企业有效降低成本的策略与方法(含桉例)-第3部.ppt

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1、企业有效降低成本的战略与方法及案例分析解说共分4部-3部,授课目录,第一讲：企业成本的组成框架和降低企业成本的新理念第二讲：降低成本的实战技巧一、企业在战略层面上的降低成本策略二、企业在经营层面的降低成本策略三、企业在管理层面的降低成本策略四、企业在税收视觉下的降低税收成本策略,（三）降低产品成本的策略选择,3、减少库存压力，降低库存成本。（4）降低企业库存的细则。聘请第三方物流。 不同供应商的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面都会带来各种各样的问题，为解决此问题，用专业的人做这件事，聘请第三方物流进行送货。,（三）降低产品成本的策略选择,3、减少库存压力，降低库存成本。（

2、4）降低企业库存的细则。定货时间尽量接近需求时间，订货量尽量接近需求量。 改善需求预测；缩短定货周期与生产周期；减少供应的不稳定性；增加设备、人员的柔性，这种办法通过生产运作能力的缓冲、培养多面人手等办法来实现。,（三）降低产品成本的策略选择,3、减少库存压力，降低库存成本。（4）降低企业库存的细则。转移库存。 对于季节性，特别是持续性时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对聚增的销量，这会对库存产生极大的压力，同时占用 大笔流动资金。,（三）降低产品成本的策略选择,3、减少库存压力，降低库存成本。（4）降低企业库存的细则。转移库存。 比如，一个食品生产企业，其采用转移库存的

3、办法是：要求各经销商在旺季来临前，如果提前两个月提货付款，食品按原出厂价的70%计算；如果提前一个月提货付款，按原出厂价的85%计算；如果到了旺季时在提货，就必须按原出厂价的全价进行付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本，就有利可图，而且还一同解决了应收账款的难题，加快了资金周转。,案例：雅芳降低库存成本的分析,1998年，雅芳的外地经销商，依然遵循着老的提货方式自提自运。有一个例子，一位在新疆南部和田地区的雅芳经销商，去位于乌鲁不齐的雅芳分公司取货，必须带着一大堆钱，坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达目的地，这样一来一回，要花差不多一个星期。经销商的“痛苦”并

4、不仅仅是资金成本，还有他们的时间和辛苦。他们一定会想方设法来转嫁这些成本，这无疑都是把球又踢给雅芳。,案例：雅芳降低库存成本的分析,更明显的“超重”来自雅芳自己的物流运转体系：雅芳通过长途运输，将货物从广州运到全国各分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提货。这种情况下，为了防止大面积缺货，分公司仓库的库存额不断增加，因此也就要租用更大的仓库。使得雅芳不得不投入大量的人力去从事仓储、出纳、打单等营运作业。,案例：雅芳降低库存成本的分析,雅芳必须先解决经销商的问题！为此，雅芳开发了一套经销商管理系统（简称DRM系统），并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。雅芳把这

5、套方案称为“直达配送。雅芳给自己定了三个目标：提升客户满意度、降低企业库存量、信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。其实就是实现企业组织与庞大分销体系的在线管理，通过DRM系统，经销商可以在因特网上查询产品信息，在网上订购产品，并通过银行网上支付。,案例：雅芳降低库存成本的分析,同时，雅芳取消了原来在各分公司设立的大大小小的仓库，改为八个区域服务中心。每个区域服务中心覆盖相临省市的产品配送。从2002年3月开始，雅芳开始和第三方物流商一起实验“直达配送”的业务模式。新的业务流程是：雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向总部订购货物，然后由总部

6、将这些订货信息传到区域服务中心，各服务中心根据经销商所订货物、进行包装、分检、验货，然后，并在规定的时间内送到经销商手里。,案例：雅芳降低库存成本的分析,那位住在新疆南部和田地区的雅芳经销商，如今进货时，再也不需要长途跋涉，肩扛手提了，只需要上因特网下订单，在线通过银行网上支付业务付款，然后就可以等着第三方物流公司在72小时内将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。 2003年雅芳运营成本整整降低了30%，而其中大部分是来自物流成本的降低。,（三）降低产品成本的策略选择,4、降低生产成本的策略（1）充分利用现代化的生产技术和设备 . 要降低生产成本，一个很有效的方法就是利用现代化的生产技术和设

7、备来提高生产效率、降低人工成本。提高生产效率不仅节约了资源、降低了成本，也提高了自己的核心竞争力。不过，引进先进技术不仅需要花费大量的资金，而且还要冒着一定的风险，结果是花了大价钱却不能物有所值。因此，单单依靠引进别人的技术终究不是最好的办法，依靠自己研究的技术才是最好的出路。作为现代化的企业，要想击败竞争对手，寻一块立足之地，也必须掌握先进科学技术才行。,案例21：青岛赛轮股份有限公司利用新技术降生产成本,2008年，由于受金融危机的影响，再加上原材料上涨，使得生产成本提高，而轮胎的价格上涨的空间却非常有限。面对这种挑战，青岛赛轮股份有限公司一方面加大力度研究发明新产品；另一方面加大对信息化

8、系统的投资，通过实施MES系统和SAP、ERP系统，严格控制生产经营成本。 据青岛赛轮股份有限公司统计，MES系统上线后，轮胎生产过程的第一道工序一条炼胶生产线可以降低成本80万元左右。赛轮股份有限公司共有9条炼胶生产线，也就是说，一年单在这个工序上就可以降低700多万元。,（三）降低产品成本的策略选择,4、降低生产成本的策略（2）实行精益生产成本管理 。 所谓精益成本管理，就是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术的全新成本管理理念。将精益管理思想与成本管理思想结合在一起，从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从

9、而使企业获得较强的竞争优势。,（三）降低产品成本的策略选择,精益成本管理就此应运而生。它包括以下五个方面：第一、精益采购成本管理 精益采购成本管理正是以采购为切入点，以质量、价格、技术和服务为依据，本着杜绝采购中的高价格和一切浪费的原则，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制。,（三）降低产品成本的策略选择,第二、精益设计成本管理 国外有研究证明，在成本起因上，80%的成本是在产品设计阶段形成的，因此，产品开发阶段是精益成本管理的的重点，也是企业竞争成败的关键。大体上要遵循以下程序：（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品的开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标

10、利润，应用售价减法公式来确定的。（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上。（3）在产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析。,（三）降低产品成本的策略选择,第三、精益生产成本管理 精益生产成本管理是在生产制造的过程中，通过排除各种浪费，以达到降低成本的活动。其方法有五种：（1）避免质量检测环节和返工现象。一件产品如果从设计到成品，每一个环节的质量都能做到100%的保证，减少废品产生，也就节省了质量检测和返工的现象，当然也就节约了成本。至于如何避免，要从企业各自的具体情况出发。一般来说，应密切关注产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），

11、找出根源，彻底解决。,（三）降低产品成本的策略选择,（2）科学安排生产计划。 生产计划是企业生产适销对路的产品、最大限度地满足客户需求的重要保证和前提。因此，科学合理的生产计划，能够很好地提高企业的生产效率，降低企业的生产成本。所以，要合理安排工作计划和工作人员，避免某道工序上出现材料和人力的浪费。,（三）降低产品成本的策略选择,（3）减少生产准备时间。 准备时间的长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也就趋于零，就有可能采用极小批量。所以，有必要认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患，提高效率。,（三）降低产品成本的策略选择,（4）消除停机时间。 消除

12、停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有效的措施就是全面生产维修，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。,（三）降低产品成本的策略选择,（5）提高直接劳动利用率。 如果一个人能干两个人的活，那就等于节约了一个的成本。当然，这并不能靠加班来实现，可以通过培养一个人具备多项技能，能负责多台机器的操作；也可以在生产设备上安装自动检测的装置，使生产处于自动检测的状态，有异常情况发生，就发出警报或自动停机。,案例22：海尔质量管理“砸冰箱”事件的分析,1985年，海尔的前身青岛冰箱总厂生产

13、的“瑞雪”牌电冰箱，在一次例行的质量检查时，其库存不多的电冰箱中共有76台被检查为不合格。面对这种情况，时任厂长的张瑞敏当机立断地决定，在全厂的职工面前，将76台电冰箱全部砸毁。其实，按照当时的市场销售行情来看，这些冰箱只要稍加维修就可出售的。,而且，当时一台冰箱的价格是800多元人民币，而职工的月平均工资只有40元，一台冰箱相当于一个工人两年的工资。当时的职工们纷纷建议：便宜处理给自己的职工。然而，张瑞敏对员工们说了一句话：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台因此，必须解决这个问题。”,案例22：海尔质量管理“砸冰箱”事

14、件的分析,于是，张瑞敏最后还是决定砸毁这批冰箱，而且是由责任人自己来砸。很多职工面对砸冰箱时的情景甚至流下了眼泪。平时浪费了多少产品，没有人去心痛，但亲眼看到自己亲手做的产品被砸烂时，就感受到这是一笔很大的损失。 然而，正是这种震撼性的场面，改变了职工对质量标准的看法，乃至现在的海尔人谈起那次“砸冰箱”事件，就会自豪地说：“我们海尔的产品质量是砸出来的。”事实上，正是由于对产品细节的这种严于律己意识，海尔家电才能够走出国门、扬帆世界。,（三）降低产品成本的策略选择,4、降低生产成本的策略（3）将某些服务业务进行外包 。 服务外包是指企业将其非核心的业务外包出去，利用外部最优秀的专业化团队来承接

15、其业务，而使其专注核心业务，达到降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力和对环境应变能力的一种管理模式。它主要包括信息技术外包（ITO）和业务流程外包（BPO）。,（三）降低产品成本的策略选择,由于将某些服务业务进行外包，可以让企业专门主功主营业务，一来是服务发包方可以降低成本；二来是服务外包企业可以享受国家有关服务的税收优惠政策。即国务院办公厅关于促进服务外包产业发展问题的复函（国办函20099号）规定，自2009年1月1日起至2013年12月31日止，对符合条件的技术先进型服务企业，减按15%的税率征收企业所得税；技术先进型服务企业职工教育经费按不超过企业工资总额8%的比例据实在企业所得税税

16、前扣除；对技术先进型服务企业离岸服务外包业务收入免征营业税。该税收优惠政策增加了服务外包企业的利润空间，在一定程度上可以降低服务发包方的成本。这就意味企业将某些业务进行外包，如将科研和产品设计或某些服务进行外包可以降低成本。,案例23：索尼人力资源外包管理的成功分析,1、案情介绍 索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。尽管投资开发PEOPLESOF软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳技术功效。此外，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前。所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占18%，并因此造成低效率。索尼公司

17、电子化人力资源小组很快意识到，他们不仅需要通过技术方案来解决人力资源问题。与许多供应机构进行协商之后，他们开始审慎地思考人力资源服务方案。除了期待进行技术更新，灵活地适应未来的发展需求之外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。即将公司的人力资源职能进行外包管理。,案例23：索尼人力资源外包管理的成功分析,2、人力资源职能外包管理的成功分析 索尼电子实施外包方案之际，一些结果已经初见端倪。除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容，其中将各地的局域网、数据维护转换到人力资源WorkWays系统上。数据接口数量减少了三分之二。

18、新型的汇报和分析能力将取代原有的、数以千计的专项报告。公司针对上述项目制定了明确的财务目标。索尼电子与某人力资源管理通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。,案例23：索尼人力资源外包管理的成功分析,2、人力资源职能外包管理的成功分析 首先，评估与人力资源服务方案相关的成本，其中包括员工在相关人力资源活动中投入的时间。项目组发现，索尼电子的诸多人力资源专员花费60%以上的时间进行人员管理，远远高于与其相似的公司。随后，索尼公司累加了人力、人力资源相关技术与平台、信息技术支持、招聘和工资单打印之类的外部服务成本。

19、上述结果是否令您大开眼界？截至第二年，索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的年度成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。平均而言，五年期间的平均节资额度可达25%左右。,（三）降低产品成本的策略选择,3、降低生产成本的策略（3）将成本中心变为利润中心 企业内部的有些部门如呼叫中心，客户关系管理部门固然需要投入不少费用进行营运管理，可是，在企业的营销过程中，客户无疑是企业的利润源泉和经营成功与否的关键。特别是在目前买方市场时代，企业在产品市场上的竞争日趋激烈，谁拥有了客户就等于拥有了利润。,（三）降低产品成本的策略选择,4、降低生产成本的策略（3）将成本中心变为利润中心 因此，可以说企业

20、营销进入了一个以客户为核心的阶段。针对这样的营销环境，客户关系管理CRM (Customer Relationship Management)变得越来越重要。因此，从管理和技术上进行创新，完全可以把呼叫中心，客户关系管理等成本中心变为利润中心。在很大程度上为企业节约了不少成本（增加利润就是相对降低成本）。,（三）降低产品成本的策略选择,4、降低生产成本的策略（4）利用学习效应降低企业生产成本. 学习效应是指当一个人重复从事某一个工作时，由于熟练程度不断提高和通过学习不断积累经验，从而使继续从事该项工作所需的时间，随着重复次数增加而逐渐减少，在降低到一定水平后才趋于稳定。这种学习现象在劳动投入要

21、素和成本中最为常见。如果随着工人对生产过程的越来越熟悉，废品和浪费越来越少，那么单位原材料成本也会形成学习效应。,三、企业在管理层面的降低成本策略,（一）按收入计提佣金改为按毛利润计提佣金,员工收入增加，企业亏损加剧，员工只关心销售，不关心成本，对于销售团队的管理，大部分企业都是用收入乘以百分比等于他的佣金，这样会使员工只关心自己的销售收入，不关心企业的成本。因此，应改为按照毛利润的一定百分比来计算佣金。另外，应该实行低基本工资加高提成的激励措施。 同时业务员的奖金应与收回的款项进行挂钩，按照款项收回的进度发放奖金。,（一）按收入计提佣金改为按毛利润计提佣金,按照毛利润的一定百分比来计算佣金的

22、办法有两个好处： 一是，员工开始关心成本，利益驱动，自动自发地帮助公司一起节省成本，即”控制成本，人人有责。” 二是如果原来是用收入计算佣金，员工很容易迫使公司降价。如果按毛利润计算佣金可以遏制员工迫使老板降价销售的念头。,（二）加强应收账款的管理,1、企业持有应收账款的成本。管理成本 从应收账款发生到收回的过程中，你支队信用政策，需要花费人力财力；对客户信用调查、信息收集也要花费人力财力；对应收款的记录和监管，要发生费用，应收款的收取、催收也要发生费用。当应收款的规模加大时，管理成本会呈跳跃式地增长。,（二）加强应收账款的管理,1、企业持有应收账款的成本。机会成本 企业一旦发生应收款，就意味

23、着有一笔资金被其他企业无偿占用，就失去投资其他的收益，同时应收款会发生坏账的损失。,（二）加强应收账款的管理,2、加强应收款管理，降低成本的措施对客户进行诚信分类，确定授信额度应收款的预警管理，实现事前控制。按照美国营销协会统计下来，客户分为四大类别：A类铂金大客户（最有价值的客户）；B类黄金大客户（最有增长潜质的客户）；C类铁客户（一般价值的客户）；D类铅客户（负值客户、亏损客户）。,（二）加强应收账款的管理,对客户分类后，应进行类管理。对于铂金客户，总经理亲自服务！对于黄金客户，副总经理出面服务，在服务客户时，也可以对客户进行升级，区别VIP和普通客户。 很多企业往往亏损的原因是他们没有大

24、客户，没有建立大客户服务，没有实行一套大客户的管理模式和流程，他们对客户实行的标准甚至是完全一致化，根本不知道谁是创造价值的，谁是亏损的。,（二）加强应收账款的管理,对不同客户进行不同的授信额度管理。例如企业对铂金大客户每年有500万以上的合作金额，三年以上的合作时间，给予30天的授信，100万元或合同额的50%的授信金额，就是可以延长30太内，50%的金额可以推延支付。但是到了30天以后，就不属于授信阶段，授信金额必须在30天以内支付。,（二）加强应收账款的管理,对于黄金客户，授欣期也是30天，但授信金额可能下降。 对于铁客户，除了特别的情况，基本不会授信。铅客户肯定不能授信，除了特殊客户授

25、信以外，其他客户都是按照必须是先有款，然后再来做客户服务，一定要这样做，宁可生意不做，没有例外。,（二）加强应收账款的管理,2、加强应收款管理，降低成本的措施要建立客户信用档案。 即企业在平时和客户交往的基础上，为每一个客户建立一个信用档案，详细记录其有关资料。企业可从自身业务出发，事先决定档案的有关内容，以便信用控制人员能够搜集到包括客户与企业有关的往来情况以及客户的付款记录、客户的往来账户、资产抵押状况等完整的资料。通过建立客户信用档案，使应收账款的预警管理有了可靠的资料。,（二）加强应收账款的管理,2、加强应收款管理，降低成本的措施在客户信用档案的基础上利用预警机制加强对客户的管理。 即

26、利用“5C”评价法（信用品质、偿付能力、资本、抵押品和经济状况）对客户进行评价，确定客户的评价信用等级，具体划分客户的预警级别。企业可以根据预警级别采取相应行动，在事前对风险进行控制。,（二）加强应收账款的管理,注意：了解客户信用的三关键。（1）财务报表：让你的客户提供最新财务报表的复印件。（2）其他供应商提供的赊销记录：向这个客户其他的供应商摸底，了解这个客户的情况。（3）信用评级机构：有许多机构能够为你提供某个企业的信用状况的报告。,（二）加强应收账款的管理,2、加强应收款管理，降低成本的措施建立分工明确、配合协调的应收账款内部管理机制 企业的应收账款涉及企业的销售、财务、市场等多个部门，

27、企业必须将与应收账款相关的有关职责落实到各个部门和人员，因此，企业应建立起以财务部门为主，其他部门配合的应收账款内部管理机制，做到在应收账款的管理上部门之间分工明确、配合协调，以提高应收账款的内部管理水平，有效地降低不必要的应收账款占用，避免坏账损失的发生，从而减少应收账款带来的风险。,（二）加强应收账款的管理,2、加强应收款管理，降低成本的措施对已经形成的应收账款进行分析管理 通过应收账款的账龄分析、平均收账期分析、收现率分析等判断客户是否存在账款拖欠问题，从而估计潜在的风险损失，正确地估量应收账款价格，以便及时发现问题，提前采取对策。以合理、合法的方式收回账款。对逾期较短的客户，不便过多地

28、打扰，以电话或信函通知即可;对不能按时履行合同的客户，可措辞婉转地写信催收;对已结算工程，逾期很长的客户，应频繁地进行催收;对故意不还或上述方法无效的客户则应提请有关部门仲裁或诉诸法律。,（三）利用无线网络技术成降低企业管理成本,当谈到无线技术的时候，不少网络管理员还只是停留在部署方便、管理方便上，他们可能还站到无线网络技术可以帮助企业降低信息化管理成本的这个高度上。笔者通过调研发现很多企业凭借无线网络，不仅为企业的管理提高了效率而且为企业降低了管理成本。,案例24：减少打印等方面的支出，实现无纸化办公,企业在没有部署无线网络之前，每当开例会的时候是打印机最繁忙的时刻。因为企业大部分的员工都需

29、要把开会的内容打印出来。但是这些打印的内容，等会开完后就成了废纸，没有多少用途。根据笔者不完全的统计，每次打印开会内容的资料的费用(包括墨粉与纸张，还不包括打印机的折旧费用)，要占到整个打印支出的三分之一。如果能够把这部分的开支减下去的话，那么就可以给企业带来不少的价值。,案例24：减少打印等方面的支出，实现无纸化办公,其实这个减少打印等方面的支出，这个无线网络的作用还是笔者无意中发现的。那时企业中实现了无线网络之后，特别是应员工的要求，在会议室中部署了无线网络发射点之后，笔者发现后续几个月打印方面的开支在逐渐减少。笔者通过观察发现，不少的员工在开会之间已经不打印会议资料了。而是直接把笔记本电

30、脑拿到会议室，利用笔记本电脑通过无线网络连接到公司的文件服务器或者OA服务器打开相关的文件来开会。而且对于开发的内容也会直接反映到OA系统中。如此的话，不用每次开会就是资料满天飞。这个意外的收获让企业管理者非常高兴。根据笔者与财务部门的预测，照整个趋势发展下去，只需要一年半的时间，这个节省的开支就可以弥补企业购买笔记本电脑(为了部署无线网络，企业为每个部门经理购置了带有迅驰技术的笔记本电脑)与无线路由器的支出。,案例24：减少打印等方面的支出，实现无纸化办公,确实企业一直在提倡实现无纸化办公，降低企业办公费用的支出。但是实现起来却有不少的困难。相反随着信息化办公的普及，员工不愿意在手工书写开会

31、的内容。动不动就采用打印的方式来打印需要的文档内容。这反而增加了办公费用的支出。而现在通过无线网络技术，可以让各个部门经理在任何场所(如企业的会议室或者会客室)，通过无线网络连接到企业的服务器抓取需要的内容。可以直接利用笔记本电脑给客户或者其他员工进行演示，而不需要利用书面的纸质文档。如此的话，企业的办公费用支出就可以大大的减少。可见通过无线网络技术，可以摆脱空间的束缚，从而可以减少打印方面的支出，在一定程度上实现无纸化办公。从而降低企业的生产管理成本。,（四）建立严格的费用报销制度，促减经费支出,企业在正常的经营过程中，肯定会发生一些费用，如差旅费、业务招待费、办公费、通讯费、交通费、探亲费

32、用和福利费用等费用项目，在平常的报销过程中，应该建立严格的费用报销制度，按照规定的报销制度进行费用控制。如果没有建立一套严格的费用报销制度，很容易使这些费用超标，增加企业不必要的额外成本。,（五）建立健全内部管理制度，促降办公费用,1、杜绝办公用电浪费现象2、控制办公纸张打印费用3、降低办公电话费用的途径4、降低办公文具费用支出5、控制日常邮寄和差旅费支出,（五）建立健全内部管理制度，促降办公费用,电话管理细则：1、电话不需要太多的功能，只要能打出去接进来，耐用就可以了；2、根据工作职责，确定手机报销标准，比如说经理300元/月，副总经理500元/月，总经理800元/月；3、所有的电话只能打市

33、话。长途要到经理办公室，必须拨17909。,（五）建立健全内部管理制度，促降办公费用,电话管理细则：4、每个月都打印出每部电话机的费用明细，员工打私人长话，账单里的信息费，没拨17909的长话费用，都由经理承担；5、训练员工怎么打电话，怎么快速表达，怎么言间意赅。6、电话在响了六声后，对方没有接，立即挂掉，六声以后电信局就开始计费了；7、打过去电话如果对方在讲话，就改时间再打，或要求对方打过来，不要等待。,（五）建立健全内部管理制度，促降办公费用,公车管理细则：1、统计一部车百公里的耗油量，确定出一个数字来，每个月盘点，如果超标，驾驶员承担50%的油费。节约下来奖励50%的油费；2、指定维修厂

34、家，所有维修更换的元件，全部交还公司；3、任何人使用公司车，所有的汽车费用都要计算，打到客户部的合同单里面；,（五）建立健全内部管理制度，促降办公费用,公车管理细则：4、鼓励员工宁愿乘出租车也不要用公司的车；5、打出租车24小时内必须报销，必须由经理签字，确认你今天的拜访；6、停车费、过路费的报销由坐车人签字，写明时间，证明这个车是他在使用。,（六）加强集团公司对下属公司的控制力,中国历史上的三次“削藩”的实质：皇帝要把底下分封诸侯的权力废除，让国家机构扁平化，最终达到中央集权。1、汗景帝削藩引起“七国乱”；,（六）加强集团公司对下属公司的控制力,吴楚“七国之乱”是以刘邦之侄吴王刘濞为首发动的

35、一次同姓王联合大叛乱。参与叛乱的七国的国王是吴王刘濞、楚王刘戊、赵王刘遂、济南王刘辟光、淄川王刘贤、胶西王刘昂、胶东王刘雄渠。吴王刘濞为这次叛乱的主谋。刘濞蓄谋叛乱为时已久。这场变乱导火线是， 汉景帝三年（公元前154年），景帝和晁错认为吴王刘濞有罪，趁机欲削他的会稽和豫章两郡。刘濞就乘机串通楚、赵、胶西、胶东、菑川、济南六国的诸侯王，发动了联合叛乱。刘濞发兵二十万，号称五十万，为主力。同时又派人与匈奴、东越、闽越贵族勾结，用“清君侧，诛晁错”的名义，举兵西向。叛军顺利地打到河南东部。景帝因很惶恐，先从袁盎议杀了晁错，想满足他们“清君侧”要求换取他们退兵，但晁错已死，叛军不退，还公开声言要夺皇

36、位。叛军至梁国（治今河南商丘），为景帝之弟梁王刘武所阻。至此时，景帝才决心以武力进行镇压。他命太尉条侯周亚夫与大将军窦婴率三十六将军，以奇兵断绝了叛军的粮道，只用了10个月的时间，就大破叛军。刘濞逃到东瓯，为东瓯王所杀。其余六王皆畏罪自杀，七国都被废除。,（六）加强集团公司对下属公司的控制力,（六）加强集团公司对下属公司的控制力,2、明朝建文帝削藩导致的“靖难之役”；明太祖把儿孙分封到各地做藩王，藩王势力日益膨胀。他死后，孙子建文帝即位。建文帝采取一系列削藩措施，严重威胁藩王利益，坐镇北平的燕王朱棣起兵反抗，随后挥师南下，史称“靖难之役”。1402年，朱棣攻破明朝京城南京，战乱中建文帝下落不明

37、。同年，朱棣即位，就是明成祖。第二年，改元永乐，改北平为北京。1421年，北京城全部主体工程建成，朱棣正式迁都北京，称北京为京师，南京为留都。靖难之役，是明朝开国皇帝朱元璋死后不久爆发的一场统治阶级内部争夺皇位的战争。起于建文元年（1399年）因建文帝因削藩引起燕王朱棣的不满，以“清君侧之恶”的名义联合各个藩王举兵反抗朝廷，至建文四年朱棣由燕王登皇位而结束，历时4年。,（六）加强集团公司对下属公司的控制力,3、康熙皇帝削藩导致“三藩之乱”； 三藩之乱是中国历史上清朝初期，三个藩镇王发起的叛乱事件。三藩是指平西王吴三桂、平南王尚可喜、靖南王耿精忠。清廷入关后需要对付李自成起义的力量和南明政府的反

38、抗，明朝的降官是可以借助的力量。但20年后，南方驻云南的吴三桂、驻广东的尚可喜、驻福建的耿精忠等藩王已经形成很大的势力，与清廷分庭抗礼。其中吴三桂势力最大，不仅在经济上是中央政府沉重的负担，而且威胁到清政权。,（六）加强集团公司对下属公司的控制力,康熙十二年（1673年）春，康熙皇帝作出撤藩的决定。 吴三桂首先于这年月杀云南巡抚朱国治，自称天下都招讨兵马大元帅，提出“兴明讨虏”，将矛头指向朝廷。吴三桂军由云、贵而开进湖南，几乎占据湖南全省。进而进犯四川，四川官员纷纷投降。福建、广东、广西、陕西、湖北、河南等地都有藩王或将领响应。吴三桂在湖南沿江布置防御工事，不敢再向北发展，康熙帝抓住机会调整战

39、略、安排兵力。他首先坚决打击吴三桂，而对其他的叛变者却实行招抚，通过分化反叛力量而孤立吴三桂。军事上仅以湖南为进攻的重点，同时能够充分信任汉将，这样就鼓舞了朝廷军队的士气，同时也争取了民心。,（六）加强集团公司对下属公司的控制力,在耿精忠、尚之信归顺清廷之后，吴三桂于康熙十七年（1678年）在衡州称帝，立国号周，建元昭武，大封诸将。其实这时的吴三桂已到了穷途末路。他积郁而死后，将所谓的“帝位”传给孙子吴世藩。康熙二十年（1681年）冬，清军进入云贵省城，吴世藩自杀，历时8年的三藩之乱被平定。平定三藩，对于清廷来说，是真正完成统一、确立稳定的皇朝统治的标志，为“康乾盛世”创造了条件。,（七）实行

40、零资产管理（引自李践之砍掉成本）,1、华而不实是企业的悲剧！2、奔驰和豪华办公室带不来利润！3、提倡固定资产应多租少买！,（四）企业在税收视觉下的降低税收成本策略,（一）注重法律凭证、会计凭证和税务凭证的“三证统一”,1、“三证统一”的内涵 所谓的“三证统一”是指法律凭证、会计凭证和税务凭证的相互印证，相互联系和相互支持。在这“三证”当中，法律凭证是第一位的，首要的，在三证中，如果缺乏法律凭证支持和保障的会计凭证和税务凭证无论多么准确和完美，也是有法律和税收风险的。,（一）注重法律凭证、会计凭证和税务凭证的“三证统一”,（1）法律凭证 法律凭证是用来明确和规范有关当事人权利和义务法律关系的重要

41、书面凭证或证据。主要体现为合同、协议、法院判决或裁定书等法律文书和其他各种证书。如土地使用权证书、股权转让协议书、资产转让（收购）协议、股权转让（收购）协议、采购合同、建筑合同等等都是法律凭证。法律凭证在降低企业的税收成本中起根本的作用。,案例分析25：缺少两个字，相差5000万,某投资公司找到深圳一亿万富翁要求合作，该亿万富翁手里握有深圳一中心地带的地块，已持有8年一直无钱开发，但该地块地理位置极佳，商业开发价值很高，投资公司提出建议与该亿万富翁进行合作建房，建好后赚取的利润与土地方四六分成，土地方享有40%的利润，亿万富翁表示同意。开发前亿万富翁请了一位法律顾问起草了一份合作合同，协议上注

42、明了土地方委派一财务监控资金账户，其他一切具体开发事宜由投资方全权负责，利润四六分成。,案例分析25：缺少两个字，相差5000万,由于地块位置奇佳，又赶上2007年地产最佳时机，他们推出的楼盘在短时间内一抢而空，整个3栋28层的塔楼，基层有4层为连体商业，一楼底商销售均价为8万元每平方米，2-4层也可以卖到4-6万元，5层以上住宅部分销售均价为2.2万元。整体销售额10亿元，税前利润为3.3亿元。在前期开发销售阶段双方股东合作都未出现问题，可是，在双方进行利润分配时却出现了争吵，因为当初签定合同时少了两个字：“税前”还是“税后”，两方股东对此有不同的理解：土地方认为资金方应包税，资金方认为税也

43、是项目成本之一，当然应该是税后利润四六分成。,案例分析25：缺少两个字，相差5000万,两字之差，税前税后相差5000万元。双方在理解上出现了分歧，可是当初合作时，双方对此并未加以讨论和明确。 根据法律规定，股东的利润分配只能来自税后分配，在合同中没有明确是“税前”还是“税后”的利润分配，只能是按照税后利润分配。基于此分析，即使该亿万富翁告上法庭，结果也是会败诉的。因此，合同的签定对于当事人利益的影响是很大的。,（一）注重法律凭证、会计凭证和税务凭证的“三证统一”,（2）会计凭证 会计凭证是记录经济业务、明确经济责任、按一定格式编制的据以登记会计账簿的书面证明。用来记载经济业务的发生，明确经济

44、责任，作为记账根据的书面证明。有原始凭证和记账凭证。前者是在经济业务最初发生之时即行填制的原始书面证明，如销货发票、款项收据等。后者是以原始凭证为依据，作为记入账簿内各个分类帐户的书面证明，如收款凭证、付款凭证、转账凭证等。,（一）注重法律凭证、会计凭证和税务凭证的“三证统一”,（3）税务凭证 税务凭证是一种在税法或税收政策性规章上明确相关经济责任的书面证据。税务凭证是法律凭证中的一种特殊性凭证，税务凭证一定是法律凭证，法律凭证不一定是税务凭证。如税务登记证书，税收行政处罚通知书等税务凭证，就是法律凭证，而各种发票，如增值税专用发票，各种服务类发票等税务凭证就不是法律凭证。,（一）注重法律凭证

45、、会计凭证和税务凭证的“三证统一”,法律凭证、会计凭证和税务凭证虽然在各自的内涵上存在一定的差异，但是相互间存在一定的联系。如税务凭证与会计凭证是有区别和联系的，两者的联系是，都明确相关经济责任的企业据以进行记账的书面证明。区别是两者的根据不同，会计凭证是依据中华人民共和国财政部颁发的各项会计政策、财经制度而进行财务核算的记账凭证；,（一）注重法律凭证、会计凭证和税务凭证的“三证统一”,税务凭证是根据相关税法和中华人民共和国税务总局制定的各项税收政策而明确纳税义务的税收凭证。由于对同一项经济业务的核算和反映，会计准则或会计制度与税法上的规定是有一定的差异的，正是如此，在税法上，需要对这种差异进

46、行纳税调整，否则将会受到税务主管部门的惩罚而遭受一定的罚款损失。,（一）注重法律凭证、会计凭证和税务凭证的“三证统一”,2、“三证统一”是降低企业成本的根本方法 “三证统一”在企业降低成本中起着非常重要的作用，在众多降低成本的方法当中，“三证统一”是根基，是根源。下面从两个方面来理解“三证统一”是企业降低成本的根本方法。一方面是法律凭证是决定企业成本的根源。另一方面是“三证统一”是促降成本的根本之策。在明确法律凭证是降低企业成本的根源后，还要保证法律凭证、会计凭证和税务凭证的相互统一，成本降低才能落到实处。,案例分析26：4S店汽车销售的礼品赠送税收成本分析,1、案情介绍 北京某4S店在汽车销

47、售时实行的营消措施是：礼品套餐赠送，即在本店购买汽车的客户，本4S店将向客户赠送外购的GPS定位系统，影响设备，坐垫等礼品。假设一顾客购买一两大众牌的汽车，价格是20万元（包括了一个GPS定位系统，一个影响设备，三个座垫，其中一个GPS定位系统，一个影响设备和座垫的进货价格分别是1500元，1000元和500元。,案例分析26：4S店汽车销售的礼品赠送税收成本分析,该店与顾客在汽车销售合同中记载的价格条款中，只标明了总的销售价格20万元，没有具体标明赠送的各礼品的各自价格，并向顾客开具了数控打印的全国机动车销售统一发票，依法缴纳了销售环节的增值税，20000017%=34000元。后来经当地的

48、税务主管部门检查时，发现该店的礼品赠送销售行为，要求该店向客户赠送的礼品要视同销售，依法缴纳增值税。本店只好向税务局补交增值税：（1500+1000+500）17%=5100元（不考虑城市维护建设税及附加）。,案例分析26：4S店汽车销售的礼品赠送税收成本分析,2、降低成本分析中华人民共和增值税暂行条例实施细则第四条规定，企业将外购的货物无偿捐赠给别人的视同销售行为。关于企业处置资产所得税处理问题的通知（国税函2008828号）第一条规定，企业将自产和外购的产品用于营销、交际应酬、职工薪酬、股息分配、对外捐赠等不属于内部处置资产，应按规定的价格视同销售确认收入。同时国税函2008828号规定，

49、属于企业自制的资产，应按企业同类资产同期对外销售价格确定销售收入；属于外购的资产，可按购入时的价格确定销售收入。基于以上规定，税务局的做法是对的。,案例分析26：4S店汽车销售的礼品赠送税收成本分析,北京某4S店要降低赠送行为过程中的增值税负担，应有没有更好的出来办法呢？当然有的，由于机动车销售统一发票的格式是国家严格规定的，当商家发生礼品赠送销售行为时，是无法在机动车销售统一发票上象其他商品销售发票一样，在同一张销售发票上分别注明销售额和折扣额，然后根据税法的规定可以以销售额减扣除额计算增值税。要规避税务局对4S店发生礼品赠送的销售行为，对礼品视同销售征收增值税，必须依据“三证统一”的原则就可以规避了，使企业减少了不必要的税收成本。,