康缘药业内部控制项目建议书.ppt

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1、开元国际江苏鼎信咨询有限公司二OO四年九月,致：,康缘药业股份公司,-康缘药业内部控制 项目建议书 -,2,目 录,第一章 公司治理 一、公司组织架构和财务管理现状分析二、医药行业内控要点和普遍问题三、公司治理基本思路四、公司功能架构五、子公司治理,3,目 录,第二章 风险控制 一、发现在问题二、风控体系设计思路三、风控体系内容组成四、注意事项,4,目 录,第三章 预算管理 一、普遍问题二、预算管理体系的作用 三、全面预算的架构四、预算编制的基础五、预算编制的组织六、预算编制的程序七、预算编制应注意问题八、预算管理的效果,5,目 录,第四章 资金管理 一、资金管理体系的必要性二、资金管理体系设

2、计依据三、资金管理体系设计原则四、财务结算中心职能五、财务结算中心的运转方法 六、升级要点 从结算中心到内部银行,6,目 录,第五章 基础制度. 一、财务报销制度二、管理控制制度三、信息制度四、审计制度第六章 流程管理 一、采购与付款二、销售与收款三、生产成本控制四、期间费用控制五、存货管理六、对外投资与担保七、利润与其分配,7,本版本为与康缘药业高层领导交流稿，经康缘药业高层领导审阅、修改、确认后，作为康缘药业在财务管理方面的纲领性文件；,本次管理咨询：立足于康缘药业集团，优化公司内部财务控制体系和母子公司管理模式。管理咨询报告由公司治理、风险控制、预算管理、资金管理（内部银行）、基础制度、

3、流程管理六部分组成。因未对企业进行调研，本版本为与康缘药业高层领导交流稿，经康缘药业领导审阅、修改、确认后，作为本次制订具体实施内容的指导性文件；本报告为咨询报告的演示版，内容实施以咨询报告文字版为准。、,报告使用说明,康缘药业财务管理报告第一部分,公司治理,9,（一）康缘药业管理关系（二）康缘药业财务管理模式,一、现状分析,10,股东方与经营者责权不清，越位管理,激励机制不明确,风险控制体系严重缺乏,董事会对经营者授权体系未建立,投资重心下移后的扁平化管理方式需确立,天业与哈慈沟通不畅，文化有待融合,部分企业负责人市场意识淡薄，易于小富 即安,部分企业缺少大股东支持,二、 医药行业的内控要点

4、和普遍问题,（一）、医药行业内控要点 销售收入的确认和应收帐款的管理 产品的流通环节 销售费用的管理 下属企业和外地分公司帐外资金的管理 投资和经营重心下移后的扁平化管理方式的确立,11,资金的安全和风险控制体系薄弱部分中层管理人员市场意识淡薄，易于小富即安 怎么理顺与投资企业的管理关系?现阶段财务管理体系如何建立、应满足哪些功能？集权与分权问题（领导的精力与关注问题度成正比）赢利模式问题：,（二）、普遍问题,12,信息上行,信息处理,信息下行,三、公司治理基本思路,13,康缘药业,四、公司功能架构,14,利润中心含义：以产品经营为核心，追求利润最大化。,利润中心含义：以产品经营为核心，追求利

5、润最大化。利润中心职能：兼具生产和销售的职能。,利润中心含义：以产品经营为核心，追求利润最大化。利润中心职能：兼具生产和销售的职能。利润中心职责：是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。,（一）、利润中心,15,资本营运中心,融资部,投资部,融资部在集团融资时合理安排融资主体（包括母公司与子公司）、融资方式、融资渠道等等，融资部目的使利润中心、孵化期企业价值放大，通过私募（股权）转让、公开（上市）募集、增发等股权融资手段，使企业的净资产大幅度增加，拥有和可控的资源成倍递增，使原股东因净资产增殖获取丰厚的投资收益。,投资部负责集团的投资战略，如产业投资方向、具体投资项目和投资业绩评价等等，投资部

6、行使集团经营性购并和战略性购并等职能；使集团的产业链进行横向和纵向的整合，利润中心的贡献明显提升。,（二）、资本营运中心,16,技术支持中心,孵化期企业,技术研发基地,核心技术,（三）、技术支持中心,17,风险控制中心,法 务 部,投资企业财务总监的任免、考核、奖惩预算目标的跟踪现金流入和流出,财 务 部,降低投资企业产品经营中的法律风险投融资运营过程的法律风险的控制,人力资源部,向各投资企业的董事会推荐经营者人选定期考评在职经营者及经营团队外引、内培、储备，建立职业经理人梯队人力资源评价和培训体系、激励机制、企业文化,审 计 部,公司实行法人治理对经营者的授权执行、财务总监履行监控职能、预算

7、管理执行、以及经营者预算执行情况的审计,（四）、风险控制中心,18,董事会,经营者,五、子公司治理,康缘药业财务管理报告第二部分,风险控制,20,投资者的意识、经营者的认识、内部控制的机制、授权的执行、组织的保证、人员的安排等各方面反映出风险控制严重失衡；,投资者的意识、经营者的认识、内部控制的机制、授权的执行、组织的保证、人员的安排等各方面反映出风险控制严重失衡；集中管理与监控不力现象同时并存：,投资者的意识、经营者的认识、内部控制的机制、授权的执行、组织的保证、人员的安排等各方面反映出风险控制严重失衡；集中管理与监控不力现象同时并存：如天业气相、天业电子、天业生态等企业的经营者不完全具有人

8、事权、财务权、经营权，经营者的积极性、创造力尚未调动起来；,一、发现问题,从投资者的意识、经营者的认识、内部控制的机制、授 权的执行、组织的保证、人员的安排等方面发现问题， 反映风险控制是否失衡； 集中管理与监控不力现象是否同时并存：经营者是否不 完全具有人事权、财务权、经营权，经营者的积极性、 创造力尚未调动起来； 被投资企业的经营状况和资金流转,21,财务控制财务管理,二、风险体系设计思路,22,三、风控体系内容组成,23,财务管理委员会,直接投资企业财务负责人,间接投资企业财务负责人,董事会,CEO,职责集团及各企业重大财务决策,职责直接参与企业集团战略规划审批企业集团的全面预算制订投融

9、资政策直接负责对外投融资协调事业部或子公司之间的财务关系,（一）财务管理委员会,24,财务总监,委派单位,专门部门,职责：负责财务总监人选的委派、参评、奖惩等管理职责。负责所委派财务总监的人事管理、工资待遇。明确所委派财务总监的职责和权限。,按隶属关系和管理权限逐级委派,配套制度：委派财务总监的资格确认制度业绩考核制度 奖惩制度报告制度 述职制度培训制度 轮换制度等,职责：财务管理制度的建立与实施；财务分析及其方法；税务筹划与合理避税；企业融资决策与财务杠杆作用；内部控制与内部财务审计；投资决策与投资管理；综合成本控制与管理；分公司（子公司）财务监控与管理；财务诊断，财务风险的控制,（二）、财

10、务总监委派制,25,内部审计和外部审计制度是一种辅助方法，通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查，在一定程度上保证了其他控制方法的实施；虽然不进行直接控制，但对于财务集中控制却是必不可少的。,内部审计和外部审计制度是一种辅助方法，通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查，在一定程度上保证了其他控制方法的实施；虽然不进行直接控制，但对于财务集中控制却是必不可少的。 内部审计的职能：公司实行法人治理后，其重点在于对经营者的授权执行、财务总监履行监控职能、预算管理执行、以及经营者预算执行情况的审计。,（三）、内部与外部审计结合,26,向各投资企业的董事会推荐经营者人选，定期对在职经

11、营者及经营团队进行综合考评，外引、内培与储备相结合，逐步形成完善的职业经理人梯队；,向各投资企业的董事会推荐经营者人选，定期对在职经营者及经营团队进行综合考评，外引、内培与储备相结合，逐步形成完善的职业经理人梯队； 逐步建立良好的人力资源评价体系、培训体系、激励机制，充分发挥和挖掘人才的潜能，提倡人才与企业共同发展。,（四）、人力资源,27,全面预算管理,经营活动,事中监控,事先预算,事后分析,（五）、预算管理,28,企业集团是不同于一般企业的企业外部组织形式，财务控制的重要性和难度的同时增强，客观上要求在集团整体和成员企业之间有一个可以统筹全局、协调分部的财务机构。,企业集团是不同于一般企业

12、的企业外部组织形式，财务控制的重要性和难度的同时增强，客观上要求在集团整体和成员企业之间有一个可以统筹全局、协调分部的财务机构。 财务中心、结算中心、财务公司等不同的集团财务机构特有的形式应运而生。这几种企业集团特有的财务组织形式，是随着企业集团的发展，适应集团财务控制的需要而产生和逐渐发展完善的。与一般企业的财务机构相比，它们在企业集团中发挥着更重要的财务职能。,（六）、资金管理,29,企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。,企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的

13、关键因素之一。 财务信息是企业生产经营活动的集中反映，各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。,企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。 财务信息是企业生产经营活动的集中反映，各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。 Internet技术使得集团集中财务管理平台成为可能。,（七）、财务信息化管理,30,要做到“集权有道，分权有序”。,要做到“集权有道，分权有序”。建立统一的会计核算制度。,要做到“集权有道，分权有序”。建立统一的会计核算制度。 要注意人的因素。,要做到“集权有道，分权有序”。建立统一的会计核算制度。 要注

14、意人的因素。注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。,要做到“集权有道，分权有序”。建立统一的会计核算制度。 要注意人的因素，以人为纽带。注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。,四、注意事项,康缘药业财务管理报告第三部分,预算管理,32,集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。,集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。集团的资源的分配不合理，未体现效率原则。,集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。集团的资源的分配不合理，未体

15、现效率原则。集团对经营者未建立科学考核体系。,集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。集团的资源的分配不合理，未体现效率原则。集团对经营者未建立科学考核体系。集团对成本费用的控制缺乏有效的手段。,集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。集团的资源的分配不合理，未体现效率原则。集团对经营者未建立科学考核体系。集团对成本费用的控制缺乏有效的手段。集团大部分企业尚未编制过预算，对预算管理缺乏认识。,集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较

16、大。集团的资源的分配不合理，未体现效率原则。集团对经营者未建立科学考核体系。集团对成本费用的控制缺乏有效的手段。集团大部分企业尚未编制过预算，对预算管理缺乏认识。部分企业已开始编制预算，但对预算的作用认识不足。,集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。集团的资源的分配不合理，未体现效率原则。集团对经营者未建立科学考核体系。集团对成本费用的控制缺乏有效的手段。集团大部分企业尚未编制过预算，对预算管理缺乏认识。部分企业已开始编制预算，但对预算的作用认识不足。部分企业会计核算体系尚未健全，会计信息不实。,一、普遍问题,集团及部分下属企业对经营目

17、标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现随意性较大。集团的资源的分配不合理，未体现效率原则。集团对经营者未建立科学考核体系。集团对成本费用的控制缺乏有效的手段。集团部分企业尚未编制过预算，对预算管理缺乏认识。部分企业已开始编制预算，但对预算的作用认识不足。部分企业会计核算体系尚未健全，会计信息不实。集团总体财务管理工作薄弱，财务人员地位低，不参与决策。,33,二、预算管理体系的作用,更好地保障投资者利益，更有效地利用资产。,更好地保障投资者利益，更有效地利用资产。是对所投资企业经营责任者业绩评估与考核的基础。,更好地保障投资者利益，更有效地利用资产。是对所投资企业经营责任者业绩

18、评估与考核的基础。是对所投资企业管理和监控的根本手段，为之提供各项依据。,（一）、投资层面更好地保障投资者利益，更有效地利用资产。是对所投资企业经营责任者业绩评估与考核的基础。是对所投资企业管理和监控的根本手段，为之提供各项依据。有助于推动、鞭策所属经营责任者提高经营能力，提高企业市场化运作水平和提高营运资本效率。进一步优化天业系统内的资源配置。,34,（二）、经营层面,预算是指导企业经营活动的行动纲领。,预算是指导企业经营活动的行动纲领。预算管理以货币形式体现了企业有限资源的分配与平衡。,预算是指导企业经营活动的行动纲领。预算管理以货币形式体现了企业有限资源的分配与平衡。预算管理确定了企业整

19、体与部门的工作目标。,预算是指导企业经营活动的行动纲领。预算管理以货币形式体现了企业有限资源的分配与平衡。预算管理确定了企业整体与部门的工作目标。预算管理既体现企业有限资源分配，更体现企业的资本营运效率，是两者的平衡。,预算是指导企业经营活动的行动纲领。预算管理以货币形式体现了企业有限资源的分配与平衡。预算管理确定了企业整体与部门的工作目标。预算管理既体现企业有限资源分配，更体现企业的资本营运效率，是两者的平衡。预算管理有助于企业各部门建立一套科学、有效的业绩评估体系与标准。,预算是指导企业经营活动的行动纲领。预算管理以货币形式体现了企业有限资源的分配与平衡。预算管理确定了企业整体与部门的工作

20、目标。预算管理既体现企业有限资源分配，更体现企业的资本营运效率，是两者的平衡。预算管理有助于企业各部门建立一套科学、有效的业绩评估体系与标准。预算管理能全面推动各部门基础工作的改进和管理水平的提高。,35,三、全面预算架构,36,损 益 预 算,市场调研资料主要竞争对手资料企业现有生产能力,市场计划,作为销售预算的依据,相关资料,编制,依据：董事会或总经理室初步确定的预算总目标,市场部,部门职责及勾稽关系-1,37,不同渠道、地区客户的作价政策；票内折扣折让政策等,销售预算,作为损益预算表的依据,相关资料,辅助,编制,依据：市场计划：品种、规模、地区目标等,市场部,销售部,损 益 预 算,部门

21、职责及勾稽关系-2,38,本年末成品库存预测,期末成品库存预算（实物量）,作为生产预算的依据之一（平衡成品库存）,相关资料,辅助,编制,依据：1、公司存货政策，不同产品的库存周转天数2、期末存货周转天数目标要求,财务部,销售部,损 益 预 算,部门职责及勾稽关系-3,39,生产预算,1、用以编制生产成本预算2、用以编制直接原材料耗用预算3、用以编制资本性支出计划（生产能力不足）,编制,依据：1、预算期销售实物量（销售预算）2、平衡期初、期末成品库存预测（实物量）,生产部,损 益 预 算,部门职责及勾稽关系-4,40,1、人工费用标准2、工时定额3、定员定编,直接人工预算（按车间编制后汇总）,用

22、以编制生产成本预算,相关资料,辅助,编制,依据：1、生产预算（各产品预计生产量）2、劳动力需求计划,人事部财务部,生产部 (计划部门/车间),损 益 预 算,部门职责及勾稽关系-5,41,1、上年度费用实际支用情况2、预算期总工时资料,制造费用（按车间编制后汇总）,用以编制生产成本预算,相关资料,辅助,编制,依据：1、生产预算（各产品预计生产量）2、费用压缩目标,人事部财务部,生产部(计划部门/车间),损 益 预 算,部门职责及勾稽关系-6,42,标准成本资料（已含成本降低目标）,直接耗用原材料预算,1、用以编制生产成本预算2、作为原材料采购预算的依据,相关资料,辅助,编制,依据：1、生产预算

23、（各产品预算生产量）2、材料消耗定额（与标准成本一致）,工艺/技术部门,生产部（计划部门）,损 益 预 算,部门职责及勾稽关系-7,43,标准成本资料或目标成本计算表（附费用分配表等）,生产成本预算,用以编制销售成本预算,相关资料,辅助,编制,依据：企业标准成本或企业目标成本,财务部,生产部（计划部门）,损 益 预 算,部门职责及勾稽关系-8,44,销售成本预算,用以编制毛利预算表,编制,依据：1、销售预算（各产品销售实物量与价值量）2、期初成品库存预计（实物量与价值量）3、存货（成品）计价原则（加权平均、市价孰低等）,财务部/销售部,损 益 预 算,部门职责及勾稽关系-9,45,产品结构及毛

24、利分析资料销售目标的地区、渠道及毛利测算资料,毛利预算,用以编制损益预算表（扣减各项费用后生成）,相关资料,编制,依据：1、销售成本预算2、公司毛利率目标要求,财务部/销售部,初步编制的毛利率如达不到不同公司目标要求，则由市场部、销售部调整产品结构或销售目标,损 益 预 算,部门职责及勾稽关系-10,46,直接费用预算（详编制要求与说明）,用以编制损益预算表,编制,有关部门,损 益 预 算,部门职责及勾稽关系-11,47,职能费用预算（详编制要求与说明）,用以编制损益预算表,编制,有关部门,损 益 预 算,部门职责及勾稽关系-12,48,1、已投资项目年度经营计划2、拟投资项目有关测算资料,投

25、资收益预算,用以编制损益预算表,相关资料,辅助,编制,依据：1、已投资各项目的年度经营利润目标及利润分成比例2、拟投资各项目预计收益期与收益率,财务部,投资部,损 益 预 算,部门职责及勾稽关系-13,49,其他业务收入,用以编制损益预算表,编制,财务部,损 益 预 算,部门职责及勾稽关系-14,50,营业外收支,用以编制损益预算表,编制,财务部,损 益 预 算,部门职责及勾稽关系-15,51,损益预算,用以编制资产负债预算表及现金流量预算,编制,依据：1、上述各表汇总数据2、总经理室下达的目标利润,财务部,损 益 预 算,部门职责及勾稽关系-16,52,1、上年有关资料2、应收帐款周转天数计

26、算方法,销售预算（应收帐款预算）,用以编制资产负债预算表,相关资料,辅助,编制,依据：1、公司信用政策2、不同货款回收期客户的销售比重3、公司年度应收帐款周转天数压缩目标,财务部,财务部/销售部,资 产 负 债 预 算,部门职责及勾稽关系-17,53,期初成品存货资料,期末成品库存预算（资金占用）,用以编制资产负债预算表,相关资料,辅助,编制,依据：1、公司成品存货政策2、期末存货周转天数目标,财务部,销售部,资 产 负 债 预 算,部门职责及勾稽关系-18,54,期初原材料库存资料,期末原材料库存预算（资金占用）,用以编制资产负债预算表,相关资料,辅助,编制,依据：1、公司原材料存货政策2、

27、期末原材料存货周转天数目标天数,财务部,生产部（采购计划）,资 产 负 债 预 算,部门职责及勾稽关系-19,55,1、各材料采购周期资料2、有关产品成品生产周期资料3、供应商、生产能力有关资料等,材料采购预算（应付帐款）,用以编制资产负债预算及现金流量预算,相关资料,辅助,编制,依据：1、材料标准采购成本2、公司应付帐款政策3、期末应付帐款周转天数目标天数,财务部,生产部（采购计划）,资 产 负 债 预 算,部门职责及勾稽关系-20,56,项目可行性报告,资本性支出,用以编制资产负债预算及现金流量预算,相关资料,辅助,编制,依据：1、批准的项目建议书2、公司批准的固定资产的计划,财务部,生产

28、部（生产设备）,资 产 负 债 预 算,部门职责及勾稽关系-21,57,相关资料,长期投资预算（资金占用）,用以编制资产负债预算及现金流量预算,相关资料,辅助,编制,依据：1、各项目规模及投资比例2、协议规定投资投入期限,财务部,投资部,资 产 负 债 预 算,部门职责及勾稽关系-22,58,有关现金流测算资料,筹资预算,作为销售预算的依据,相关资料,编制,依据：1、据第22项预算初平衡后的资金缺口2、筹资能力3、负债率控制,财务部,资 产 负 债 预 算,部门职责及勾稽关系-23,59,上述各项预算相关资料,资产负债预算,用以编制现金流量预算,相关资料,编制,依据：上述各项预算,市场部,资

29、产 负 债 预 算,部门职责及勾稽关系-24,60,现金流量预算,用以分析营运资本使用效率及管理水平,编制,依据：公司下达的净现金流目标,财务部,现 金 流 量 预 算,按间接法编制，并用直接法验证,部门职责及勾稽关系-25,61,预算编制要求企业具备一定的管理基础。,预算编制要求企业具备一定的管理基础。由预算编制的依据及相关资料的内容可知，除集团制订有关政策外，企业还应制定一系列指标（目录或数据库）。,预算编制要求企业具备一定的管理基础。由预算编制的依据及相关资料的内容可知，除集团制订有关政策外，企业还应制定一系列指标（目录或数据库）。指标系列的建立，有赖于计算机信息处理系统的应用。,预算编

30、制要求企业具备一定的管理基础。根据预算编制的依据及相关资料,集团制订有关 政策，企业应制定一系列指标。指标系列的建立，有赖于计算机信息处理系统 的应用。应建立较为完善的企业会计核算、报表及财务 分析系统，满足预算编制及管理的要求。,四、预算编制的基础,62,企业设置预算委员会，由总经理与各部门主要负责人组成。预算委员会是企业预算编制与管理的决策和领导机构，负责全面预算的领导、组织、审定与修订。其工作有效性决定企业预算编制及其管理的成败。,企业设置预算委员会，由总经理与各部门主要负责人组成。预算委员会是企业预算编制与管理的决策和领导机构，负责全面预算的领导、组织、审定与修订。其工作有效性决定企业

31、预算编制及其管理的成败。 预算委员会下设工作小组，财务负责人指定为小组召集人。,企业设置预算委员会，由总经理与各部门主要负责人组成。预算委员会是企业预算编制与管理的决策和领导机构，负责全面预算的领导、组织、审定与修订。其工作有效性决定企业预算编制及其管理的成败。 预算委员会下设工作小组，财务负责人指定为小组召集人。 财务部是预算编制及预算管理工作的责任承担者，为推进这一工作，并使之规范化，程序化，除财务部负承担者责任外，财务部相应设置预算经理或预算主任岗位，作为常务工作人员。,五、预算编制的组织,63,六、预算编制的程序,64,相关措施设计,相关措施设计推行费用不可突破法。,相关措施设计推行费

32、用不可突破法。 增加分厂、部门自主权。,相关措施设计推行费用不可突破法。 增加分厂、部门自主权。 实行定期报告制度。,相关措施设计推行费用不可突破法。 增加分厂、部门自主权。 实行定期报告制度。 以利润为主线，建立严格、科学的业绩评价制度。,相关措施设计推行费用不可突破法。 增加分厂、部门自主权。 实行定期报告制度。 以利润为主线，建立严格、科学的业绩评价制度。 超出预算的审批 。,相关措施设计推行费用不可突破法。 增加分厂、部门自主权。 实行定期报告制度。 以利润为主线，建立严格、科学的业绩评价制度。 超出预算的审批 。建立预算管理的实施细则及管理体系,相关措施设计推行费用不可突破法。 增加

33、分厂、部门自主权。 实行定期报告制度。 以利润为主线，建立严格、科学的业绩评价制度。 超出预算的审批 。建立预算管理的实施细则及管理体系好预算的评价标准,相关措施设计1、推行费用不可突破法。 2、增加分厂、部门自主权。 3、实行定期报告制度。 4、以利润为主线，建立严格、科学的业绩评价制度。 5、超出预算的审批 。建立预算管理的实施细则及管理体系好预算的评价标准 财务经理的责任,七、预算编制应注意问题,65,管理战略,管理战略考核绩效,管理战略考核绩效分配资源,管理战略考核绩效分配资源控制风险,管理战略考核绩效分配资源控制风险提升收入与节约成本,八、预算管理的效果,康缘药业财务管理报告第四部分

34、,资金管理,67,对于强化执行企业资金计划，加快集团整体的资金周转，发挥集团资金联合的优势，提高企业信用等级和资金运行效率，起到了关键作用。,对于强化执行企业资金计划，加快集团整体的资金周转，发挥集团资金联合的优势，提高企业信用等级和资金运行效率，起到了关键作用。 有助于集团建立基于信息通畅的资金运行风险评估机制，强化了内部监控。,一、资金管理体系的必要性,68,企业管理,财务管理,资金管理,现金流量管理,二、资金管理体系设计依据,69,设立康缘药业.，按照企业的产权关系，自上而下建设财务控制体系。适应集团内部经济责任制的需要，实行适当集权管理和分权经营，合理划小核算单位，真实、客观、准确、及

35、时地反映企业内部单位生产经营状况的业绩。,设立康缘药业.，按照企业的产权关系，自上而下建设财务控制体系。适应集团内部经济责任制的需要，实行适当集权管理和分权经营，合理划小核算单位，真实、客观、准确、及时地反映企业内部单位生产经营状况的业绩。 遵守企业会计准则的基本要求，管理会计与核算会计紧密融合，充分发挥会计的控制作用，达到对外能满足财税、工商、金融部门的要求，对内能满足反映、管理、控制的作用的双重目的。,设立康缘药业.，按照企业的产权关系，自上而下建设财务控制体系。适应集团内部经济责任制的需要，实行适当集权管理和分权经营，合理划小核算单位，真实、客观、准确、及时地反映企业内部单位生产经营状况

36、的业绩。 遵守企业会计准则的基本要求，管理会计与核算会计紧密融合，充分发挥会计的控制作用，达到对外能满足财税、工商、金融部门的要求，对内能满足反映、管理、控制的作用的双重目的。 力求企业财务机构和核算方法简化、适用。,设立康缘药业.，按照企业的产权关系，自上而下建设财务控制体系。适应集团内部经济责任制的需要，实行适当集权管理和分权经营，合理划小核算单位，真实、客观、准确、及时地反映企业内部单位生产经营状况的业绩。 遵守企业会计准则的基本要求，管理会计与核算会计紧密融合，充分发挥会计的控制作用，达到对外能满足财税、工商、金融部门的要求，对内能满足反映、管理、控制的作用的双重目的。 力求企业财务机

37、构和核算方法简化、适用。 根据企业管理现状，分阶段进行。,三、资金管理体系设计原则,70,管理和编制现金预算计划,集中管理各成员单位的现金收入，加速实现销售货款的及时回笼,统一划付各成员单位的为业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向,办理各成员单位外的往来结算，减少在途资金，提高资金运行效率,统一对外筹措或者组织筹措资金，实现业内资金调度融通,财务结算中心,四、财务结算中心职能,71,五、财务结算中心的运转方法,72,按授权协议自动划帐,超过限额部分,计划拨付,（一）、帐户设立,73,银 行 账 户,（二）、资金调拨程序及控制,74,月末编制银行对帐单并调整帐务，与结算中心对帐,（三）

38、、日常管理,75,结算中心单独制作资金收付单据。发生资金收付时，进行帐务处理并填制单据，其程序与银行相仿。单据、对账单可以在财务会议发放或由往来人员收转（先以电子文档方式传递）。,结算中心单独制作资金收付单据。发生资金收付时，进行帐务处理并填制单据，其程序与银行相仿。单据、对账单可以在财务会议发放或由往来人员收转（先以电子文档方式传递）。 根据资金调度计划调度、调拨资金时，以“资金调度令”为准，用加密电传通知有关企业执行。,（四）、单据传递及资金调拨指令,76,结算中心,记 账 员,根据其权限设定，进行集团日常资金管理。包括：月度资金计划的编制和资金收支情况的了解、考核；权限内的资金调拨；超过

39、权限资金调拨的建议；根据总、分单位往来，计收（付）内部利息。,资金管理员,负责结算中心资金收付的帐务处理，监管相应银行单据、“令”，及中心内部的单据审核，与会计部门帐务的接口、开户的下属单位核对科目。,负 责 人,银行出纳员,负责中心内部单据及各种银行单据的处理，银行业务的协调、现金的存取。财务部的其他部门出纳岗位不再负责银行业务，其所有款项全部通过结算中心出纳获得，仅负责日常现金收付报销业务。,集团财务部,下属,（五）、设置定员及分工,77,原始凭证,科目汇总表,总分类帐,财务报表,记账凭证,明细分类帐,（六）、结算程序,78,前提性准备工作,设置核算组织,选择企业内部核算体系,寻找与银行合作,配套性准备工作,六、升级要点 从结算中心到内部银行,康缘药业财务管理报告第五部分,基础制度,80,一、财务制度,资金管理制度 应收帐款管理制度对外投资管理制度存货管理制度财务报销制度,81,二、控制制度,银行帐户管理制度 全面预算制度内部考核制度合资企业管理制度,82,三、信息制度,财务报告制度 经营活动分析制度,83,四、审计制度,内部审计制度 外部审计制度审计报告汇报制度,康缘药业财务管理报告第六部分,流程管理,85,一、采购与付款流程二、入库、出库流程三、销售与收款流程四、生产成本核算与控制五、期间费用控制六、对外投资七、投资和担保八、利润与其分配,