企业绩效管理的量化技术.ppt

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1、企业绩效管理的量化技术企业绩效管理的量化技术刘建辉 隆秦博思首席培训师隆秦博思首席培训师国务院发展研究中心国际技术经济研究所国务院发展研究中心国际技术经济研究所学术委员会副主任，研究员学术委员会副主任，研究员北京大学、清华大学外聘授课专家北京大学、清华大学外聘授课专家北京电视台特聘人力资源专家顾问北京电视台特聘人力资源专家顾问授课风格讲究实战落地授课风格讲究实战落地,且有机的将企业运且有机的将企业运营战略和人力资源结合起来。课程深入浅营战略和人力资源结合起来。课程深入浅出，通俗易懂，给出解决方案。出，通俗易懂，给出解决方案。讲师介绍讲师介绍何为绩效？何为绩效？绩效绩效=业绩业绩+效果效果 企业

2、绩效管理的重点在管理什么？企业绩效管理的重点在管理什么？1.企业战略规划和发展的方向企业战略规划和发展的方向2.企业的财务指标和运营状况企业的财务指标和运营状况3.内部规范的流程和职责内部规范的流程和职责4.企业的学习和创新企业的学习和创新5.企业利益相关者的满意度企业利益相关者的满意度6.战略目标的落实和运营战略目标的落实和运营7.企业的分公司、部门、员工的绩效分配和考核企业的分公司、部门、员工的绩效分配和考核 企业绩效管理的制度是什么？企业绩效管理的制度是什么？绩效管理的本质是战略管理绩效管理的本质是战略管理 绩效管理是文化再造或文化落地（梯子文化）绩效管理是文化再造或文化落地（梯子文化）

3、绩效管理是有效沟通绩效管理是有效沟通 绩效管理是以为结果导向的过程管理绩效管理是以为结果导向的过程管理 绩效管理的过程：绩效管理的过程：目标设计目标设计 过程指导过程指导 有效沟通有效沟通 结果应用结果应用管理过程闭环管理管理过程闭环管理管理梯度（上下）闭环管理管理梯度（上下）闭环管理 绩效管理的要素：绩效管理的要素：企业战略、愿景或目标企业战略、愿景或目标 部门（岗位）职责部门（岗位）职责 归纳考核项归纳考核项目目 列出计算公式或设计规划列出计算公式或设计规划 界定项目内涵界定项目内涵 确定绩效目标确定绩效目标 项目权重配分项目权重配分 关键成功要素关键成功要素 主要举措主要举措 评分规划评

4、分规划 项目数据来源项目数据来源 考核周期考核周期分分解解执执行行表表目标目标公司公司职职责责项项目目公公式式内内涵涵指指标标权权重重规规划划KFS举举措措来来源源周周期期财财务务客客户户流流程程员员工工 一、目标设计方法一、目标设计方法 1.历史回归法历史回归法 2.行业均值法行业均值法 3.标杠法标杠法 4.战略分解法战略分解法 5.KFS法法 6.改进改进KPI法法 7.临界值法临界值法 目标设计的六大原则：目标设计的六大原则：挑战性挑战性 可行性可行性 行动性行动性 规范性规范性 一致性一致性 双层性双层性 终端行为终端行为 数字化数字化 短期与长期短期与长期 的复杂化分解的复杂化分解

5、 表格化表格化 结果与过程结果与过程 业绩与素质业绩与素质 有形与无形有形与无形 德鲁克目标管理六原则：德鲁克目标管理六原则：同欲同欲 分解分解 双层双层 规范规范 自主自主 检测检测目标是可以实现的目标是可以实现的 目标细化目标细化并且是愿意实现的并且是愿意实现的 到个人到个人 目标规范的四大基准：目标规范的四大基准：实质实质.定量定量.定时定时.定检定检 六种愿景：六种愿景：1.一个财务方面设定的目标，称之为财务愿景；一个财务方面设定的目标，称之为财务愿景；2.一个（员工）在创新学习和成长方面设定的目标，一个（员工）在创新学习和成长方面设定的目标，称之为创新学习和成长愿景；称之为创新学习和

6、成长愿景；3.一个以顾客为中心的目标，称之为顾客至上愿景；一个以顾客为中心的目标，称之为顾客至上愿景；4.一个在内部流程方面设定的目标，一个在内部流程方面设定的目标，称之为企业内部工作流程愿景；称之为企业内部工作流程愿景；5.一个在员工满意度方面设定的目标，称之为员工满意度愿景；一个在员工满意度方面设定的目标，称之为员工满意度愿景；6.一个在环境一个在环境/社区方面设定的目标，称之为环境社区方面设定的目标，称之为环境/社区愿景。社区愿景。建立目标的步骤：建立目标的步骤：1.市场分析、竞争对手研究、现有资源、制定策略、使命和愿景；市场分析、竞争对手研究、现有资源、制定策略、使命和愿景；2.进行进

7、行SWOT分析，制定实现战略的基本要素；分析，制定实现战略的基本要素；3.通过前几年的运营状况，订一本企业短期（）计划和长期规划；通过前几年的运营状况，订一本企业短期（）计划和长期规划；4.定于目标，模拟各种不同的情景，建立理想的，切实的目标；定于目标，模拟各种不同的情景，建立理想的，切实的目标；5.研究绩效的度量，形成关键绩效指标（研究绩效的度量，形成关键绩效指标（KPI）6.协调各个部门的资源，保证各个部门步调一致；协调各个部门的资源，保证各个部门步调一致；7.调整整体方案，保证绩效的切实可行性。调整整体方案，保证绩效的切实可行性。指标分解工具：指标分解工具：1.利用财务工具分解运算关系利

8、用财务工具分解运算关系 如：杜邦分析评价法：它直观告诉我们资产报酬率等于销售净利如：杜邦分析评价法：它直观告诉我们资产报酬率等于销售净利率和资产周转率的积，而销售净利率又等于净利率除以销售收入等。率和资产周转率的积，而销售净利率又等于净利率除以销售收入等。2.利用关键成功要素分解利用关键成功要素分解 a:因果关系因果关系 b:相关关系相关关系3.用鱼骨图，帕累托图分解因果关系用鱼骨图，帕累托图分解因果关系 人员人员 设备设备 测量测量 结结 果果指指标标 环境环境 原料原料 方法方法 六西格玛管理的三级鱼骨图六西格玛管理的三级鱼骨图子因素1子因素2子因素34.使用使用UOC工具进行服务质量指标

9、设计工具进行服务质量指标设计调研方法调研方法绩效领域绩效领域满意度调查满意度调查产品、服务质量反馈产品、服务质量反馈事后调查事后调查服务监控服务监控客户抱怨客户抱怨产品、服务质量不足产品、服务质量不足失去客户分析失去客户分析产品、服务质量缺陷产品、服务质量缺陷顾客访问顾客访问产品、服务质量反馈产品、服务质量反馈顾客座谈顾客座谈产品、服务质量反馈产品、服务质量反馈六西格玛管理的六西格玛管理的UOC工具工具 解决解决:a.只评价总体满意度只评价总体满意度 b.有服务当事人去调整满意度有服务当事人去调整满意度 c.缺乏量化选择项和开放性问题缺乏量化选择项和开放性问题帕拉斯若慢的服务质量标准研究帕拉斯

10、若慢的服务质量标准研究感知特征感知特征服务的外观现象（包括设备和人员）服务的外观现象（包括设备和人员）可靠性可靠性稳定持久的绩效表现稳定持久的绩效表现反应性反应性及时提供服务及时提供服务能力能力提供服务的技能和知识提供服务的技能和知识礼貌礼貌人际接触中的友好态度人际接触中的友好态度信誉信誉实现承诺的服务表现实现承诺的服务表现安全安全远离危险服务远离危险服务方便方便便利地获得服务便利地获得服务沟通沟通用顾客语言同期交流用顾客语言同期交流体谅顾客体谅顾客千方百计地理解顾客需求千方百计地理解顾客需求6.使用使用SERVQVAL模型模型 履行服务承诺履行服务承诺 可靠性可靠性 服务速度服务速度 反映反

11、映专业技能、礼貌、可信程度、安全感专业技能、礼貌、可信程度、安全感 保证保证 服务质量服务质量 易于取得、沟通顺畅、理解客户易于取得、沟通顺畅、理解客户 感情感情 产品、外线设备、器材、工具等产品、外线设备、器材、工具等 有形资产有形资产 SERVQVAL模型测量服务质量模型测量服务质量7.平衡计分卡的客户绩效指标平衡计分卡的客户绩效指标市场份额市场份额新客户获得新客户获得 利润贡献利润贡献 客户保留客户保留客户满意度客户满意度 二二.归纳考核项目归纳考核项目 1.组织要求组织要求 2.岗位（部门）职责描述岗位（部门）职责描述 3.流程要求（节点）流程要求（节点）4.工作计划（总结）工作计划（

12、总结）归纳方法：归纳方法：1.归纳综述法归纳综述法 2.对比排序法对比排序法 选择项目法选择项目法 1.体现岗位（部门）核心价值的项目体现岗位（部门）核心价值的项目 2.花费工作时间较多的项目花费工作时间较多的项目 3.达到结果较难的项目达到结果较难的项目 选择关键项目的四大导向选择关键项目的四大导向 收益导向收益导向 效率导向效率导向 以及平衡计分卡以及平衡计分卡 成长导向成长导向 的四个视角的四个视角 安全导向安全导向 描述考核项目的五个维度描述考核项目的五个维度质量质量数量数量成本成本时间时间满意度满意度 三三.列出计算公式或统计规划列出计算公式或统计规划 1.倒扣型倒扣型 2.统计型统

13、计型 3.比例型比例型倒扣型计算方式的适用情景倒扣型计算方式的适用情景 1.比较重大、禁止发生的事例或数据的项目；比较重大、禁止发生的事例或数据的项目；2.事件发生的比例较小，或统计数据的成本太高的项目事件发生的比例较小，或统计数据的成本太高的项目 统计型计算方式的适用情景统计型计算方式的适用情景 1.绝对值比相对型更具有考评价值的项目绝对值比相对型更具有考评价值的项目 2.运用比例型计算方式和数据收集难的项目运用比例型计算方式和数据收集难的项目 比例型计算方式的适用情景比例型计算方式的适用情景 1.数据性较强的项目数据性较强的项目 2.数据来源稳定的项目数据来源稳定的项目 3.强调达成率的项

14、目强调达成率的项目 4.数值绝对值较大的项目数值绝对值较大的项目三三种种计计算算方方式式的的比比较较重点描述重点描述优点优点不足不足比比 例例 型型实际达成值与预期值之比实际达成值与预期值之比绩效目标与计算结果一个绩效目标与计算结果一个百分比值百分比值通过公式计算结果较准确通过公式计算结果较准确强调实际与目标的比例更强调实际与目标的比例更能体现责任者的达成程度能体现责任者的达成程度公式不易列准确公式不易列准确分子分母数据收集分子分母数据收集难度大难度大统统 计计 型型将结果统计形成一个数值将结果统计形成一个数值绩效目标与计算结果往往绩效目标与计算结果往往是一个数据是一个数据列出数据收集范围与统

15、计列出数据收集范围与统计方式即可易操作方式即可易操作不易体现实际达成不易体现实际达成与目标之间的比例与目标之间的比例关系关系倒倒 扣扣 型型 不统计实际发生的总量直不统计实际发生的总量直接将典型事例成数据从得接将典型事例成数据从得分中按规定扣除分中按规定扣除操作简便操作简便数据来源直观数据来源直观偶然性大偶然性大增分的可能性小增分的可能性小易挫伤责任者的积易挫伤责任者的积极性极性 四四.界定项目内涵界定项目内涵 1.确定需要界定得疑问点确定需要界定得疑问点 2.列出各个疑问点不同的理解方式列出各个疑问点不同的理解方式 3.拟定个疑问点的内涵拟定个疑问点的内涵 4.对照常规的和现行的做法，避免冲

16、突对照常规的和现行的做法，避免冲突 5.让相关人员都理解界定的内涵让相关人员都理解界定的内涵 6.增加详细的附件加以说明增加详细的附件加以说明五五.确定绩效目标确定绩效目标 目标塔工具：目标塔工具：日本川田武则的目标塔理论：挑战指标（日本川田武则的目标塔理论：挑战指标（CO）改进指标（）改进指标（RO）机械）机械指标（指标（MO），基层的目标应当由挑战指标，改进指标和机械指标构成；中），基层的目标应当由挑战指标，改进指标和机械指标构成；中层则重点强调改进指标和挑战指标；到了高层则以挑战指标为主层则重点强调改进指标和挑战指标；到了高层则以挑战指标为主 中等难度对动机激起水平最有力中等难度对动机激

17、起水平最有力耶克斯耶克斯多德森定律多德森定律高层高层 CO中层中层 RO CO基层基层 MO RO CO 六六.项目权重配比项目权重配比 由分数和权重构成由分数和权重构成 常规值：一般最大不超过常规值：一般最大不超过35%最小不低于最小不低于5%权重配分原则：权重配分原则：1.体现项目的重要程度体现项目的重要程度 2.根据项目目标达到的难度程序赋予权重，越难分数越高根据项目目标达到的难度程序赋予权重，越难分数越高 3.突出业务重心导向突出业务重心导向 4.做到全面兼顾做到全面兼顾 5.体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高 权重配分法：权重

18、配分法：1.经验法经验法 2.权值因素判断法权值因素判断法权权 重重 因因 素素 判判 断断 法法 所所 需需 表表 格格表一表一项目一项目一项目二项目二项目三项目三项目四项目四项目五项目五项目六项目六累积分累积分项目一项目一项目二项目二项目三项目三项目四项目四项目五项目五项目六项目六表二表二序序号号评评价价指指标标评分人评分人评评 分分 总总 计计平平 均均 评评 分分权权 值值 调整调整 后的后的 权值权值123451一一2二二3三三4四四5五五 七七.评分规则评分规则 1.经验增减法经验增减法 2.间歇（区间）增减法间歇（区间）增减法 3.正反比例法正反比例法 4.难易折线法难易折线法

19、5.扣分制法扣分制法经经验验增增减减法法考评项目考评项目目标目标配分配分评分规则评分规则销售目标销售目标达成率达成率98%50每笔目标值每笔目标值1%时，增时，增加配分的加配分的10%，每笔目，每笔目标值标值95%时，时，得得57分分当当99%实绩实绩97%时，时，得得60分分当当100%实绩实绩99%时，得时，得65分分当实绩当实绩100%时，时，得得70分分当当95%实绩实绩90%时，时，得得50分分当当90%实绩实绩85%时，时，得得30分分当当85%实绩实绩80%时，时，得得10分分当当80%实绩时，实绩时，得得0分分销售利润销售利润达成率达成率95%15正正反反比比例例法法考评项目考

20、评项目目标目标配分配分评分规则评分规则销售目标销售目标达成率达成率95%55实绩（实绩（x）=实际得分（实际得分（y）95%55即：即：Y=55 95%销售利润销售利润达成率达成率95%15难难易易折折线线法法考评项目考评项目最高目标最高目标A 考核目标考核目标B 最低目标最低目标C配配分分销售目标销售目标达成率达成率100%66分分95%55分分90%0分分55（a）B实际达成实际达成A实际得分实际得分=（最高分（最高分基准分）基准分）（实际达（实际达成成B）/（AB）+基准分基准分（b）C12%0分分15（a）A 实际达成实际达成 B实际得分实际得分=（最高分（最高分基准分）基准分）（B

21、实实际达成）际达成）/（BA）+基准分基准分（b）B实际达成实际达成C实际得分实际得分=基准分基准分（C 实际达成）实际达成）/（CB）扣分制法扣分制法三种情形：三种情形：1.扣分最高客额不超过本项配分；扣分最高客额不超过本项配分；2.扣分可以超过该项配分，但同时先顶一个最高扣分；扣分可以超过该项配分，但同时先顶一个最高扣分；3.本项不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分本项不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分 八八.确定关键成功要素确定关键成功要素 1.因果关系因果关系 2.相关关系相关关系 九九.举措举措:实现目标的方法与措施列表实现目标的方法与措施列表 十十.项目数据的来源：项

22、目数据的来源：注意：注意：1.避免绩效数据来源鱼考核对象为同一人或同一部门避免绩效数据来源鱼考核对象为同一人或同一部门 2.分析分母的每一个数据都应有具体来源分析分母的每一个数据都应有具体来源 3.数据来源多个岗位或部门甄别数据来源多个岗位或部门甄别 4.多个部门相互提供绩效数据要验证多个部门相互提供绩效数据要验证 十一十一.考泽同期考泽同期 1.每期考核每期考核 2.滚动考核：滚动考核：a.考核项目前后跨度长考核项目前后跨度长 b.制定计划时的不确定因素等制定计划时的不确定因素等 3.叠加考核：一般为年叠加考核：一般为年 绩效等级的划分方法：绩效等级的划分方法：1.强迫分布法强迫分布法 2.

23、绝对标杠法绝对标杠法 3.综合交错法综合交错法 分数分数 控制上限控制上限 （CUL）平均值平均值 任务岗位任务岗位 控制下限控制下限 A B C D E 量量化化 考考核核 表表模模板板N项目项目 名称名称项目项目 界定界定计算计算 公式公式绩效指标绩效指标权权重重评分评分规则规则数据数据来源来源考核考核同期同期最最高高考考核核最最低低12345678强强制制面面谈谈记记录录表表不良业绩项不良业绩项目目不良表现不良表现原因分析原因分析临时对策临时对策永久对策永久对策12345检讨日期检讨日期检讨人检讨人实施日期实施日期辅导人辅导人 十二十二.任务分解的常规问题与观点任务分解的常规问题与观点 1.分解到月（标准？）分解到月（标准？）2.分解到人（工资分解到人（工资 年限年限 职务职务 平均？）平均？）3.分不下去的指标，为何做？分不下去的指标，为何做？4.单一岗位无法承担的指标，为何做？（安全单一岗位无法承担的指标，为何做？（安全?）谢谢！谢谢！