战略制定中的竞争情报工作.ppt

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1、战略制定中的竞争情报工作,决策者需求分析关键情报课题,3,产品分布,4,可能出现的不好的现象,CI部门成了一个信息服务部门；,CI分析人员埋头工作“许多情况下，CI团队专注于传递他们认为重要的信息，而不集中在他们“用户”真正关心的问题上，这样生产出来的情报一般都被认为是“失败的情报”。 Douglas C. Bernhardt 克服竞争情报用户和竞争情报生产者之间的障碍,CI人员被信息需求湮没，没有时间进行分析；,5,CI需要工作重点和起点,企业非常关心的一个问题是竞争情报工作的重点应该放在何处实践证明，成功的情报工作并非面面俱到，而是集中在企业运作的1-2个领域。一般而言，竞争情报的价值体现

2、在6个方面：提供战略决策支持；提供战术决策支持；对可能出现的机遇或威胁提供早期预警；对竞争对手的动向进行监控和评估；技术跟踪与行业趋势判断；竞争环境监测与分析； 以上6个领域是竞争情报应该关注的重点，可如果面面俱到，成功的可能性会很小如何正确找到工作重点？,6,答 案,竞争情报工作需要确定工作重点、需要确立情报收集与分析开始之前的正确起点，就要首先正确识别与理解决策者的情报需求！,企业的决策者需要CI提供决策支持（6个方面）；,CI部门的资源与精力都是有限的（决策者的时间和精力也是有限的）。CI要在企业中建立自己的地位、取得决策者对自己的信任，就必须把有限的资源和精力运用到正确的方向，必须有自

3、己的工作重点，必须保证自己的努力同决策者对CI的真实期望符合一致；,在分析性情报的生产过程中，情报经理的角色，主要就是一名流程的规划者和管理者，而非“分析师”。 Jan Herring,7,识别决策者情报需求的可能途径,CI人员凭感觉、想象，捕风捉影；决策者主动找CI人员提要求；CI人员主动找决策者进行交流；偶遇？邮件往来？电话找人？定期交流？,8,决策者主动提出情报需求的一些前提条件,决策者了解CI部门的职能，重视CI工作并信任CI人员； （愿意对话、交流，并认真对待）决策者清楚地知道自己的情报需求，并加以正确地表达；（情报用户比较成熟，已经对需求有所思考并能明确提出，从而交流能获得成果）决

4、策者能够认识到自己在CI生产过程中的重要作用；（愿意分配时间给CI，就情报需求进行互动交流）决策者和CI之间有交流的渠道；（渠道稳定、畅通才能保证CI工作的长期顺利发展）,只有形成了正式的、有程序有步骤的需求识别工作方法，才能够保证需求识别与分析工作的成功，不是偶然的，而是可以持久的！,关键情报课题（Key Intelligence Topics，KITs）,10,背景介绍中国观点,情报研究程序,课题选择,研究课题的选择，是情报研究中的战略步骤；选题是研究工作的起点，往往关系到研究工作的成败。因为选题正确与否，不仅决定了研究的目的和重点，而且也决定了研究成果的价值和大小，甚至从某种程度上也决定

5、了工作将采用的主要方法。选题的关键是做好情报需求分析。 包昌火情报研究方法论,11,背景介绍美国观点,情报循环,明确情报需求；启发分析思路；理清分析内容；寻找信息源 ； 情报生产流程从识别与优化各种各样的用户情报需求开始。在情报的世界中，这是头号任务，同时，它可以成为情报经理唯一的职责。一旦情报需求能够正确定义，传统情报循环的第一步是进行正确的情报行动规划以获取信息和生产必需的情报。 一名有经验的情报经理将花费40%以上的项目时间定义情报问题、对情报活动的各个方面进行规划。 Jan Herring,12,背景介绍KITs方法的主要创立者,KITs方法的主要创立者是世界著名的竞争情报专家Jan

6、Herring。,13,KITs方法介绍,Jan Herring: -KITs是一种程序化的或者正式的“管理（情报）需求识别过程”;,-其核心是与公司的关键决策者进行互动对话;,-互动对话的结果将提供进行有效的情报运作所需的焦点问题，从而允许CI项目的设计者和CI经理们决定如何为满足公司真实的情报需求配置资源、分配任务。,14,KITs方法步骤,确定与接近情报用户；访谈与明确决策需求；提炼与生成关键情报课题；推进关键情报课题可操作化；评价与修正关键情报课题；,15,第一步：确定与接近情报用户,确定你的KITs用户：企业的最高决策者、高层管理人员；企业战略规划与战略执行的专项负责人；企业核心业务

7、部门的负责人；企业重要职能部门的负责人；部分经常参与企业战略决策的中层管理者；必需竞争情报支持的专业人员；,一些判断原则：谁是决定企业走向何方的人？决定企业大方向的关键决策者 企业的赢利主要来自何处？企业挣钱的关键领域的关键人物企业竞争压力最大的是哪个环节？需要对竞争保持高度敏感和 快速反应的关键人物,16,对多数CI人员来说，接近并直接访问企业的关键决策者并非易事。CI在企业层级结构中的位置、看问题的角度和出发点，都与决策者之间存在距离，这使得CI人员难以深入有效地理解企业内部情报用户的期望；同时，缺乏用户对情报的有用性与可用性做出反馈，也妨碍了CI人员对情报的生产与处理流程进行正确调整。这

8、些，造成了企业中的CI工作与企业决策需求之间出现错位与误差，无法实现精确匹配。这不仅影响到CI部门的发展，更让CI丧失了其对企业而言应有的价值。所以，对决策与决策者进行认识，缩短CI与决策、决策者之间的差距，成为了CI工作的一大要务。,17,职责差异,事实上，当对管理者与CI分析师进行对照分析时，工作职责不同造成的行为矛盾使二者之间的差别非常明显。,一方面，企业的决策者们在某种意义上是“被编程的”，他们做出决策，挑战风险。决策者的工作就是去追赶企业的远景，“不断把组织的注意力集中到下一个挑战上，然后是之后的下一个”，并让事情得以实现。这样，在有的时候就意味着“忽视一切消息”。他们追求的，是外部

9、环境的一致、简单与稳定。,可与此截然不同的，CI分析师的存在就是用精确的、相关的、时效性的与没有偏见的情报产品来支持决策，而也许这就意味着他们将发现并指出管理者们努力工作去建设、发展的企业内部或者战略行动计划中的瑕疵与盲点。,18,CI经理必须考虑的问题,CI用户都是什么样的？能力？偏好？现有的假设？兴趣？目标？,例如，公司老总同技术总监之间的差别？,19,接近你的KITs用户 KITs宣传，争取理解与支持； （知识宣传 组织培训 使用预算与外力 获得注意）引导用户进入KITs访谈，识别需求并培养用户；(主动出击 形成规律 及时反馈 保证质量 获取信任）让KITs进入用户的日常工作流程；召开定

10、期的KITs例会；培养KITs文化；,20,第二步：访谈与明确决策需求,访谈 与情报用户进行直接的、面对面的、开放的、深入的和可信赖的交谈，是CI获知决策者情报需求的主要和关键手段。准备访谈提纲；使用调查表；,21,三个经典的问题,经典问题一：遇到沉默的经理,经典问题二：遇到不能清楚表述需求的经理,解释；案例说明；请求第三方帮助；,“告诉我关于一个特定竞争者或竞争态势的所有情况。”“我也说不清，但我看到时我就会确切知道我需要这种情报。”,先集中精力帮助决策者界定他们的情报需求；如果直接界定不成功，试着尽快给决策者提供CI部门目前所能做出的、可能相关的情报课题的研究成果，用这些结果来帮助决策者确

11、定其真实的情报需求；,22,经典问题三：遇到不知道需求的经理,“你告诉我，我需要什么样的情报。”,拿出准备好的、CI认为这些决策者应该了解的关键情报课题内容，例如：,竞争者列出几个正在崛起的竞争者竞争态势CI人员已经开始关注、正在发展的竞争态势；竞争战略行业内其它公司已经开始使用而本公司尚未使用的新的竞争策略；,23,访谈注意,在提供建议的过程中，CI人员可以提出任何自己了解的、与竞争相关的KIT内容，但应避开自己公司的问题或课题。因为CI人员被认为是竞争情报专家，是监视企业外部环境的哨兵，这就是为什么决策者看中CI的分析结果和建议的原因。,访谈不仅是了解需求的过程，也是与用户建立感情、建立信

12、任的过程。访谈的结果将提供最后形成情报研究课题必需的原材料，而决策者看待问题的视角将提示CI人员宝贵的分析思路，看到不为人知的问题和价值。,决策者是非常宝贵的内部情报源。,24,第三步：挖掘与生成KIT,战略决策/行动KIT 早期预警KIT市场关键参与者KIT,战略KIT战术KIT,CI以访谈结果为原材料，整理、提炼形成情报研究课题。在此过程中，首先可以按照三种决策功能对决策者的需求信息进行归类处理。,25,决策功能不同的KIT(1),战略决策/行动KIT 35% “识别和满足管理层制定决策和行动计划的具体情报需求是衡量情报价值最明显和最切实的标准。为重要的商业决策和行动提供有用和有影响的情报

13、是这一类型情报的任务。” Jan. P. Herring,早期预警KIT 20% 特别强调那些管理层不愿为之感到吃惊的行动与课题； 将决策者尚未分析清楚的担忧转化为潜在的商业行动，并启动偶然的行动计划；一旦成功可以为组织带来巨大价值，提高CI威信；对很多企业而言往往是新的，有教育意义；,26,决策功能不同的KIT(2),市场关键参与者KIT 30% 为所有决策者提供一个共同的理解平台；内容的可执行性小；希望限定在几个最重要的目标对象身上；,总结：三个分类不是互相排斥的；战略决策/行动KIT价值最大；早期预警KIT效果最显著；CI经理在管理企业所有可能KIT项目时，同时就是在管理用户的情报期望；

14、,27,决策地位不同的KIT(1),战略KIT与战术KIT“通过设计一个竞争情报流程以协调战略和战术情报，公司不仅能够满足经理和雇员具体的决策需求，而且该公司在战略和战术行动中也能够保持内部的一致性。” Cynthia E. Miree, John E. Prescott,战略KIT与战术KIT的协调CI分析师个人工作范围内的局部协调；CI部门共同来完成的全局协调： （团队、竞争情报人力资源配置、互动、规划流程、网络五大机制）；,28,决策地位不同的KIT(2),提供战略KIT情报产品的同时提供相关战术KIT内容，充实了战略研究的内容，帮助战略决策者切中实际、紧贴市场变化制定战略规划。,战略K

15、IT情报将帮助战术决策者理解上层的战略规划意图。大环境、大趋势的背景信息使得战术决策者在制定战术时，尽可能从备选方案中选择有助于实现长期发展的短期战术。,第三种益处，企业实现了整体战略与局部战术的内部一致性，减小了内部转换成本，提高了企业整体的协调一致，增强了企业的综合战斗力。,29,挖掘与生成KIT,KIQs:（Key Intelligence Questions) 关键情报问题 或 关键情报提问,指用户需求中真正重要的那些情报提问与情报需求；,一种对KIT进行细化分析的情报工具；,“KIQs常被应用于对KIT进行分析，以及根据一个KIT项目的关键要素对KIT进行理解与挖掘，同时决定相应的情

16、报操作类型。John Nolan,30,两种情况,情况一：从用户提供的大量零散需求信息中提炼出关键情报问题,之后进行聚类合并，生成研究课题。,规范化处理,聚类,31,情况二,情况二：对用户直接提出的课题，使用关键情报问题进行分析和解构，细化为便于操作的具体问题，进而展开后续情报操作。,32,第四步：推进KIT可操作化,分类；排序（重要性，时效性）；合并（增加、删减）；讨论（CI人员相互之间讨论；CI就确定的KIT同用户讨论；KITs例会上用户之间、CI同用户之间讨论）,一次KIT数量多；内容可能重复；重要性不一致；,二次KIT数量少；内容准确；排序处理,33,第五步：评价与修正KIT,两个方面

17、CI所确定的情报研究课题是否真实、准确地反映了决策者的情报需求； （还包括访谈的方式 问题 时间等）课题最后产生的情报产品是否可信、可行，表达形式是否容易理解，使用效果如何；,34,识别决策者需求的KITs流程,KITs工作流程图,35,更进一步！,KITs用户接近步骤示意图,这不是一个KITs 环节就能够完成的工作！,36,召开KITs例会,当独立KITs访谈已经比较成熟，供需双方能够正确交流与理解，决策者认可KITs访谈后，CI人员可以尝试召开定期的KITs会议。会议参与者和内容 业务比较相关的KITs用户，交流情报需求。会议成果 决策者们除了继续与CI人员进行广泛、深入和开放的交流外，相

18、互之间也有了兼具“正式”与“非正式”色彩沟通的可能。由于决策者们所在的层次相近，都有丰富的经验与阅历，对行业和企业都有各自深刻的理解，考虑问题就有了另一种共同的新高度。此时，决策者之间彼此的信息沟通、思想碰撞，将可能产生比单纯的CI用户与CI人员之间的交流更大的成效。,于是，KITs开始创造出一种进行沟通与交流的良好氛围，一张以CI部门为枢纽、辐射企业全体关键决策者的正式情报网络开始形成。,37,培养KITs文化,培养KITs文化将在CI与用户之间形成真正韧性和强度都满足需求的关系纽带。如果定期KITs例会的良好效果能够得到保持与增强，CI部门在企业中的地位与影响力无疑会得到极大的提升。只要C

19、I保密条件允许，应该有越来越多的决策者愿意参与到这样的KITs例会中来，倾听同事们独特的见解、CI人员精辟的分析，同时也发表自己的看法，修正自己的偏差，获取大量的情报与知识。于是，一种全公司范围内的KITs交流文化开始形成，重视竞争情报的CI文化得到大力发展，正式情报网络的运行获得了源源不绝的需求驱动力。,38,KITs实现策略,CI运作机制；用户培养；竞争情报领导；,39,CI运作机制,主动模式：关键情报课题 同基础重要客户的常规会议帮助他们识别与定义情报需求；是对以前的/正在进行的工作的反馈机制；协调用户需求与相关行为；,好处可以对情报活动进行规划并且能够有重点地行动；积极主动地将管理层和

20、用户囊括进情报生产过程；有效保证了用户对最后生产出的情报的兴趣；,40,CI运作机制,响应模式：接受情报任务最后，将情报产品传递出去对不同的情报任务设置不同的权重；必须预见到用户所有的需求；理解用户的业务方向和目标并考虑情报如何能帮助其目标得以实现；对接受的任务要进行选择，只接受对情报的需求；,混合模式：接受任务也发现任务实践证明最为成功的模式；决策层主动识别并提出自己的情报需求，而CI还能够帮助识别出正在出现中的、管理层尚未发现的情报课题；,41,用户培养是KITs实现的前提,科学决策知识的培训； 竞争情报知识的培训； 关键情报课题知识的培训； 用户培养；用户CI价值观的培养；用户CI认同感的培养；用户CI与KITs使用习惯的培养；CI文化、KITs文化的培养；,42,CI领导是KITs实现的关键,穿越障碍，打开KITs工作的局面，创造KITs工作的环境；承担大部分KITs访谈工作，主持并协调KITs例会；管理与指导CI部门的KITs工作；推销KITs成果；,43,能真正产生效用的情报必须是从一开始就是需求驱动的，或者另一种说法：“由于情报并非其目的本身，对情报的使用应该成为情报工作所有阶段的指导原则”。,成功的CI人员都是把自己的搜集与分析技巧与任务正确而紧密地结合的！,44,谢 谢 大 家！,