某公司年终绩效考核方案.docx

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1、某公司年终绩效考核方案20XX年年终绩效考核方案 一、 考核目的 为正确评价与总结员工20XX年度的绩效，更好地激励与挖掘员工的潜能，强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，同时为员工的薪资调、奖金安排、职务升降、岗位调动和培训安排供应参考，特制定本方法。二、 考核范围 公司20XX年12月31日前转正且仍在岗的正式员工，考核期限为20XX年1月1日至20XX年12月31日。三、 考核原则 1. 以提高员工绩效为导向； 2. 定性与定量考核相结合； 3. 公允、公正、公开； 4. 多角度考核； 5. 沟通改进原则。四、 考核评估组织及责任 （一）人力资源中心 1.

2、负责考核方法的制定、通知和组织实施； 2. 负责向总经理汇报考核状况并供应分析报告供其参考； 3. 负责对员工有关考核问题的投拆，进行调查处理。（二）各部门 1. 各评估人和被考核者应按时、照实供应考核数值； 2. 干脆领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。五、 考核依据 1. 20XX年度工作安排及总结； 2. 每月绩效及业绩统计； 3. 员工日常的行为、看法表现； 4. 每月员工出勤记录。六、 考核方法 （一） 基层员工考核方法 1.考核内容 年度工作业绩、工作实力、工作看法及学习成长，各项考核要素详见附表一：员工综合考核表（主管、员工级）。2. 评分标准

3、 依据员工年度的业绩、实力、行为、看法精确客观的赐予评分，评分标准参照附表五评价标准表（主管、员工级）。3. 考核程序 程序 内容 日期 执行人 干脆上级考核 进行考核评分、评语与被考核者面谈，并签名确认 2013.1.1-2013.1.20 被考核者的干脆上级 用人部门、各部门分管领导签署看法 用人部门分管领导审核、签名确认 2013.1.20-2013.1.31 部门总经理/公司副总 成果统计 人力资源中心统计考核成果并将结果报总经理审批 2013.2.1-2013.2.5 人力资源中心/总经理 状况分析 人力资源中心总结本次考核状况，向总经理汇报 2013.2.5-2013.2.20 人

4、力资源中心 （二） 中层员工考核方法 1、考核内容 部门工作业绩、部门内部建设，各项考核要素详见附表二：员工综合考核表（经理及以上）。2、 评分标准 评分标准请参照附表六评价标准表。3、 考核程序 程序 内容 日期 执行人 干脆上级与人力资源中心总监共同考核 进行考核评分、评语与被考核者面谈，并签名确认 2013.1.1-2013.1.31 被考核者的干脆上级/人力资源中心总监 成果统计 人力资源中心统计考核成果并将结果报总经理审批 2013.2.1-2013.2.5 人力资源中心/总经理 状况分析 人力资源中心总结本次考核状况，向总经理汇报 2013.2.5-2013.2.20 人力资源中心

5、 （三） 高层管理人员考核方法 1、考核内容 部门工作业绩、部门内部建设等，主要由总经理通过高管述职报告进行绩效考核并面谈。2、考核程序 程序 内容 日期 执行人 高层管理人员编写述职报告 包括年度总结、安排及团队建设等内容 2013.1.1-2013.1.31 各高层管理人员 绩效面谈 由总经理与各高管进行年终绩效面谈 2013.2.1-2013.2.20 总经理 七、 考核结果应用 （一） 考核结果强制分布 依据正态分布的原则，依据绩效考核成果，分四等级进行强制分布，详细如下： 级别 A B C D 比例 15% 35% 45% 5% 绩效分值 90分（含）以上 80分（含）-90分 60

6、分（含）-80分 60分以下 注：若部门分数普遍偏高，可按排名先后进行强制分布。（二） 考核结果应用 1、 优秀员工评比； 2、 岗位调动； 3、 薪资调整； 4、 年终奖发放； 5、 晋升降职等。八、 绩效考核面谈 员工的干脆领导应依据员工的考核结果和整体表现，与员工进行绩效沟通，填写员工绩效面谈记录表，并对员工提出有针对性的工作改进和发展建议。九、 考核申述 员工对考核结果有异议时，可在考核结果反馈后5个工作日内向人力资源中心提出申述看法，由人力资源中心在5个工作日内复核后确定最终考核结果。附件一： 员工综合考核表 （主管、员工级） 姓名： 部门： 职位： 年 月 日 一级 指标 二级指标

7、 分值 干脆领导评分 工作 绩效 50% 目标达标率 10 工作质量 10 工作效率 10 工作数量 10 工作成本意识 10 工作实力 15% 专业基础学问 5 岗位工作技能 5 综合实力（沟通实力、推断实力、安排实力等） 5 工作看法 15% 责任心 5 工作主动性 5 团队精神及服务意识 5 学习成长10% 自我学习实力 5 发展潜力 5 遵守纪律 10% 迟到、早退/次0.5分，事假/天1分，旷工/次5分，违纪受到惩罚/次10分。（上限为10分） 10 （此项由人资中心评分） 评定等级 总计 干脆上级评价 当期主要业绩： 当期不足与待改善之处： 其它建议： 签字： 日期： 间接上级评语

8、 签字： 日期： 人力资源中心愿见 附件二： 员工综合考核表 （经理及以上） 部门： 姓名： 职位： 年 月 日 一级 指标 二级指标 分值 干脆领导评分 部门工作 绩效 50% 部门工作目标达标率 10 部门工作质量 10 部门工作效率 10 部门工作数量 10 部门工作成本意识 10 综合实力 30% 沟通实力 5 组织实力 5 协调实力 5 安排实力 5 培育后备人才 5 发展潜力 5 工作看法20% 责任心 5 工作主动性 5 团队精神 5 服务意识 5 评定等级 总计 干脆上级评价 当期主要业绩： 当期不足与待改善之处： 其它建议： 签字： 日期： 间接上级评语 签字： 日期： 人力

9、资源中心愿见 总经理看法 附表三： 员工绩效面谈记录表 部门: 面谈双方： 面谈详细时间： 年 月 日 时至 时 考核期： 年 月 日 至 年 月 日 1、对员工在本考核期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与改进看法、工作成果评价、未完成的工作内容及缘由分析等等） 2、员工在下一个考核期的工作目标、工作安排/工作支配、工作内容或上级期望（本部分可由员工先考虑，面谈中再由双方进行修改确认） 3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段须要努力和改善的绩效，干脆主管的期望、建议、措施等 4、员工对部门（公司）工作的看法/建议、不满/埋怨、工作/生活/学习中的苦恼

10、和困难、希望得到的帮助/支持/指导 5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容 员工签字（我同意面谈内容）： 干脆主管签字（我同意面谈内容）： 附表四： 绩效考核申诉表 姓名 岗位 部门 考核期 有争议的考核部分： 认为有争议的缘由： 修正建议： 隔级领导看法： 负责人签字： 人力资源中心愿见： 负责人签字： 总经理看法： 负责人签字： 附表五： 评价标准表 （主管、员工级） 评价指标 评 价 分 数 工作绩效 10 8 6 4 2 目标达标率 超过目标 达到既定目标 尚可 欠佳 落后 工作质量 很完备 完备 尚可 欠佳 很差 工作效率 很高 高 尚可 差 很差 工作数量 许多 多 尚可 较少 太

11、少 工作成本意识 很高 高 尚可 差 很差 工作实力 5 4 3 2 1 专业基础学问 很丰富 丰富 一般 不足 很差 岗位工作技能 特别娴熟 娴熟 尚可 差 很差 创新精神 有新构想 求新 尚可 欠佳 不愿多想 综合实力 很强 强 尚可 差 很差 工作看法 5 4 3 2 1 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很主动 主动 尚可 差 散漫 团队精神及服务意识 很强 强 尚可 差 很差 学习成长 5 4 3 2 1 自我学习实力 举一反三 良好 尚可 欠佳 不思进取 发展潜力 不行限量 有发展潜力 一般 不足 不行造就 遵守纪律 迟到、早退/次0.5分，事假/天1分，旷工/

12、次5分，违纪受到惩罚/次10分。（上限为10分） 附表六： 评价标准表 （主管及以上） 评价指标 评 价 分 数 工作绩效 10 8 6 4 2 部门工作目标达标率 超过目标 达到既定目标 尚可 欠佳 落后 部门工作质量 很完备 完备 尚可 欠佳 很差 部门工作效率 很高 高 尚可 差 很差 部门工作数量 许多 多 尚可 较少 太少 部门工作成本意识 很高 高 尚可 差 很差 综合实力 5 4 3 2 1 沟通实力 很强 强 尚可 差 很差 组织实力 很强 强 尚可 差 很差 协调实力 很强 强 尚可 差 很差 安排实力 很强 强 尚可 差 很差 培育后备人才 很强 强 尚可 差 很差 发展潜力 不行限量 有发展潜力 一般 不足 不行造就 工作看法 5 4 3 2 1 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很主动 主动 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识 很好 好 尚可 差 太差 文档内容仅供参考