组建企业战略性人力资源体系13902.docx

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1、组建企业业战略性性人力资资源体系系时代在发发展，企企业在变变革。人人力资源源管理职职能的演演变在企企业的发发展变革革中扮演演了最重重要的角角色。然然而，市市面上具具有指导导性的战战略性人人力资源源管理体体系的书书籍却非非常少。我曾在大型国企、民营企业和知名跨国外企从事多年的人力资源管理工作。很大一部分企业如今都引入了员工的职业培训、绩效考核、设立竞争性的薪酬制度等新的人力资源管理理念，可以看出非常重视人力资源的建设，但难以见到成效，为什么呢？因为这些企业忽视了人力资源管理最根本的核心职能，尤其是国内的中小型企业。企业组建战略性人力资源管理体系，是一项系统、流程化的工作。这正好比建造一座摩天大厦

2、不能像堆积木那样，而要按流程施工。另外，一定要具备实际操作性、可行性。流程中任何一项工作都要非常具体细致、完备，并且环环紧扣，否则就会停留在表面成为一种形式。领导者的观念、意识是成功建立体系的先决条件。战略性人力资源管理与传统人力资源管理最大的区别就在于，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，共同实现组织的战略目标。战略性人力资源管理的职能范围广，具体涉及企业竞争评估、企业组织规划设计、组织文化建设、工作职位分析、人员招聘和配置、培训和职业发展、员工评估和绩效考核、薪酬制度、福利、劳动力管理、人力资本控制、劳动关系十二个方面。经过多年的观察、研

3、究和实践，发现人力资源管理的四大基本核心职能，即企业竞争评估、企业组织规划设计、工作职位的确定和分析、薪资制度。在企业组建战略性人力资源管理体系的实际运作中，充当了最基本、最关键的核心作用。企业竞争评估，战略性人力资源管理的第一大核心职能企业业最易忽忽视这项项基本工工作。我我们所要要评估的的切入口口就是企企业的各各项综合合竞争力力(研发发、生产产、管理理、营销销、财务务)，在在每一个个大的职职能项下下又包括括各个明明细的小小项，如如营销竞竞争力评评估就包包括市场场战略、产产品价格格策略、包包装、促促销运动动、广告告公关策策略、渠渠道分销销、销售售团队战战斗力、营营销费用用控制、销销售人员员贡献

4、率率等小项项的评估估。从这这些项目目入手，最最终都会会归结为为各项“人力资资源”的利用用评估。因因为企业业的每一一个行为为活动都都是依靠靠“人”去执行行的。任任何一项项决策、执执行、控控制，“人”都起着着决定性性的关键键作用。所所以企业业的综合合评估就就是企业业现阶段段人力资资源的状状况评估估，是组组建战略略性人力力资源体体系的第第一步工工作。那么么如何进进行评估估呢？根根据企业业的发展展现状和和规模可可采取不不同的方方法。涉涉足领域域多、发发展规模模大的大大型企业业最好聘聘请专业业的企业业管理咨咨询顾问问公司(譬如麦麦肯锡、康康柏斯等等)进行行系统的的全面评评估，中中、小型型企业可可自己根根

5、据SWWOT评评估模型型进行。企企业本着着“扩大优优势，改改进劣势势，迎合合机会，防防范威胁胁”的原则则，寻求求解决之之道，制制定改进进措施。通过信息分析将问题暴露出来，如部门间沟通协调存在障碍、员工工作效率低下、员工企业认同感低、产品研发、创新速度不够、生产工艺有待提高、员工素质技能和生产率有待提升、市场广告公关力度需要加强、薪酬福利激励需进行调整等等。那么问题出现了，怎样解决这些问题呢？可以自问：现有的部门配置是否合理？哪些部门可以撤消或需要新增哪些部门，以适应未来的发展？部门职能如何完善以保证部门间沟通协调无障碍？通过哪些措施手段可提高员工工作效率和企业认同感，是否需要进行必要的培训，哪

6、些方面的培训？是否需要设置专门的品牌管理部门，招聘合适的人员，以加强广告公关力度？现有人员定编是闲置率高、人力利用不足还是人力紧张？等等。这项工作完成之后，根据职能分工定位，组建一个什么样的战略性组织架构不就勾勒出一个雏形了吗？在企企业的发发展过程程中，要要定期开开展企业业的竞争争评估分分析，以以确定企企业在不不同阶段段、不同同环境下下的需求求。企业组组织规划划设计，战战略性人人力资源源管理的的第二大大核心职职能传传统的金金字塔式式组织架架构在国国内很多多企业依依然存在在，这种种模式已已跟不上上时代的的发展需需要。竞竞争要求求企业具具备更强强的适应应力、更更快的应应变力和和更高的的灵活性性。因

7、此此，一种种扁平式式的组织织架构理理念在企企业中开开始盛行行，并发发挥出巨巨大的效效用。传传统的金金字塔式式组织架架构，往往往设置置了710个个管理层层级，而而扁平式式的组织织架构精精简到了了45个层层级。以以世界5500强强企业中中第三大大的食品品饮料巨巨头法国达达能集团团为例，其其在中国国旗下的的一家全全资集团团公司，经经营范围围涉及水水、饮料料、乳制制品多个个领域。从从达能集集团企业业的组织织架构模模式中，不不难发现现以下几几大特点点：一、管管理层级级少，组组织架构构相对平平坦。二二、层级级战略意意义得以以充分体体现。战战略决策策层的职职能重心心是对企企业发展展的重大大战略上上进行决决策

8、并制制定宏观观战略计计划；管管理控制制层的职职能重心心是对宏宏观战略略计划进进行分解解，组织织下级机机构实施施各项计计划，并并对计划划的实施施过程进进行有效效的整体体控制；管理执执行层的的职能重重心是坚坚决贯彻彻执行上上级下达达的指令令，是基基础管理理工作的的执行者者。三、部部门的设设置因职职能的发发展需要要而定，分分工明确确。四、部部门不设设副职，实实行充分分授权、集集中管理理，但相相互之间间又得以以制约，全全国有十十几家工工厂、二二十多个个分公司司，厂长长、财务务主管、品品控主管管、分公公司经理理分属不不同的职职能经理理管辖。组织架构的确定只是企业组织规划设计中的一项基础工作，紧接着要做的

9、就是根据组织架构和工作性质来确定职系和职级。根据组织架构中的部门和岗位编制，确定各个岗位的职系和职级，各类人员可对号入座。在同一职系中，可根据现有人员的不同素质、技能、经验确定不同的职级。确定了完善的组织架构，完成部门岗位职系、职级的编制，才标志着企业组织规划设计工作的最终完成。工作的分析说明，战略性人力资源管理的第三大核心职能这项工作在很多企业都没有，或者说都不完善，只停留在表面形式上。工作的分析说明包括两个方面的内容，一是部门职能分析说明，二是职位分析说明。部门职能分析说明由以下主要内容构成：部门的架构及编制、部门的工作范围概述、部门的职责和义务、与其他部门的内部关系(支持和被支持)、部门

10、的工作考核标准等。在部门职能分析说明的基础上，对各个岗位制定职位分析显得尤为重要，它为研发部门、财务部门、营销部门、生产部门提供了各种组织、支援和协调。在此基础之上才能发展完善战略性人力资源管理的其他职能，这是保障企业组织高效运做的有力措施之一。如何着手这项工作，可根据企业的实际情况而定。有两种比较可行的办法，在此之前先设计一份职位分析问卷。由人力资源部组织各岗位相关代表人员填写，这是一项信息调查和收集工作。第一种方法是直属领导根据收集的职位分析问卷为下一级员工制定职位分析说明书，从上至下逐级分解，这种方式的优点是完成速度相对较快，分析说明较为客观，缺陷是难以站在员工的切实立场考虑问题。第二种

11、方法是由下级员工先自己独立拟订职位分析说明，然后再与直属领导共同讨论、确定，直属领导将所有下级的职位分析说明汇总后，再编制自己的职位分析说明，而后呈交上级领导。这种方法的优点是，充分体现出企业尊重、重视员工，内容较为完善和详细，但缺陷是完成速度慢，员工会部分夸大自己岗位的实际状况。任何工作都是一个逐步完善的过程，不论采取哪种方式进行，对企业都是有利的，在组建之初不必拘泥于哪种形式。 确立薪酬制度，战略性人力资源管理的第四大核心职能薪酬制度包括三部分内容：薪酬模式、薪酬标准、薪酬体系。薪酬模式即以投人为基础的计时制工资和以产销量为基础的计件制工资。计时制工资又分为标准工作时和不固定工作时。确定不

12、同岗位的薪酬模式之后，就要考虑薪酬的标准。查看组织架构图，按可比性在本地域的同行业中进行薪酬标准调查，了解各个层级的平均水平和最高水平，确定各个层级的薪资幅度。在这个层级中有几个档次职级，在确定的薪资幅度范围内，如何按职级档次分配？调查完成后，确定薪酬总体标准。为什么晋升的工资等级额度不一样，而是从低至高逐步递升呢？因为薪酬和晋升是对员工激励最直接最有效的措施。但是越向高层发展晋升，员工付出的努力和困难就越大，如果G7升到G6工资涨幅为1000元，G6升至G5仍然是1000元，而不是1200元，那么员工就会在心里有个价值衡量，现在付出的努力将比以往更多，而且也更困难，但薪资只按原来的标准涨，这

13、样算起来停留在现有的岗位已经不错了。这时，该员工就容易失去继续发展努力的动力，这对于企业的发展和团队战斗力提升是不利的。因此逐步拉大差距，将更大的刺激员工在企业内部的发展，为企业创造更大的价值。各个个职级的的薪酬标标准确立立后，要要考虑建建立什么么样的薪薪酬体系系，是采采取固定定式还是是浮动式式工资。根根据岗位位的工作作性质、技技术含量量、重要要程度和和激励效效应、贡贡献大小小的不同同确定。实实行浮动动式工资资也是为为了有效效地引入入绩效考考核的管管理。一一种应用用最广较较为通用用的薪酬酬体系可可由以下下内容构构成(含含税)：基本工工资、地地区补助助、岗位位补贴、考考核工资资、年终终奖金构构成

14、。其其中前三三项为固固定工资资部分，后后两项为为考核工工资部分分。如果果一个企企业在全全国有多多个工厂厂或分公公司，那那么基本本工资的的标准可可参照全全国地区区的平均均水平确确定，而而地区补补助则是是用以调调整地区区经济差差异造成成的差距距(可划划分三类类地区，经经济发达达地区、中中等水平平地区、低低水平地地区)。岗岗位补贴贴是为特特殊岗位位设置的的。各个个职级的的基本工工资是一一致的，但但地区补补助依不不同的工工作地而而定。计计时制工工资中引引入绩效效考核管管理，那那么，固固定工资资部分和和考核工工资(浮浮动工资资)之间间的比例例如何确确定。固固定工资资与考核核工资的的比值太太大，则则意味着

15、着固定工工资过高高，考核核部分过过低，这这样不容容易引起起员工对对考核的的重视，对对管理不不利；固固定工资资与考核核工资的的比值太太小，则则意味着着固定工工资部分分较低，考考核部分分较高，又又不利于于调动员员工的积积极性。一一个基本本的原则则就是以以投入付付出为基基础的人人员考核核部分可可相对调调低，以以产销量量为基础础的人员员考核部部分所占占比例可可适当增增加。生生产线上上的工人人不论是是采取计计时制还还是计件件制，也也要调查查了解在在本地域域的同业业中的平平均工资资和最高高工资水水平，以以一个合合理的薪薪资水平平确定单单位计酬酬或工时时计酬标标准。工工资组成成为单位位或工时时计酬工工资、岗

16、岗位补贴贴、考核核工资、年年终奖金金。从从图示三三中我们们可以看看出战略略性人力力资源管管理的其其他职能能都是紧紧紧围绕绕着这四四大核心心职能，在在它的基基础上得得以丰富富完善。如如果核心心职能不不健全、不不完善，那那么其他他的职能能将有如如无本之之木，无无法发挥挥出其应应有的功功用。完完成了核核心职能能的组建建，就为为人力资资源管理理的其他他职能搭搭建了一一个坚实实、完善善的平台台，为其其他的职职能运作作提供了了指导性性的参照照依据。战略略性人力力资源管管理体系系，是企企业整个个体系中中的软件件平台，硬硬件系统统的优势势虽然能能提升企企业的竞竞争力，但但是并不不是绝对对的因素素。很多多企业都都存在同同样的问问题，重重视硬件件环境而而不重视视软件环环境，这这正反应应出了一一个最常常见、最最根本的的问题忽视视了“人”在企业业中的关关键作用用。