企业战略管理第六章经营单位的竞争战略选择.ppt

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1、第六章 经营单位的竞争战略选择学习目标学习目标学习本章后，你应该能够：理解基本竞争战略的涵义、条件及风险；了解不同产业结构下的竞争战略选择；掌握不同市场竞争地位下的竞争战略选择；理解超竞争环境下的竞争战略本质及竞争基础；理解在竞争中求合作；了解蓝海战略的实质和基石。第一节 基本竞争战略低成本战略低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。成本领先战略的实施 战略实施的理论基础和条件：理论基础：规模效益 经验效益 形成良性循环 低 成 本 高市场占有率 高 效 益 更新装备战略实施的内容

2、，一是重组价值链，二是控制价值活动的成本行为。具体实现途径：采用大规模、高效率的设施（备）降低经营成本控制成本开支和间接费用使研发、销售、服务、广告及其他部门成本或费用最小化。但要注意在质量、服务等方面与同行保持相同水平或消费者无明显差异要求条件下采用成本领先战略的类型（1）简化产品型成本领先战略将服务或产品中添加的花样全部取消，建立竞争优势。仓库型的家具市场、法律咨询服务站、毫无装饰的百货店例如：日本东芝公司在美国市场推出一种计算机化的CT扫描仪，由于省去了那些非顾客必需的使造价昂贵的功能，使该产品售价比通用电气公司的同类产品便宜40%以上，牢固地占领了美国医疗设备市场。（2）改进设计型成本

3、领先战略改进产品的设计或构成，形成产品优势。例：某公司开发一种可以替代木料的“压缩木料”，这种木料由一般的锯屑、木片等压制而成，其成本只有竞争对手的一半。某计算机企业凭借优秀的工程技术、改善产品设计，以产品的部件数量少、成本低及装配作业费用便宜取得成本优势（3）材料节约型成本领先战略控制原材料来源，实行经济批量采购与保管，在设计和生产过程中节约原材料。（4）人工费用降低型成本领先战略在劳动密集型行业，企业获得廉价劳动力。兼并、加强控制。例：服装行业中人工成本约占50%，劳动力成本低的国家或企业就占有较大优势。近年来乡镇企业服装加工业务量迅速增加，主要原因之一是其具有工资成本低的优势。（5）生产

4、创新及自动化型成本领先优势生产过程的创新与自动化，可作为降低成本的重要基础。例：美国内陆钢铁公司的产品市场占有率不高，但通过工厂设备的自动化以及营销系统的创新，仍能取得低成本的优势地位。低成本战略的战略利益企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进

5、入者望而却步，形成进入障碍。在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。低成本战略的风险新加入者可能后来居上；技术进步降低企业资源的效用；丧失对市场变化的敏锐洞察力；受外部环境的影响大。差异化战略差异化战略的含义所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略的类型一一.产品差异化战略产品差异化战略有形产品：高度标准化、相互之间差异很小，仍可发现差别：宝洁公司不同的洗衣粉品牌差异化程度很高：汽车、建筑物和家具主要因素：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样、设计。1.特

6、征增加新的特征来推出新的产品。先锋公司推出一种新音响，它不仅可以让卡拉OK歌手唱歌，而且还可以直接在高密光盘上为他们录音，从而形成品牌的独特风格。2.工作性能过高的质量不一定给企业带来过高的利润，企业的质量水平只要符合目标市场的特征和竞争对手的质量水平即可。为普通家庭设计的计算机系统并不需要像为航空工程师设计的那样灵敏。3.一致性产品的设计特征和工作性能与预期标准的符合程度。人们之所以盛赞日本企业的产品，原因之一就是产品具有很高的一致性。4.耐用性耐用性越长，消费者愿意为之支付的价格越高，但也并非全部如此。宣传个人电脑具有很高的耐用性就并不一定很有吸引力，因为这种产品的特征和工作性能变化很快。

7、5.可靠性消费者希望避免发生故障而修理所形成的高成本，所以愿意为质量可靠的产品支付高价格。6.易修理性易修理性越强，当产品出现问题时，消费者自己处理问题的可能性就越大，就会感到产品的使用越方便。7.式样尽管美洲豹汽车可靠性不佳，但仍有不少消费者愿意为之支付高价格，因为它的外形独特。8.设计卓越的产品设计能吸引顾客的注意力，提高产品的质量和工作性能，降低生产成本，并能更好地将产品的价值信息传递给消费者。二、服务差异化战略二、服务差异化战略在难以突出有形产品的差异化时，服务的数量与质量往往成为竞争取胜的关键。主要因素：送货、安装、顾客培训、咨询服务。1.送货服务速度、准确性和对产品的保护程度。2.

8、安装服务IBM公司会将顾客所购买的设备一起送到指定地点，而不是在不同时间运送不同的零部件。3.顾客培训服务麦当劳要求特许店店主到汉堡大学进修两星期，学习合理经营特许店的方法。4.咨询服务销售商向购买者免费（或收取一定费用）提供资料、建立信息系统，给予指导等。5.修理服务日产公司向顾客保证承担因修理不当而造成的一切费用。6.其他服务设立顾客奖，这在航空公司中很常见。三、人事差异化战略三、人事差异化战略雇佣、培训比竞争对手更优秀的员工。新加坡航空公司航空小姐美丽优雅麦当劳员工十分有礼貌IBM员工技术水平很高迪斯尼员工态度非常乐观训练有素的员工体现的特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流四

9、、形象差异化战略四、形象差异化战略即使其他竞争因素都相同，但由于企业或品牌的形象不同，消费者也会做出不同的反应。因素：个性与形象、标志、书面与听觉、环境、活动项目1、个性与形象个性公司期望向公众展望的特征形象公众对公司的看法，需要各种可能的沟通给予传播，不断地扩散。IBM意味着优质服务，通过产品标志、书面与听觉、视觉媒体、环境等途径表达。2、标志可选择自然物或者人名来突出品质（苹果、香奈儿）。口号有时也可表现一定的形象。宏基在不同时期的口号是:“微处理器的园丁”、“为了明天更美好、缩短差距”、“为每个人提供现代技术”。颜色和特定的音响或音乐。蓝色在美国是最受欢迎的企业色彩（IBM），红色在亚洲

10、是使用最多的企业色彩。3.书面与听觉视觉媒体广告要能传播与众不同的信息，在其他出版物上反复出现。年度报告、宣传手册和目录、公司的信笺和商业卡上。4、环境银行要显得态度友好，就应选择合适的建筑设计、内部设计、布局、色彩、原材料和装饰。5、活动项目所赞助的活动项目类型来塑造个性。银行举办音乐会、饮料的生产企业赞助体育项目。差异化战略的战略利益能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力；企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；

11、企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。差异化战略的风险面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品；模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。混合型战略混合型战略的含义是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。混合型

12、战略的战略利益、风险战略利益获得更加有力的竞争地位；获得更好的经营业绩；取得科学的市场定位；风险企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。集中化战略集中化战略的含义指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。集中化战略的战略利益由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足以

13、与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。集中化战略的风险竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。第二节 不同产业结构下的竞争战略分散型产业中的企业竞争战略 分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争

14、，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。造成分散型产业的经济原因产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。多样化的市场需求。当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。分散产业中的竞争战略选择建立严格管理下的分权组织结构。采用统一化的设备。增加附加价值。产品类型或产品部分专门化。顾客类型专门化。订货类型专门化。集中于地理区域。简朴实惠。新兴产业中的企业竞争战略新兴产业的含义新

15、兴产业即新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。新兴产业中企业发展面临的问题缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏基础；缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；顾客困惑；在金融界的形象和信誉度可能较差；在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。新兴产业中的竞争战略选择尽快使产业结构成型。在新兴产业中压倒一切的战略问题是企业使产业结构成型的能力。通过这一选择，企业可以试图在生产方针、营销方法和价格策略等方面建立运行法则。进入新兴产业时间的选择在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确的

16、进入时间。早期进入新兴产业涉及较高的风险，但可能在另一方面涉及较低的进入障碍，并可获得较大的收益。早期进入新兴产业的利弊分析 在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：企业的形象和名望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；当经验曲线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企业较早地开始学习过程；顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益；通过早期进入投资于原材料供应、零配件供应和批发渠道等，因而可以取得成本优势。在下列情况下早期进入是非常危险的：产业早期竞争和市场与产业发展后的市场有很大的不同，早期进入企业因此而建立错误的技能，以后面临很高的转换成本；开辟市场代价高昂，其中包括

17、对顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有；早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者所取代；技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处。成熟产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略选择产品结构的调整；正确定价；改革工艺和革新制造方法；选择适当的顾客；购买廉价资产；开发国际市场。成熟产业中企业应注意的问题对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设防止盲目投资为了短期利益而轻易地放弃市场份额对产业实践中的变化做出不合理的反应坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为过于强调开发新产品

18、，而不是改进和进取性地推销现存产品企业应避免过多地使用过剩生产能力衰退产业中的竞争战略衰退产业的含义从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。衰退产业中的企业竞争战略选择领先战略坚壁战略收获战略快速放弃战略选择衰退战略的条件在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要考虑两个因素：一是衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局等；另一是企业自身所具有的相对竞争实力。图7-2 企业选择衰退战略的因素有利的产业结构不利的产业结构企业竞争实力强企业竞争实力弱领先或坚壁抽资转向或迅速放弃坚壁或收获迅速放弃第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略

19、六种竞争地位：六种竞争地位：把六种竞争地位概括为四种类型把六种竞争地位概括为四种类型竞争地位市场领先者市场领先者市场挑战者市场挑战者市场追随者市场追随者市场补缺者市场补缺者市场领先者 绝大多数的行业都有一个被公认的市场领先者公司。这个公司在相关产品市场上占有最大的市场份额。通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其它公司起着领导者的作用。市场挑战者/追随者 在行业中占有第二，第三和以后位次的公司可称为居次者或追随者公司。在它们自身的权力范围内，某些公司可以是相当大的。挑战者/追随者居次者公司可以采用两种姿态中的一种：市场挑战者攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额；市场追

20、随者参与竞争但不扰乱市场局面。假设的市场结构21-Nov-22Ch09竞争性市场营销战略5010%20%30%40%市市场场领领导导者者市市场场挑挑战战者者市市场场追追随随者者市市场场补补缺缺者者市市场场份份额额一、市场领导者战略1.1.扩大市场需求总量扩大市场需求总量照片照片柯达柯达（1 1）发掘新的使用者）发掘新的使用者香水香水(2)(2)开辟产品的新用途开辟产品的新用途杜邦的尼龙产品杜邦的尼龙产品 (3)增加使用量增加使用量 宝洁宝洁海飞丝；铃木海飞丝；铃木-味精味精2.保护市场份额防御战略进攻者先发制人的防御反击式防御阵地防御防御者运动防御攻缩防御侧翼防御3.提高市场占有率提高市场占有

21、率提高市场份额能否增加盈利性需考虑以下提高市场份额能否增加盈利性需考虑以下3个因素：个因素：（1）引起反垄断的可能性）引起反垄断的可能性 (2)为提高市场份额所付出的成本为提高市场份额所付出的成本（3）所采用的营销组合战略）所采用的营销组合战略二、市场挑战者战略1 1、确定挑战目标和挑战对象、确定挑战目标和挑战对象(1)(1)攻击市场领导者攻击市场领导者施乐公司施乐公司3M3M公司公司-佳能公司佳能公司（2 2）攻击与自己实力相当，但目前经营不善、）攻击与自己实力相当，但目前经营不善、财力拮据的公司财力拮据的公司（3 3）攻击目前经营困难、资金不足的地方小）攻击目前经营困难、资金不足的地方小企

22、业企业进攻者正面进攻包围进攻防御者绕道进攻侧翼进攻游击进攻2、选择进攻战略三、市场追随者 大多数居第二位的公司喜欢追随而不是向市场领先者挑战。领先者在一个全面的战役中往往可能有更好的持久力，一场恶战可能会使双方两败俱伤，这意味着挑战者在进攻前必须三思而行。除非挑战者能发动一场先发制胜的攻击以产品有重大创新的方式或分销突破否则他最好追随领先者而非攻击领先者。市场追随者战略1紧密跟随者紧密跟随者，指在各个细分市场和产，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。市场领导者，完全不进行任何创新的公司。2距离跟随者距

23、离跟随者，指在基本方面模仿领导，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。定差异的公司。3选择跟随者选择跟随者，指在某些方面紧跟市场，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。领导者，在某些方面又自行其是的公司。21-Nov-22市场追随者案例：相亲网站之争四、市场补缺者 另一种在大市场的追随方法是成为在一小块市场上的领先者，或补缺。小公司经常避免与大公司竞争，它们的目标是小的细分市场或大公司不感兴趣的市场，但有些大公司的业务部门也推行补缺战略。理想补缺市场的特征1.具有一定的规模和购买力，能够盈利。具有一定的规模和

24、购买力，能够盈利。2.具备发展潜力。具备发展潜力。3.强大的公司对这一市场不感兴趣。强大的公司对这一市场不感兴趣。4.本公司具备向这一市场提供优质产品和本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。服务的资源和能力。5.本公司在顾客中建立了良好的声誉，能本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。够抵御竞争者入侵。21-Nov-22市场补缺者战略最终用户专业化最终用户专业化垂直专业化垂直专业化顾客规模专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化特殊顾客专业化地理市场专业化地理市场专业化产品或产品线专业化产品或产品线专业化产品特色专业化产品特色专业化客户订单专业化客户订单专业化质量质量/价格

25、专业化价格专业化服务专业化服务专业化销售渠道专业化销售渠道专业化21-Nov-22市场补缺者风险补缺点可能耗竭或遭到攻击第六章小结基本竞争战略选择有低成本战略、差异化战略和集中化战略。但在企业竞争的实际中，还存在着以较低的成本或价格提供差异化的产品或服务的竞争战略，这就是混合型竞争战略。竞争战略的选择还要看业务单位所在的产业结构，产业结构的类型可分为分散型的产业、新兴产业、成熟型产业和衰退型产业。产业结构不同，竞争战略的选择亦不同。竞争战略的选择还要取决于经营单位所处的市场竞争地位，市场地位可以是市场的领导者、市场的挑战者，也可能是市场的追随者或市场的补缺者。业务单位处于不同的市场竞争地位也决

26、定着他们的竞争战略选择。在超竞争环境下，可持续的竞争优势很难实现。速度、灵活性、创新和改变成功战略的意愿是赢得竞争的重要基础。在这种情况下，企业成功需要的能力可能会蕴藏在促进速度、灵活性、创新和变革能力的企业文化和结构中。在市场的竞争中，并非只有“你死我活”的“零和”游戏，在竞争中求合作，在合作中又不缺乏竞争的“双赢”或“多赢”战略是现代市场竞争的显著特点。因此，合作战略或竞合战略是竞争战略的另外一种选择。蓝海战略是开辟无人争抢的未来的产业或市场空间，从而甩开竞争，为顾客和企业自身提供价值创新，并为企业带来超高利润。第六章复习思考题分别说明四种一般竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。以一个具

27、体的产业为例，分析它为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争？试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选择？找出一个超竞争环境的产业，鉴别出企业或经营单位竞争战略的竞争基础。怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？鉴别出哪些企业开创了蓝海战略并取得了成功。第六章案例讨论题请鉴别福特公司的竞争战略选择。在超竞争环境下福特公司如何进行战略选择？福特公司从“竞争”走向“竞合”的战略意义是什么？解释福特公司何时和以何种方式合作会比直接竞争更有意义。分析判断当今企业竞争的发展趋势。