优秀的部门经理之中坚力量.ppt

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1、优秀的部门经理优秀的部门经理从中间力量到中坚力量从中间力量到中坚力量你听到的你听到的留住留住5%你读到的你读到的留住留住10%你看到的你看到的留住留住20%你讨论的你讨论的留住留住40%你力图实施的你力图实施的留住留住70%你教授的你教授的留住留住90%行政行政(自我工作管理自我工作管理)能力能力 时间管理与排定时间管理与排定 目标与标准设定目标与标准设定 计划与安排工作计划与安排工作沟通沟通(与人沟通协调与人沟通协调)能力能力 倾听与组织讯息倾听与组织讯息 给予明确的讯息给予明确的讯息 获得正确的讯息获得正确的讯息督导督导(建立工作团队建立工作团队)能力能力 训练教导与授权训练教导与授权 评

2、估部属与绩效评估部属与绩效 行为规范行为规范认知认知(思考清晰缜密思考清晰缜密)能力能力 问题确认与解决问题确认与解决 决断与风险衡量决断与风险衡量 清晰思考与分析清晰思考与分析MAP(MAP(管理才能评鉴管理才能评鉴)测评的测评的经理人经理人1212项能力项能力中国经理人的强势能力（以上）中国经理人的强势能力（以上）目标与标准设定（）目标与标准设定（）计划与安排工作（）计划与安排工作（）决策与风险衡量（）决策与风险衡量（）中国经理人的弱势能力（以下）中国经理人的弱势能力（以下）倾听与组织讯息（）倾听与组织讯息（）评估部属与绩效（）评估部属与绩效（）清晰思考与分析（）清晰思考与分析（）在四大管

3、理能力群的平均分数方面，中国经理人的行政能在四大管理能力群的平均分数方面，中国经理人的行政能力平均是，认知能力是，沟通能力为，力平均是，认知能力是，沟通能力为，督导能力则为督导能力则为中国经理人的管事能力，平均高于其带人的能力中国经理人的管事能力，平均高于其带人的能力中国经理人的管理能力优于领导能力中国经理人的管理能力优于领导能力管理风格已由父母型转为成人型，愈来愈重视授权管理风格已由父母型转为成人型，愈来愈重视授权中外经理人比较中外经理人比较与亚洲其它国家和地区相比，中国经理人的与亚洲其它国家和地区相比，中国经理人的项关键管理能力的平均分数（），高于项关键管理能力的平均分数（），高于菲律宾经

4、理人（）菲律宾经理人（）马来西亚经理人（）马来西亚经理人（）印尼经理人（）印尼经理人（）与西方国家相比，中国经理人的项关键管理与西方国家相比，中国经理人的项关键管理能力平均分数则偏低：能力平均分数则偏低：澳洲经理人为澳洲经理人为加拿大经理人为加拿大经理人为美国经理人为美国经理人为英国经理人为英国经理人为派瑞建议中国的管理人应朝下列方向努力，派瑞建议中国的管理人应朝下列方向努力，才能提升自己为世界级的领导者：才能提升自己为世界级的领导者：一、以成人对成人的方式和部属一、以成人对成人的方式和部属互动互动二、经常给予部属诚实的二、经常给予部属诚实的回馈回馈三、让绩效评估成为三、让绩效评估成为双向沟通

5、双向沟通四、学习与教导四、学习与教导倾听倾听技巧技巧五、五、授与授与部属一些领导的责任部属一些领导的责任派瑞的建议派瑞的建议1.3什么是领导者？什么是领导者？领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景，激发人们得更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。努力的那种人。控制控制复杂化复杂化统治者统治者帮助帮助简单化简单化加速器加速器1.4想当元帅的兵才是好兵想当元帅的兵才是好兵CEO十诫十诫解决问题解决问题实现结果实现结果渴望成功渴望成功人际能力人际能力信任团队信任团队控制压力控制压力喜欢变化喜欢变化自知之明自知之明达成交易达成交易相

6、信自我相信自我让活泼型统筹起来让活泼型统筹起来学会聆听，少说一半学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住别人的关注他人的兴趣，记住别人的名字名字“晴天朋友晴天朋友”和和“雨天朋友雨天朋友”做好计划，并切实执行做好计划，并切实执行让和平型振奋起来让和平型振奋起来尝试新鲜事物尝试新鲜事物尽量获得热情尽量获得热情学会说出自己的感受学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝要有主见，学会拒绝开始行动开始行动让完美型快乐起来让完美型快乐起来不要自找麻烦不要自找麻烦关注积极面关注积极面不要花太多时间计划不要花太多时间计划放宽对别人的要求放宽对别人的要求让力量型缓和起来让力量型缓和起来学会放松，给自己安排娱乐活学会

7、放松，给自己安排娱乐活动动耐心，低调耐心，低调减低对别人的压力减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支请别人协助，而不是生硬地支配别人配别人停止争论，学会道歉停止争论，学会道歉1.6部门经理核心能力部门经理核心能力变变革领导革领导目标目标/方向方向设定设定培训授权培训授权有效沟通有效沟通赏罚赏罚分明分明1.7新经理上任秘籍新经理上任秘籍开始你的新工作之前，决定你要达到的目标开始你的新工作之前，决定你要达到的目标起初的时间花在你的员工身上起初的时间花在你的员工身上从容不迫地处理事情，事情的解决不会永远一帆从容不迫地处理事情，事情的解决不会永远一帆风顺风顺在没有准备好以前不要表明自己的真实目的在

8、没有准备好以前不要表明自己的真实目的首先将精力集中在处理重要事情上首先将精力集中在处理重要事情上不要将所有时间花在分析你应当做什么事情上不要将所有时间花在分析你应当做什么事情上积小胜为大胜积小胜为大胜如何确保首战告捷如何确保首战告捷布置一项最基本的任务，确保布置一项最基本的任务，确保3 3个月内获得成功个月内获得成功确认你在领导这次确认你在领导这次“战斗战斗”永远别提你个人的功劳，相反尽可能多地点名表永远别提你个人的功劳，相反尽可能多地点名表扬集体中的员工扬集体中的员工告诉大家必须保守秘密告诉大家必须保守秘密如果发现所选目标只是个幻想，应立即放弃如果发现所选目标只是个幻想，应立即放弃即使失败了

9、，也未必是坏事情，看到你的作为所即使失败了，也未必是坏事情，看到你的作为所带来的正面影响带来的正面影响庆祝胜利庆祝胜利目标的作用目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力续的信心、热情与动力SMARTER

10、目标目标SpecificSpecific Measurable Measurable Attainable Attainable(Agreed)(Agreed)Realistic Realistic(Relevant)(Relevant)Time-based Time-based Exciting Exciting Rivalry Rivalry特定的特定的可衡量的可衡量的可获得的（双方同意的）可获得的（双方同意的）现实的（相关的）现实的（相关的）有时间限制的有时间限制的鼓舞人心的鼓舞人心的有竞争力的有竞争力的2.4目标设定的窍门目标设定的窍门制订符合制订符合SMARTSMART原则的目标原则

11、的目标检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源确定目标完成的日期确定目标完成的日期正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达设立目标的七个步骤设立目标的七个步骤2.5时间失控的原因时间失控的原因打扰打扰(电话、没有预约的客人电话、没有预约的客人)没有目标、次序和计划没有目标、次序和计划会议会议同一时间内完成多项任务同

12、一时间内完成多项任务资料不完整或找不到资料不完整或找不到文书工作或繁文缛节文书工作或繁文缛节条理不清晰、零乱条理不清晰、零乱凡事大惊小怪凡事大惊小怪由于记忆力欠佳，需要重复阅读同一材料由于记忆力欠佳，需要重复阅读同一材料时间管理的发展时间管理的发展(一一)：便条：便条&核对单核对单备忘录型备忘录型顺其自然，不追求什么时间做什么事顺其自然，不追求什么时间做什么事随身携带，随时检查随身携带，随时检查未完成的任务就顺延未完成的任务就顺延(二二)：日历：日历&记事本记事本规划与准备规划与准备规定什么时间做什么事规定什么时间做什么事讲究效率，责任讲究效率，责任时间管理的发展时间管理的发展(三三)：重要及

13、紧急的：重要及紧急的以效率为中心以效率为中心制定短制定短/中中/长期目标，确立价值观长期目标，确立价值观编制优先顺序编制优先顺序利用计划在最短的时间里做最多的事利用计划在最短的时间里做最多的事(四四)：管理自己：管理自己最重要的事先做最重要的事先做多方面平衡多方面平衡改变思想而非行为改变思想而非行为时间矩阵举例说明时间矩阵举例说明紧急紧急不紧急不紧急重重要要不不重重要要IIIIIIIV紧急状况紧急状况迫切的问题迫切的问题限期完成的工作限期完成的工作计划好的会议计划好的会议做计划长远规划做计划长远规划人际关系的建立人际关系的建立准备工作准备工作预防措施预防措施提升自己的能力提升自己的能力抓住新机

14、会抓住新机会干扰、电话干扰、电话某些信件、报告某些信件、报告某些会议某些会议迫在眉睫的事迫在眉睫的事别人期望的事别人期望的事忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事广告函件广告函件邮件邮件某些电话某些电话闲聊天闲聊天关注每一个象限的结果关注每一个象限的结果紧急紧急不紧急不紧急重重要要不不重重要要IIIIIIIV巨大的压力巨大的压力自我爆炸自我爆炸危机危机救火救火远景，长远规划远景，长远规划生活工作平衡生活工作平衡自律自律控制性强控制性强很少出现危机很少出现危机短期行为短期行为可能出现危机可能出现危机 看不到长远目标看不到长远目标觉得是牺牲者觉得是牺牲者失控失控人际关系危机人际关系危机完全无责任心完全无责任心失

15、去工作失去工作事事依赖别人事事依赖别人事事需要指示事事需要指示2.6分清轻重缓急分清轻重缓急DO IT NOWDO IT LATERDELEGATEDONT DO IT稍后做稍后做65-80%15%授权授权1%不做不做立即做立即做20-25%时间管理方法时间管理方法建立目标建立目标每天做时间计划，编排优先次序定下期限每天做时间计划，编排优先次序定下期限请别人帮忙请别人帮忙学会说学会说“不不”改善技巧，排除打扰改善技巧，排除打扰“清净一小时清净一小时”处理好文书工作处理好文书工作(归档、执行、传阅、废弃归档、执行、传阅、废弃)有序排列、摆放物品和文件有序排列、摆放物品和文件今日事今日毕今日事今日

16、毕3.1什么是团队？什么是团队？什么是团队？什么是团队？是由员工和管理层组成的一个是由员工和管理层组成的一个共同体共同体共同体共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到协同工作，解决问题，达到共同的目标。共同的目标。共同的目标。共同的目标。3.3团队组成的五个要素团队组成的五个要素目标目标 Purpose计划计划 Plan人员人员 People定位定位 Place职权职权 Power技术专家技术专家完美者完美者凝聚者凝聚者监督者监督者信息者信息者创新者创新者推进者推进者协调者协调者实干者实干者任务导向型任务导向型团队导向型团队导向型问题

17、导向型问题导向型会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事挑选团队成员的标准挑选团队成员的标准(个人特性个人特性)标准：就与团队其他成员合作而言，个人标准：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？的价值观念是什么？主动性：个人在解决问题时是积极主动还主动性：个人在解决问题时是积极主动还是被动应付？是被动应付？组织机构的认同感：个人是否全身心投入组织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？实现组织

18、机构目标的努力之中？对压力的承受力：个人是否有办法应付由对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实施团队概念将会带来的压力？于实施团队概念将会带来的压力？挑选团队成员的标准挑选团队成员的标准(人际行为人际行为)影响：个人用何种方法去影响他人？影响：个人用何种方法去影响他人？敏感性：个人对他人的感情和意见是否表敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？现出灵敏的感受性？帮助他人进步：个人是否已经充当过其下帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练。属或同僚的指导或教练。可信赖度：个人是否实践了自己的所有承可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？诺？团队组建的两个工作重点团

19、队组建的两个工作重点 形成团队的内部结构框架形成团队的内部结构框架建立团队与外界的初步联系建立团队与外界的初步联系如何帮助团队渡过成立期如何帮助团队渡过成立期 宣布你对团队的期望宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标提供团队明确的方向和目标(展现信心展现信心)提供团队所需的资讯提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识帮助团队成员彼此认识.领导风格领导风格命令型命令型 行为：多指挥，少支持行为：多指挥，少支持决定：领导决定决定：领导决定沟通：自上而下沟通：自上而下监督：频繁监督：频繁第二阶段第二阶段 动荡期动荡期(Storming)*(Storming)

20、*建立等级次序建立等级次序期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露有挫折和焦虑感，目标能完成吗？有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）人际关系紧张（冲突加剧）对领导权不满（尤其是出问题时）对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击生产力遭受持续打击障碍开始消失，人的本性开始显露障碍开始消失，人的本性开始显露小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神.如何帮助团队渡过动荡期如何帮助团队渡过动荡期 最重要的是安抚人心最重要的是安抚人心认识并处理冲突认识并处理冲突化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献化解权威与

21、权力，不容一人权力打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范准备建立工作规范(以身作则以身作则)调整领导角色，鼓励团队成员参与决策调整领导角色，鼓励团队成员参与决策.领导风格领导风格教练型教练型 行为：多指挥，多支持行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈沟通：双向交流并反馈监督：频繁监督：频繁第三阶段第三阶段 稳定期稳定期(Forming)*(Forming)*人际关系由人际关系由敌对走向合作敌对走向合作憎恶开始解除，关怀态度憎恶开始解除，关怀态度沟通之门打开，相互信任加强沟通之门打开，

22、相互信任加强团队发展了一些合作方式的规则团队发展了一些合作方式的规则注意力转移，意识到他人的贡献注意力转移，意识到他人的贡献工作技能提升，并接受差异工作技能提升，并接受差异建立工作规范和流程，特色逐渐形成建立工作规范和流程，特色逐渐形成乐于实验和吸取经验乐于实验和吸取经验领导风格领导风格指导型指导型 行为：少指挥，多支持行为：少指挥，多支持决定：共同做决定决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈沟通：多问少说并反馈监督：减少监督：减少如何带领高产期团队如何带领高产期团队变革：随时更新工作方法与流程变革：随时更新工作方法与流程团队领导行如团队成员而非领袖团队领导行如团队成员而非领袖通过承诺而非管制追

23、求更佳结果通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标给团队成员具有挑战性的目标监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就就领导风格领导风格授权型授权型 行为：少指挥，少支持行为：少指挥，少支持决定：受权人决定决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈沟通：双向交流并反馈监督：更少监督：更少4.1掌握上司的心理掌握上司的心理自尊心强自尊心强依赖下属依赖下属整体考虑整体考虑责任重大责任重大忍受孤独忍受孤独4.2与上司相处的八项原则与上司相处的八项原则一、花时间关心以下问题：一、花时间关心以下问题：哪些工作能够减轻上司的负担？哪些工作能够减轻上司的负担？为了

24、使我的上司看上去远远超过周围的同事和领为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导，我能够做什么？导，我能够做什么？上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上司对我的看法？司对我的看法？上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时候？候？我的胆子够大吗？我的胆子够大吗？二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键与上司相处的八项原则与上司相处的八项原则(续续1)三、学会三、学会PMP不要因忌拍马屁之嫌而远离上司不要因忌拍马屁之嫌而远离上司只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果只有

25、与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果无谓的奉承是大可不必的无谓的奉承是大可不必的四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司体会上司的立场体会上司的立场直率承认上司的优点直率承认上司的优点五、避免锋芒毕露五、避免锋芒毕露与上司相处的八项原则与上司相处的八项原则(续续2)六、利用好上司的职位六、利用好上司的职位借助有名气的人的影响力借助有名气的人的影响力经常安排上司出席重要的场面经常安排上司出席重要的场面七、把功劳让给上司七、把功劳让给上司克制自吹自擂的念头克制自吹自擂的念头在重要关头为上司留颜面在重要关头为上司留颜面八、在适当的时候请上司出面，并为其做好八、在适当的

26、时候请上司出面，并为其做好充足的准备充足的准备4.3获得获得上司的信赖上司的信赖抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望遵守约定，言行一致遵守约定，言行一致成为不该开口就绝不开口的人成为不该开口就绝不开口的人实际成绩实际成绩将与自己工作有关，而对上司又极端重要的将与自己工作有关，而对上司又极端重要的信息，及时提供给上司信息，及时提供给上司把握上司的期望把握上司的期望即使意见相同，也要用自己的语言把它表示即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来出来4.4了解部属的三个层次了解部属的三个层次事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援事先推测部属行动，在其遇到困

27、难时给予适时的支援知人善任，发挥其工作上的最大潜力知人善任，发挥其工作上的最大潜力列出他们各自的列出他们各自的5项最突出的实际能力项最突出的实际能力列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情件事情确定其个人在队伍中的定位确定其个人在队伍中的定位列出其个人对你工作最有帮助的列出其个人对你工作最有帮助的3个方面个方面(1)功高盖主功高盖主不服从不服从研究其本人的特征研究其本人的特征经常沟通经常沟通分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他领导自我反省领导自我反省变更业务范围变更业务范围服从服从不泼冷水，学会赞扬，不要吝

28、啬你的夸奖不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成功的喜悦功的喜悦鞭打快牛，用更高的目标去激励鞭打快牛，用更高的目标去激励管理完美主义的员工管理完美主义的员工要知道他们是敏感而且容易受伤要知道他们是敏感而且容易受伤提出周到有条不紊的办法提出周到有条不紊的办法具体实践诺言具体实践诺言更细致、更精确、更理智更细致、更精确、更理智从问题的正反两个方面讨论从问题的正反两个方面讨论务实务实不越轨，遵循规章制度办事不越轨，遵循规章制度办事注意个人及工作环境的整洁注意个人及工作环境的整洁管理管理“老黄牛老黄牛”的员工

29、的员工尊重对方的性格特点尊重对方的性格特点耐心，切忌不要过分热情耐心，切忌不要过分热情找共同点：象我，投其所好找共同点：象我，投其所好谈话时先多问封闭式问题谈话时先多问封闭式问题不用经常追问事情进行得怎么样不用经常追问事情进行得怎么样把目标定明确把目标定明确引导其尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动引导其尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动称赞称赞培训，让其掌握说出其自身感受的技巧培训，让其掌握说出其自身感受的技巧(4)标新立异标新立异管理方式管理方式尊重特点，不要放弃对他们的希望尊重特点，不要放弃对他们的希望试着争取他们的信任，而不是给他们下马威试着争取他们的信任，而不是给他们下马威为其创造良好的交

30、往氛围为其创造良好的交往氛围适才适岗适才适岗(5)有靠山有靠山管理方式管理方式让他们的自信更多地展现在工作岗位上让他们的自信更多地展现在工作岗位上深入谈话，不要回避有关其身份的问题深入谈话，不要回避有关其身份的问题表扬要适度，批评要公正表扬要适度，批评要公正发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们(6)推诿责任推诿责任解决方案解决方案上司先树立勇于承担责任的榜样上司先树立勇于承担责任的榜样SMART目标目标成功授权成功授权你来做你负责你来做你负责更多培训更多培训(7)业绩平平业绩平平管理方式管理方式重视他们的意见，超出他们的想象范围重视他们的意见，超出他

31、们的想象范围加强一些感情上的交流加强一些感情上的交流(小礼品小礼品)为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要定期总结，让他们看到自己的进步定期总结，让他们看到自己的进步(8)挑剔爱找碴儿挑剔爱找碴儿解决方案解决方案事先与其商量，让他有参与感，尽量用事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们咱们”先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力看优点，强调整体的利益看优点，强调整体的利益不能接受时，充分表达你的感受不能接受时，充分表达你的感受不要妥协，而是反将一军不要妥协，而是反将一军不做人生攻击以免两败俱伤不做人生攻击以免两

32、败俱伤(9)夸夸其谈夸夸其谈管理办法管理办法对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提供发对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提供发挥潜能的机会挥潜能的机会将高难度的工作给他将高难度的工作给他当内训师当内训师目标管理目标管理检查公司的激励政策是否有效检查公司的激励政策是否有效激发行动力激发行动力(10)敏感脾气暴躁敏感脾气暴躁解决方案解决方案暂时回避暂时回避故意低一些声音，运用音乐故意低一些声音，运用音乐同理心同理心表扬他们工作中做得好的部分表扬他们工作中做得好的部分建议他们将你不满意的部分做得更好建议他们将你不满意的部分做得更好(11)消极悲观消极悲观如何快乐起来如何快乐起来找到

33、事情真相，不要仅凭借想象找到事情真相，不要仅凭借想象明确地写出心中的忧虑，了解事情最坏的情况明确地写出心中的忧虑，了解事情最坏的情况认识到成功需要时间和过程，并开始行动认识到成功需要时间和过程，并开始行动去做自己害怕的事情去做自己害怕的事情认识到一切会过去认识到一切会过去(12)小人小人对付方法对付方法以其人之道还治其人之身以其人之道还治其人之身杀鸡给猴看杀鸡给猴看以柔克刚以柔克刚分而治之分而治之调虎离山调虎离山化敌为友化敌为友4.6提高部属工作成效的方法提高部属工作成效的方法简单鼓励的言语简单鼓励的言语良好的人际关系良好的人际关系个性的发挥个性的发挥逐渐积累起的工作经验逐渐积累起的工作经验指

34、导后进指导后进(责任感责任感/荣誉心荣誉心/满足感满足感/喜悦感喜悦感/优越感优越感)混合编制混合编制想做的、喜欢做的事情想做的、喜欢做的事情提高部属工作成效的方法提高部属工作成效的方法(续续)心理健康、工作顺利心理健康、工作顺利有利于个人能力增长的工作有利于个人能力增长的工作自认为是好的工作自认为是好的工作重要的工作重要的工作在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾下属确因客观原因失败时，敢于将

35、责任承担过来下属确因客观原因失败时，敢于将责任承担过来新工作的尝试被认为是一种荣誉新工作的尝试被认为是一种荣誉纪律准则纪律准则“烫炉原则烫炉原则”预先警告原则预先警告原则即时原则即时原则一致性原则一致性原则公正原则公正原则4.9如何顺利地解雇员工如何顺利地解雇员工解雇之前，要先给予几次警告解雇之前，要先给予几次警告并告知正确的方式应该是什么并告知正确的方式应该是什么在合适的时机，没有第三者时，明确告知其行为在合适的时机，没有第三者时，明确告知其行为可能会导致他失去现在的工作可能会导致他失去现在的工作4.11八种树立个人威信的方法八种树立个人威信的方法 保持健壮的体魄保持健壮的体魄不要等问题找到

36、你头上不要等问题找到你头上善于化整为零善于化整为零具有较准确的前瞻性具有较准确的前瞻性讲信用，讲实效讲信用，讲实效公正公正防止嫉妒防止嫉妒应当知道自己的竞争对象应当知道自己的竞争对象4.12如何做决策？如何做决策？问题问题事实事实症结症结解决方案解决方案双向核实双向核实最佳选择最佳选择5.1管理者在辅导中的角色管理者在辅导中的角色培训培训的角色的角色解决问题解决问题的角色的角色导师导师的角色的角色职业辅导职业辅导什么情况下产生培训需求？什么情况下产生培训需求？缓慢的工作进度，工作效率低下缓慢的工作进度，工作效率低下工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本

37、经常不能达到预期的工作目标经常不能达到预期的工作目标频繁的工作意外事故频繁的工作意外事故顾客经常投诉产品或服务质量差顾客经常投诉产品或服务质量差员工士气低落，经常抱怨或投诉员工士气低落，经常抱怨或投诉高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通员工需经常加班超时工作员工需经常加班超时工作工作任务或工作职责发生变动工作任务或工作职责发生变动有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统系统等出台、推广应用等出台、推广应用新员工加盟新员工加盟员工员工辅导核心技巧辅

38、导核心技巧 设定培训目标设定培训目标设定愿景设定愿景制定培训计划制定培训计划挑选培训时机挑选培训时机挑选培训地点挑选培训地点倾听倾听心理暗示心理暗示愿景激励愿景激励讲解培训要领及原则讲解培训要领及原则示范示范循序渐进循序渐进巩固，复习巩固，复习放手让学员锻炼放手让学员锻炼鼓励冒险鼓励冒险寓教于乐寓教于乐接受失败接受失败即时反馈即时反馈即时奖励即时奖励不断重复要领不断重复要领跟踪辅导跟踪辅导功成名就，即时隐退功成名就，即时隐退培训项目培训项目知识知识技能技能态度态度行为行为通过通过辅导改变行为辅导改变行为冰山模式冰山模式 习惯习惯性格性格命运命运培训及发展计划手段千差万别培训及发展计划手段千差万

39、别阅读：书，文章，专业月刊等阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：

40、参加某协会等工作外的机会：参加某协会等哪些是可以授权的哪些是可以授权的*可以授权的工作可以授权的工作日常的工作以及需要专业技术的工作日常的工作以及需要专业技术的工作收集事实与数据的工作，准备报告收集事实与数据的工作，准备报告可以代表其身份出席的工作可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定某些特定领域中的决定监管项目监管项目不可以授权的工作不可以授权的工作下达目标下达目标人事问题人事问题(如激励、保持士气如激励、保持士气)解决部门间的冲突解决部门间的冲突发展及培养下属发展及培养下属任务的最终责任任务的最终责任维护纪律和制度维护纪律和制度管理者该授权了，当他：管理者该授权了，当他：自己没有太多

41、时间用在管理和决策上自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用，有很多事务性自己的时间总不够用，有很多事务性的事要做的事要做需要经常把工作带回家去做需要经常把工作带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报要求员工把每件事都向自己汇报为什么需要有效沟通为什么需要有效沟通你心里想的你心里想的你心里想的你心里想的 100%100%你嘴上说的你嘴上说的你嘴上说的你嘴上说的 80%80%别人听到的别人听到的别人听到的别人听到的 60%60%别人听懂的别人听懂的别人听懂的别人听懂的 40%40%别人行动的别人行动的别人行动的别人行动的 20%

42、20%6.1什么是沟通？什么是沟通？为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个在个人或群体间传递，并人或群体间传递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。6.2沟通的种类沟通的种类沟沟通通语言沟通语言沟通非语言沟通非语言沟通口头口头书面书面身体语身体语言沟通言沟通副语言副语言沟通沟通物体的物体的操纵操纵服饰服饰仪态仪态空间空间位置位置身体动身体动作姿态作姿态6.5沟通的障碍沟通的障碍发信的障碍发信的障碍发信者的表达能力发信者的表达能力发信者的态度和观念发信者的态度和观念缺乏反馈缺乏反馈接收的障碍接收的障碍环境刺激环境刺激接收者的态度和观念接收者的态度和观念接收者

43、的需求和期望接收者的需求和期望理解障碍理解障碍语言和语义语言和语义接收者的接收和接受能力接收者的接收和接受能力信息交流的长度信息交流的长度信息传播的方式和渠道信息传播的方式和渠道地位的影响地位的影响接受障碍接受障碍怀有成见怀有成见双方之间的矛盾双方之间的矛盾消除沟通障碍消除沟通障碍发信者和接收者发信者和接收者与对方保持联系与对方保持联系认识到误解是在所难免的认识到误解是在所难免的不断地反馈和检验不断地反馈和检验建立相互间的信任和真诚建立相互间的信任和真诚造成沟通困难的因素造成沟通困难的因素 缺乏自信，主要因为知识缺乏自信，主要因为知识 和和信息掌握不够信息掌握不够 重点强调不足或条理不清重点强

44、调不足或条理不清 不能积极聆听，有偏见，不能积极聆听，有偏见，先入先入为主，判断错误为主，判断错误 按自己的思路思考，忽略他人的按自己的思路思考，忽略他人的需求需求失去耐心，造成争执失去耐心，造成争执u准备不充分，没有慎重准备不充分，没有慎重思考就发表意见思考就发表意见u时间不充分时间不充分u情绪不好情绪不好u语言不通语言不通u大脑过滤大脑过滤u记忆力不行记忆力不行两种类型问题的优势和风险？两种类型问题的优势和风险？封封闭闭式式开开放放式式 优优 势势 风风 险险 节省时间节省时间 控制谈话内容控制谈话内容 收集信息不全收集信息不全 谈话气氛紧张谈话气氛紧张 收集信息全面收集信息全面 谈话氛围

45、愉快谈话氛围愉快 浪费时间浪费时间 谈话不容易控制谈话不容易控制听的层次听的层次最低是最低是“听而不闻听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；去；其次是其次是“敷衍了事敷衍了事”：嗯：嗯喔喔好好好好哎哎略有反应略有反应其实是心不在焉；其实是心不在焉；第三是第三是“选择的听选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；思相左的一概自动消音过滤掉；第四是第四是“专注的听专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调：某些沟通技巧的训练会强调“主动式主动式”、“回应式回应式”的聆听，以复述对方的话表示

46、确实听到，即使每句话的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑；值得怀疑；第五是第五是“同理心的倾听同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了点是为了“了解了解”而非为了而非为了“反应反应”，也就是透过交流去了解别，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。人的观念、感受。倾听技巧倾听技巧(一一)专注技巧专注技巧姿势的投入姿势的投入适宜的

47、身体移动适宜的身体移动目光的接触目光的接触不受干扰的环境不受干扰的环境心理上的注意心理上的注意跟进技巧跟进技巧开放式的引导开放式的引导简短的鼓励简短的鼓励偶尔的询问偶尔的询问注意的沉默注意的沉默倾听技巧倾听技巧(二二)反映技巧反映技巧重复重复造句造句反映情感、情绪反映情感、情绪反映想法反映想法读人和读书读人和读书肢体语言肢体语言非语言是感情的语言非语言是感情的语言情感回馈情感回馈6.7表扬表扬真心的真心的及时及时经常经常逐渐减少逐渐减少6.8如何如何接纳他人的反馈接纳他人的反馈要开明，不要防卫性太强要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感要平等，不要有

48、优越感6.10中坚力量如何沟通？中坚力量如何沟通？上级需要你：上级需要你：支持支持执行指令执行指令了解下属情况了解下属情况为领导分忧为领导分忧提供信息提供信息尽责，尤其在上级弱项处予以支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持倾听、询问、响应、有效倾听、询问、响应、有效定期汇报工作，自我严格管理定期汇报工作，自我严格管理理解，敢挑重担，提出建议理解，敢挑重担，提出建议及时给予反馈，沟通信息及时给予反馈，沟通信息中坚力量如何沟通？中坚力量如何沟通？下属需要你：下属需要你：关心关心支持支持指导指导理解理解重视重视给予指示给予指示及时的反馈及时的反馈给予协调给予协调帮助解决问题，给予认可信任帮助解决问题，给

49、予认可信任在职辅导、反馈、考核在职辅导、反馈、考核倾听、让下属倾述倾听、让下属倾述授权、信任、尊重、认可授权、信任、尊重、认可清楚的指令，不多头领导清楚的指令，不多头领导主动询问、问候、了解需要与困难主动询问、问候、了解需要与困难定期给下属工作上的反馈定期给下属工作上的反馈沟通、调解、解决冲突沟通、调解、解决冲突中坚力量如何沟通？中坚力量如何沟通？同级需要你：同级需要你：尊重尊重合作合作帮助帮助理解理解多倾听和重视对方意见，不背后议论多倾听和重视对方意见，不背后议论主动提供信息，沟通本部门情况主动提供信息，沟通本部门情况给予支持给予支持宽容、豁达宽容、豁达沟通的九种致命错误沟通的九种致命错误评

50、价评价安慰安慰扮演为专家扮演为专家讽刺或挖苦讽刺或挖苦命令命令挑衅挑衅模棱两可模棱两可保留信息保留信息转移注意力转移注意力傲慢无理傲慢无理发号施令发号施令回避回避7.1什么是员工心目中的好公司？什么是员工心目中的好公司？同事同事/私人关系网私人关系网公司形象公司形象/自豪感自豪感学习环境学习环境/增加个人价值增加个人价值工作满意度工作满意度/个人成就个人成就奖励奖励/被认可被认可发展机会发展机会/个人进步个人进步组织氛围组织氛围/无歧视，开放无歧视，开放好领导好领导/尊重与关怀尊重与关怀正规与非正规激励正规与非正规激励非正规非正规较即兴的较即兴的体现主管的风格体现主管的风格无限无限未必与钱有关