员工职业生涯发展的基本认识9405.docx

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1、第一节 员工生涯涯发展之之基本认认识第二节 生涯发展展意识，自自我实现现所谓“生生涯发展展”是人生生过程（特特别是职职场生涯涯阶段），如如何运用用有限的的资源达达成预定定的目标标，完美美的生涯涯规划：第一， 了解自我我之人格格特质及及优缺点点。第二， 明确设定定人生方方向及长长、中、短短期目标标。第三， 结合内外外部资源源，采取取具体行行动方案案。第四， 阶段性讨讨论，调调整下阶阶段方向向 有有关生涯涯的观念念加以澄澄清。1 生涯发展展(caareeer ddeveeloppmennt)，乃乃指组织织中个人人人生的的发展历历程，特特别是职职场之生生涯规划划及组织织生涯管管理所产产生之结结果。2

2、 生涯规划划(caareeer pplannninng)：是以个个人为中中心，旨旨在确实实认识与与评估自自我及可可能的发发展机会会与限制制，据以以设定个个人的生生涯目标标，并拟拟定一套套可以达达成该目目标的行行动方案案。3 生涯管理理(caareeer mmanaagemmentt)：是是以组织织为中心心，由组组织及管管理者依依组织的的政策与与需求，与与员工的的生涯规规划相结结合，并并使双方方做更有有效的决决策，以以提高彼彼此的计计划执行行成果。二、 生涯循环环阶段，个个人适用用就员工个个人，了了解此一一循环特特性，可可预行准准备，做做好生涯涯规划；就主管管人员，可可据以深深入了解解员工需需求

3、与行行为，做做好生涯涯管理。1 在成长阶阶段，应应注意培培养健全全的“自我概概念”(seelf connceppt)，以以利思考考未来工工作生涯涯。2 在探索阶阶段，已已开始真真正进入入职业选选择，宜宜谨慎选选第一份份工作。3 在建立阶阶段，若若有志趣趣不符，于于初期试试应过程程偶而为为之，尚尚有未来来机会，过过了适应应期，则则应求稳稳定；以以累积工工作经验验、建立立事业基基础；至至于此阶阶段之晚晚期，易易有中年年危机（即即40岁岁前后）再再选择事事业第二二春，应应顾及因因素更多多，注意意专业之之累进性性及再发发展可能能性。4 在维持阶阶段，除除事业之之维持稳稳定外，更更应注意意健康管管理及家

4、家庭生活活之平衡衡。5 在衰退阶阶段，一一者应接接受退居居后线之之现实，二二方面可可尽量发发挥指导导后进之之工作。三、 影响生涯涯选择，认认识自己己（一）确确认职业业导向 生涯顾顾问专家家贺德(Johhn HHolllandd)认为为人格类类格或导导向有六六种。1 务实型(reaalissticc)喜欢从从事于需需要技能能、力气气和协调调能力的的体力工工作。譬譬如：耕耕种与制制造等工工作。2 研究型(invvesttigaativve)喜欢从从事于认认知性（思思考、组组织与理理解）而而非影响响性（人人际社交交与情感感性）的的工作。譬譬如：生生物学家家、化学学家及大大学教授授。3 社交性(soc

5、ciall)喜欢从从事于人人际社交交性而非非心智或或体力上上的工作作。譬如如：外交交工及社社会工作作等。4 保守型(connvenntioonall)喜欢从从事于结结构性而而又有规规则可循循的工作作。5 创业型(entterpprissingg)喜欢从从事以口口头方式式影响别别人的工工作。譬譬如：经经理人、律律师、及及公共关关系人员员。6 艺术性(arttisttic)喜欢从从事于自自我表现现、艺术术创造、情情感表现现的工作作。譬如如：艺术术家、广广告经理理、及音音乐家。但是大多多数人不不只有一一种有、倾倾向，贺贺德认为为，一个个人所具具有的不不同倾向向若越相相似或越越能配合合，则此此人在选选

6、择职业业时越不不会面临临冲突或或犹豫难难决的困困境。在在图中越越靠近的的倾向，彼彼此也越越能搭配配（例如如务实型型与研究究型；艺艺术型与与社交型型。二在在对角线线上人格格倾向（如如研究型型与创业业型；艺艺术型与与保守型型）则相相当不类类似。前前一种情情况的人人在选职职业时不不会有太太大困难难，而后后一种情情况的人人则常有有彷徨犹犹豫的经经验。（二）、确确认职业业技能 在不断断否定与与肯定的的过程，有有反省有有前瞻，则则更有明明确之发发展方向向，五种种生涯定定向： 1“技术工工作”为定向向：这类类人员以以专技为为选择，避避免走向向管理之之路，不不断累积积自己技技术或功功能领域域之成长长。 2“管

7、理能能力”为定向向：这类类人员企企求担任任组织中中之主管管职，有有机会可可以发挥挥领导才才能。其其能力涵涵盖分析析能力、交交际能力力以及情情绪能力力。 3“创意工工作”为定向向：这类类人具有有高度创创造力或或乐业精精神，亦亦有极高高自我实实现动机机，其可可能成为为创意人人或企业业家。 4“独立自自主”为定向向：这类类人具有有高度独独立自主主动机，其其虽然有有高度技技术倾向向，但却却不安于于在组织织中糊口口度日，宁宁愿担任任顾问，或或成立工工作室，成成为自由由业者（自自我雇佣佣者）。 5“工作保保障”为定向向：这类类人企求求安稳、保保障、安安定工作作环境、优优厚的收收入、良良好的福福利及稳稳定的

8、升升迁，是是最企求求的需要要。其可可以成为为安生立立命的上上班族。第三节 员工生涯涯发展与与组织成成长之关关系一、 个人、组组织成长长、互有有关联完整的生生涯发展展，除顾顾及组织织利益与与目标之之外，亦亦应关心心员工的的发展与与需求，如如此，员员工个人人生涯期期望与组组织成长长需求相相结合，方方可促进进组织人人力资源源之有效效开发。二、 理念行动动整合、促促进发展展个人由于于个别差差异，人人格特质质、嗜好好志趣、教教育背景景、组织织角色、认认知与价价值不尽尽相同。而而最重要要者，乃乃是企业业负责人人及高阶阶主管宜宜有“投资观观点”，视人人力为具具有成就就动机、创创造能力力之资源源，提供供成长与

9、与学习机机会，员员工在获获得信任任、尊重重之前提提下，自自可善性性认同组组织，奉奉献心力力。 第三三节 生涯发发展之程程序与配配合措施施一、 生涯施行行程序，双双轨并行行（一） 由组织层层面观之之1 建立人力力资源规规划系统统(maanpoowerr reesouurcees pplannninng)（1） 人力现状状之评估估（工作作分析、人人力结构构、人力力消长）。（2） 未来人力力之预测测（业务务目标、人人力标准准）。（3） 人力调整整之计划划（训练练及发展展运用）。（4） 人力检查查之改进进（组织织、职位位、人员员及预算算）。2 发布事业业生涯发发展机会会之资料料及宣导导，方式式可以有有

10、：（1） 将公司内内部升迁迁、发展展机会及及各种工工作资料料编印成成册，发发给员工工。（2） 利用公司司内部刊刊物、公公告或口口语将新新的职位位空缺，公公开告之之员工3 进行员工工评价，采采行方式式有：（1） 仔细分析析员工自自行拟定定之个人人工作经经历、成成就、兴兴趣和对对未来期期望之计计划书。（2） 直属主管管以员工工资料（如如能力测测试、兴兴趣测试试）分析析员工之之能力及及潜力（3） 直属主管管以员工工现职资资料（如如绩效考考评、晋晋升记录录、受训训成绩）分分析员工工之能力力及潜力力。4 进行员工工事业生生涯辅导导(caareeer ccounnsellingg)（1） 由直属主主管在评

11、评核员工工工作表表现时，以以面谈方方式提供供各项工工作机会会、计划划方案及及训练方方案。（2） 由人力部部辅导人人员提供供可行教教育与发发展途径径资料。（3） 设计员工工自我评评价及规规划手册册，协助助员工进进行事业业生涯规规划。5 提供工作作内能力力发展机机会，譬譬如；（1） 工作指派派（2） 工作协调调（3） 专案指派派（4） 见习或代代理6 提供工作作外教育育训练机机会，譬譬如：（1） 自办短期期讲习及及演讲（2） 委托国内内训练机机构办理理之短期期训练（3） 派国内外外大学长长期进修修（4） 派赴国外外短期专专题训练练（5） 派赴国外外长期进进修7 各级主管管采取激激励人才才之行动动，

12、采行行方式如如：（1） 特别奖金金（2） 加薪方式式（3） 口头赞许许（4） 升迁方式式8 采取各种种配合性性之人事事措施，采采行方式式如：（1） 长期之休休假（2） 短期休假假或弹性性工作时时间（3） 选择性增增加报酬酬给付（4） 调动不适适职之员员工（5） 将员工家家庭生活活纳入考考（6） 提供员工工保障或或工作年年限保障障（二） 如由员工工层面观观之，员员工事业业生涯计计划则应应注意：1 自我评价价2 设定标准准3 内外机会会4 准备计划划5 实现修正正二、 厉行配合合措施1 工作研讨讨会：利利用测验验、探讨讨员工不不满足之之原因，协协助分析析出动机机、技能能及兴趣趣2 配对辅导导：由专

13、专家、人人力部门门人员或或直属主主管与部部门一对对一辅导导，协助助作自我我分析，提提供事业业生涯机机会或设设定目标标。3 计划手册册：利用用自我评评估之测测验或问问题（包包括工作作及人生生看法），涵涵盖价值值、技能能、兴趣趣、能力力、目标标及行动动。4 工作机会会布告：以公告告、传单单、刊物物等方式式公布组组织内职职缺及申申请方式式。三、 生涯发展展困境，设设法改善善（一）人人力资源源相关咨咨讯搜集集不易建立人力力资源咨咨讯系统统(huumann reesouurcee innforrmattionn syysteem,HHRISS)（二）主主管与员员工之共共识达成成亦难 组组织则受受限于职职缺限制制，整体体资源配配置难完完全能让让每位员员工尽如如所愿。生生涯辅导导之共融融营、培培训营应应常举办办，主管管平时利利用交谈谈机会设设法传播播正确生生涯观念念。（三）评评估生涯涯管理之之实质助助益亦难难 不不愿组织织主动协协助，内内外影响响因素，发发生问题题，很难难澄清原原因。员员工新进进时，即即询其意意愿（包包括未来来派外），让让双方即即早准备备，循序序设计。老老员工无无意愿，则则可不必必纳入特特定规划划对象，弹弹性处理理。