面？独创性属于哪一个层面？6.6.提案运用和推广的范围是什么？提案运用和推广的范围是什么？7.7.对产品或服务质量及相关项目有无影响？对产品或服务质量及相关项目有无影响？8.8.所需费用如何？是否经济？所需费用如何？是否经济？9.9.安全性可否得到保障？安全性可否得到保障？10.10.能否（自己或部门）自主实施？能否（自己或部门）自主实施？精益制造，步步为赢 81个人提案表案例精益制造，步步为赢 82提案活动管理标准范例1精益制造，步步为赢 83提案活动管理标准范例2精益制造，步步为赢 84自主保全和管理要点l l自主保全和专

29、业保全。自主保全和专业保全。l l点检：点检：点检：点检：对设备的运行状态进行日常和周期性的确对设备的运行状态进行日常和周期性的确认，并对设备进行日常和周期性的维护；要求对认，并对设备进行日常和周期性的维护；要求对设备的状况与运行参数进行详细全面的检查预测，设备的状况与运行参数进行详细全面的检查预测，并保证维护工作的及时进行。并保证维护工作的及时进行。l l自主保全活动自主保全活动自主保全活动自主保全活动，就是由操作者参与对自己的设备就是由操作者参与对自己的设备的维护工作。使得操作者能对设备进行清扫、润的维护工作。使得操作者能对设备进行清扫、润滑、调整和日常检查工作，并具有及早发现问题滑、调整

30、和日常检查工作，并具有及早发现问题和解决问题的能力。和解决问题的能力。l l自主保全活动是确保企业生产设备正常运转的根自主保全活动是确保企业生产设备正常运转的根本保证之一。本保证之一。精益制造，步步为赢 85七、车间管理与班组建设4-4精益制造，步步为赢 861、助手制1.1.确定要实施助手制的岗位（所有的管理岗位和部分重要的技术岗位）2.2.在直接下属中海选助手3.3.面试并确定助手4.4.公司颁布正式文件宣布实施助手制5.5.对正职和助手定期进行考核精益制造，步步为赢 872、轮班制l l书面罗列要委托的工作（常规工作）l l对轮班人员进行手把手的培训l l正式实施轮班制精益制造，步步为赢 88本次培训内容回顾1.1.有效进行物料控制2.2.衡量与管理生产能力3.3.管理与改进生产计划4.4.设备维护的数字化管理5.5.SMED与设备切换6.6.TPM与设备维护维修管理7.7.车间管理与班组建设4-4精益制造，步步为赢 89感谢您的支持与参与！联系邮箱：联系电话：联系电话：期待着与您共同进步与发展！精益制造，步步为赢 90此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢