管理新概念：从管理离职员工到员工离职管理(上)1718.docx

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1、管理新概概念：从从“管理理离职员员工”到到“员工工离职管管理”（上上）员工工离职，你你管理了了吗？现现在许多多公司已已经意识识到离职职员工对对于企业业的重要要性，开开始重视视“管理理离职员员工”。这这些企业业不仅在在员工离离职前，强强调离职职交接程程序，了了解离职职原因，提提出解决决办法等等，而且且能够认认识到已已经离职职的员工工对企业业来说同同样是资资源，如如果不能能善加管管理和利利用，不不仅是自自己的损损失，更更主要的的是为竞竞争对手手提供了了最具优优势的竞竞争利器器。所以以离职管管理，不不仅是在在员工出出现离职职倾向到到员工离离开公司司的那一一段时间间，在员员工离开开公司之之后，也也变得

2、同同样重要要。 组织织的员工工，尤其其是核心心员工掌掌握着企企业的重重要信息息资源、市市场资源源，熟悉悉企业的的运作模模式，一一旦离职职，轻则则会给企企业形成成大量的的人员置置换成本本，重则则会给企企业造成成致命性性伤害。尽尽管公司司可以采采取竞业业禁止的的方式，在在一定程程度内限限制员工工对于竞竞争对手手的贡献献；但越越是重要要的员工工，在专专业领域域上的竞竞争力也也就越强强，转行行的可能能性也就就越小，竞竞争对手手也会用用一些“擦擦边球”的的方式 “挖墙墙角”，甚甚至愿意意为此付付出大量量成本。因因此，在在这个高高度竞争争的社会会中，员员工离职职在所难难免，对对于离职职的管理理必须提提上重

3、要要议程。 离职员员工也是是企业的的资源很多多时候，已已经离开开公司的的员工，同同样可以以为公司司创造巨巨大的价价值。 PM公公司是一一家国际际化的日日用品公公司，公公司在人人才战略略上非常常重视离离职员工工的管理理。每年年年终，公公司都会会给已经经离职的的员工发发出一封封邀请函函，邀请请其参加加公司的的年终庆庆典。在在庆典会会上，公公司会向向包括离离职员工工在内的的全体员员工，介介绍公司司一年的的发展和和成就以以及接下下来的规规划等。平平时，离离职员工工每隔一一段时间间都会接接到原有有同事的的问候电电话，这这不仅限限于作为为原来同同事间的的友谊，更更重要的的是公司司人力资资源部门门也会定定期

4、安排排与其关关系较好好的同事事相互问问候。离离职员工工也会把把离职后后的一些些信息及及时进行行反馈，遇遇到与公公司经营营相关的的问题，还还会以正正式报告告的方式式递交给给公司。公公司对离离职员工工的关怀怀带来了了直接的的效果，在在国内开开拓区域域市场时时，有几几个区域域分公司司都是家家在当地地的离职职员工，利利用自已已的地利利方便在在筹建过过程中给给予了大大力帮助助。 离职管管理重在在事前预预防面对对职场精精英们的的离职，企企业该如如何应对对呢？许许多企业业现在都都很强调调员工对对企业的的“忠诚诚”，但但一方面面企业不不能给员员工一个个恪守忠忠诚的条条件，另另一方面面，现在在员工对对忠诚的的解

5、读与与过去那那种一辈辈子只服服务一家家企业的的形式上上的忠诚诚已经完完全不同同。现在在员工更更多的忠忠诚于职职业，而而非企业业，而且且越是优优秀的员员工，对对于职业业的忠诚诚度就越越远高于于他们对对于企业业的忠诚诚度，越越需要给给他们一一个利于于职业生生涯发展展的企业业环境。所所以，企企业对于于员工忠忠诚的理理解也应应该随时时代而改改变。员员工离职职了，并并不意味味着员工工对企业业“不忠忠诚”，而而是换了了另一个个更适于于他们成成长的空空间。尽尽管离职职的员工工仍然可可以作为为公司重重要人力力资源的的一部分分进行管管理，但但是，离离职员工工毕竟已已经不在在公司，不不获得报报酬，关关系再怎怎么维

6、持持也不可可能使其其全心全全意为公公司服务务，更何何况还有有很多与与公司不不欢而散散的员工工呢？因因此，离离职后再再去做管管理，从从某种意意义上来来说为时时已晚，企企业需要要做的是是离职前前的预防防，通过过一系列列措施留留住企业业需要的的人才，主主动控制制离职率率。即便便是企业业控制不不了的离离职现象象，也要要在制度度、流程程上，防防止员工工离职时时对公司司造成较较大的影影响。所所以，企企业要从从“管理理离职员员工”转转变到“员员工离职职管理”上上来。所所谓员工工离职管管理不仅仅仅包括括通常的的员工出出现离职职征兆时时的面谈谈挽留、离离职手续续办理、离离职后的的面谈、员员工离开开企业后后的关系

7、系维护；更重要要的还包包括企业业的人才才保留机机制的建建立、员员工离职职的预防防、突发发离职带带来的危危机管理理等。从组组织找原原因，为为离职定定对策员工工离职的的原因很很多，有有个人方方面的原原因，比比如员工工不适应应企业的的管理风风格和文文化氛围围、职业业倦怠、与与上司或或同事出出现矛盾盾、工作作压力大大、个人人或家庭庭原因，也也有组织织方面的的原因，比比如企业业薪酬福福利缺少少竞争力力、缺少少晋升机机制、内内部不公公平等。而而对于人人力资源源工作者者来说，更更重要的的是从组组织的层层面寻找找造成员员工离职职的原因因，然后后针对性性地采取取解决措措施，有有效地预预防核心心员工流流失。 组织

8、发发展过快快导致结结构性离离职现在在这个时时代可以以说是企企业快速速发展的的黄金时时代，许许多大的的企业集集团似乎乎在一夜夜之间就就冒了出出来。尤尤其对于于国内企企业，依依据国内内的本土土优势和和政策环环境等借借势而上上，演绎绎了一个个又一个个商业神神话，造造就出一一个又一一个商业业英雄。但但在企业业规模迅迅速扩张张的背后后，却经经常是人人力资源源工作人人员的无无奈：如如果企业业发展速速度过慢慢，可能能会导致致员工因因看不到到前景而而离开；若企业业大规模模地扩张张，组织织快速地地变革，企企业内部部就会出出现大量量的新岗岗位，也也为内部部员工提提供了新新的成长长空间，但但实际上上企业往往往更多多

9、会抱怨怨员工的的成长速速度跟不不上企业业的发展展速度，于于是招聘聘新人成成了许多多企业人人力资源源部的主主要工作作。在一一些公司司中，大大量的管管理岗位位甚至决决策岗位位都在启启用新人人，这使使企业面面临一个个严重的的人员管管理难题题：原有有的管理理人员在在面对新新的管理理方式和和理念的的冲击时时容易形形成帮派派；新人人太多，企企业无法法在短期期内融合合；新员员工尤其其是重要要管理岗岗位的新新员工，每每个人都都有自已已的工作作背景和和管理理理念，要要转变自自已原有有的行为为方式存存在着困困难。在在一个到到处都是是新面孔孔的环境境里，要要想脱颖颖而出，就就要想办办法去发发挥自已已的影响响力，很很

10、可能大大家都各各行其道道，于是是会出现现争权夺夺利等企企业政治治问题，企企业的管管理平台台成为管管理者明明争暗斗斗的战场场。另外外，组织织发展过过快也可可能会导导致组织织结构不不清、流流程混乱乱，出现现管理的的真空地地带或是是争权现现象；如如果高层层管理人人员管理理宽度不不足，会会出现向向下管理理的越权权行为，导导致中层层管理人人员的失失落感，这这些都是是导致员员工离职职的因素素。在集集团化治治理结构构下，情情况将变变得更为为复杂。对对于基层层员工来来说，管管理层未未能形成成统一的的管理风风格、管管理方式式和理念念，则意意味着自自己无所所适从。结结果是，企企业辛辛辛苦苦招招聘来了了人才，但但管

11、理者者往往因因无法实实现目标标而离职职，基层层员工则则因感觉觉公司管管理混乱乱而蒙生生退意。于于是许多多公司尤尤其是高高速成长长的公司司，几乎乎都面临临这样一一个问题题，企业业需要大大量人才才，但却却有着过过高的员员工离职职率，经经常导致致许多工工作受到到影响，而而且似乎乎难以找找到有效效的解决决方法，这这种企业业治理结结构不适适应公司司发展速速度所导导致的离离职，也也就是我我们所说说的结构构性离职职。作为为快速发发展的企企业，想想要解决决组织发发展过快快导致的的离职问问题，首首先要解解决的不不是公司司的发展展速度，因因为企业业要生存存就得靠靠发展。所所以，公公司应认认真规划划的是公公司的治治

12、理结构构。国内内许多所所谓膨胀胀过度而而失败的的企业，往往往是因因为缺少少合适的的公司治治理结构构而无法法控制公公司的规规模扩张张。如果果公司能能够为快快速扩张张提供组组织保障障，则可可以使公公司的发发展速度度在稳健健的结构构框架内内发展。这这样，即即使有大大量的新新员工进进入，每每一组织织单元都都在相对对清晰的的职权范范围内开开展工作作，也就就能避免免上述问问题导致致的离职职。 现实与与期望的的差距成成为新员员工离职职的最大大隐患一位位漂亮的的人力资资源工作作者死后后，上帝帝答应她她可选择择在天堂堂和地狱狱各自生生活一天天，然后后决定留留在哪里里。在天天堂的一一天她感感到悠闲闲而自由由；而到

13、到了地狱狱，迎接接她的是是美丽的的风光，热热情的同同事和衷衷心的祝祝福，丰丰盛的晚晚餐和快快乐的舞舞会，以以及美好好的前景景。她知知道天堂堂很好，但但她更被被地狱所所吸引，于于是决定定留在地地狱。第第二天醒醒来，她她发现自自己站在在一个荒荒凉的垃垃圾堆上上，四周周到处是是垃圾和和污物。魔魔鬼走近近她，取取笑她。她她不明白白，这不不就是昨昨天所向向往的地地狱吗，怎怎么变成成了这样样？魔鬼鬼笑着说说：“那那是因为为昨天我我们在招招聘，而而今天你你已经成成为我们们中的一一员了。”这不不仅是一一个人力力资源工工作者的的笑话，实实际上也也是许多多公司现现实情况况的写照照。许多多负责招招聘的人人员，认认为

14、为了了维护和和保持公公司的对对外形象象，不能能向应聘聘者提供供公司的的消极信信息。尤尤其在公公司急于于用人之之际，HHR面临临着巨大大的招聘聘压力，为为完成工工作任务务，吸引引新人入入职，有有意无意意地就会会避讳一一些问题题。当然然还有一一种可能能，就是是招聘负负责人不不关注企企业文化化，无法法分清楚楚企业文文化导向向与消极极信息的的差别，不不清楚公公司究竟竟希望什什么样的的人加入入。于是是许多公公司在招招聘时，都都喜欢将将公司描描绘成前前景光明明、潜力力无限、能能提供良良好的发发展机会会和有竞竞争力的的薪酬福福利待遇遇并拥有有人性化化的工作作氛围等等样子，似似乎新人人进入公公司后，就就进入了

15、了职场天天堂。但但当新员员工真正正进入并并开始了了解一家家公司时时，却因因为期望望与现实实之间有有如此大大的差距距，本以以为进了了天堂，实实际上却却下了地地狱，于于是会有有人因失失望而在在短期内内离开。经经验表明明，员工工离职率率最高的的时间段段是试用用期快结结束时以以及进入入公司的的第六到到十八个个月期间间。在此此期间，员员工开始始逐渐了了解公司司，开始始抱怨人人力资源源部在招招聘的时时候没将将公司的的情况介介绍清楚楚、公司司当时的的承诺不不能兑现现等等。其其中会有有一部分分人很快快适应环环境，留留下来并并成为公公司的骨骨干员工工；也有有一些人人开始寻寻找新的的机会，伺伺机离职职。总之之，巨

16、大大的心理理落差会会导致员员工离职职，而且且这种离离职往往往是公司司管理者者无法认认识到的的，因为为这类员员工在离离职的时时候，离离职表上上的离职职原因一一栏，可可能只有有简单的的“个人人原因”、“家家庭原因因”等借借口，却却不会说说明他们们心理的的不满。所以以，公司司在招聘聘时，应应向应聘聘者提供供真实的的信息，包包括工作作的内容容、环境境、政策策及管理理者风格格等，提提出公司司真实的的期望，做做出真实实且可以以实现的的承诺，从从而避免免员工对对公司抱抱有太过过于不切切实际的的期望。当当然，这这并非向向应聘者者讲公司司有哪些些不足，而而是在强强调工作作中积极极面的同同时，不不刻意掩掩盖那些些

17、影响员员工离职职的消极极因素。公公司还可可以鼓励励内部提提升和内内部员工工推荐人人才，因因为这些些人已经经了解了了公司的的实际情情况以及及工作内内容，把把真实情情况讲述述给应聘聘者使其其对公司司的期望望更加现现实。 激励不不当引起起核心员员工离职职如果果说因为为前面问问题而离离职的员员工，似似乎更多多的是在在公司工工作不算算很久的的新人，那那么激励励不当，则则更多地地影响那那些在企企业工作作时间较较长，对对企业有有重要价价值甚至至位高权权重的员员工，并并直接导导致他们们的离职职。在企企业中，220%的的人创造造出800%的效效益，这这“200%” 就是企企业的核核心员工工，他们们掌握着着企业的

18、的营销渠渠道、技技术机密密，适应应企业的的运营模模式。他他们的离离职，会会给企业业带来显显在或潜潜在的巨巨大损失失。如果果企业不不能显示示出足够够的吸引引力，不不能给予予他们真真正具有有激励作作用的管管理方式式，则很很难保证证这些员员工在企企业的长长期发展展。笔者者就曾经经见闻一一个比较较极端的的例子，小小徐是一一家日用用品公司司的高级级市场经经理，负负责公司司在欧洲洲的营销销规划工工作。公公司非常常认可他他的工作作能力，希希望他能能在该工工作岗位位上有突突出的表表现，准准备外派派他到欧欧洲去开开拓市场场，如果果此次工工作任务务顺利完完成的话话，可能能将他提提升为公公司的市市场总监监。对小小徐

19、来说说，这意意味着职职业生涯涯将走上上一个重重要的台台阶。然然而，让让所有人人都没想想到的是是，就在在小徐计计划出发发的当天天，他没没去机场场，而是是直接到到公司，向向公司人人力资源源部递交交了辞呈呈。主管管副总和和人力资资源部怎怎么也想想不通，公公司重点点培养的的优秀员员工为何何没有任任何征兆兆就突然然离职？小徐这这时候辞辞职，公公司又没没有任何何的准备备，既定定的工作作计划完完全被打打乱。公司司出于组组织发展展需要，或或出于对对于员工工奖励的的考虑，经经常会提提升表现现优秀的的员工，但但对于这这些员工工是否胜胜任新的的职位，却却考虑得得很少，又又缺乏必必要的培培训。很很多优秀秀的员工工在升

20、职职后，无无法在新新岗位上上满足公公司的期期望，在在公司中中的评价价则由优优秀员工工变成不不合格的的员工，最最终不得得不黯然然离去，这这就是著著名的彼彼德原理理。小徐徐担心的的是自已已在国外外工作一一段时间间后，如如果在新新的岗位位上无法法适应，不不仅面临临离职的的风险，而而且需要要重新适适应国内内的工作作和生活活环境。所以以不适当当的激励励方式，企企业虽然然付出了了成本，却却会导致致员工不不满或不不适应，结结果成为为员工离离职的加加速器，尤尤其是优优秀员工工的离职职，大多多数都与与激励不不当有关关。激励励是一把把双刃剑剑，是人人力资源源管理中中最具风风险的管管理方式式。用得得好时可可以鼓舞舞

21、员工士士气，点点燃员工工工作热热情；用用得不好好，则员员工或者者不满，或或者离职职走人。许许多企业业以为有有了升职职加薪就就够了，其其实现在在的员工工素质越越来越高高，他们们有很强强的自主主性和成成就欲望望，其需需求更多多关注在在受尊重重和自我我价值的的实现等等层面上上，他们们需要更更多的空空间。对对于他们们的激励励，也应应从更高高层面上上来制定定政策。尤尤其对于于核心员员工，在在不同的的职业发发展阶段段上，会会有着不不同的需需求，这这种需求求非常个个性化，只只有采取取满足其其特有需需求的激激励方式式才能有有效。比比如企业业管理水水平提升升，给核核心员工工更多发发挥空间间而非束束缚、压压抑的企

22、企业文化化环境；强化权权力与责责任分配配，使其其有更多多参与决决策的机机会，保保证核心心员工的的成就感感；维护护组织公公平，提提供培训训学习机机会；等等等。对于于员工离离职，企企业要有有开放的的胸怀和和足够的的气魄，只只要建立立了一套套清晰的的管理机机制、树树立了良良好的用用人理念念，为员员工提供供一个光光明的发发展前景景，并且且提前做做好离职职的管理理应对工工作，企企业就会会在离职职问题上上变被动动为主动动，为组组织的腾腾飞提供供保质保保量的人人力资源源。作者者简介姜 博 今今麦郎集集团人力力资源部部 经理理离职职管理从从留人做做起M化工工集团离离职预防防实践文/杨威曾经经有位记记者到惠惠普

23、公司司的一家家工厂采采访，看看见一名名员工在在车间工工作时汗汗流浃背背，问他他：“为为什么不不把电风风扇向自自己吹而而朝机器器吹。”这这名工人人极自然然地回答答：“机机器必须须保持清清洁卫生生，避免免蒙上灰灰尘而缩缩短寿命命，所以以电风扇扇要朝机机器吹。”这这个极平平凡的小小故事，显显示出这这家企业业员工与与公司已已经心心心相印，融融为一体体。人才才是企业业最宝贵贵的财富富，只有有使员工工与企业业心心相相印，才才能留住住优秀人人才，保保持企业业永盛不不衰的竞竞争力。本本文将以以M化工工集团为为例，讲讲述企业业如何建建立人才才保留及及员工离离职预防防机制，将将离职的的苗头扼扼杀在摇摇篮之中中。事

24、业业留人为员员工创造造更好的的发展前前景M化化工集团团是一家家以能源源、化工工为主业业，以房房地产、环环保为辅辅业的大大型化工工集团，随随着集团团的不断断发展壮壮大，如如今已拥拥有233 家子子公司，员员工的人人数从几几百人增增长到了了几千人人。如何何建立一一套长效效机制，保保留企业业人才，特特别是核核心人才才，早在在两年前前就列入入到M集集团人力力资源管管理工作作的重点点项目中中。两年年来，通通过开展展一系列列的人才才保留激激励工作作，取得得了较大大的成效效，20006年年荣获“中中国行业业十佳雇雇主企业业奖”，220077年荣获获“中国国人力资资源管理理杰出企企业奖”。企业业的竞争争就是人

25、人才的竞竞争，这这个命题题在涂料料行业显显得尤其其突出。国国内有份份量的涂涂料企业业屈指可可数，企企业的渠渠道和终终端竞争争都非常常激烈，在在这个行行业内稍稍微有点点名气的的人才很很容易被被其他公公司看中中并挖走走。M化化工集团团人力资资源中心心有这样样一项考考核指标标，即季季度离职职率33%，主主动离职职率22%；同同时M化化工集团团还制订订了多项项政策，以以保障人人才的良良性发展展，透过过这种机机制，不不但培养养了人才才也留住住了人才才。 竞聘通通行证。集集团每年年对核心心团队进进行人才才认定，颁颁发核心心团队成成员证书书，增加加核心团团队的荣荣誉感。并并对关键键岗位全全部实行行竞聘上上岗

26、，凡凡是拥有有核心团团队证书书的人员员享有资资格审核核通行证证，可以以在同级级或高一一级任何何性质（管管理、技技术、营营销）的的职位直直接进入入竞聘面面试阶段段，参加加答辩。 职业发发展建议议。对于于核心团团队人员员，公司司由人力力资源中中心牵头头，每年年12月月对所有有核心团团队成员员面谈一一次，并并给出书书面的新新一年职职业发展展建议，经经总裁审审批后每每年122月200日前发发布。 自由转转岗。对对于在公公司服务务满三年年的核心心团队人人员，在在岗位有有空余、同同时原岗岗位又有有合适接接班人的的情况下下，可以以选择去去其他同同级或低低级岗位位工作，即即使这些些新的职职位和他他过去的的经历

27、没没有任何何关联。人人力资源源中心在在每个考考核季度度最后一一个月220日前前筛选出出可自由由转岗的的职位，经经总裁审审批后发发布。 外派发发展。集集团选拔拔优秀人人才外派派到子公公司任职职董事或或部长、总总监、副副总经理理、总经经理，根根据外派派人员的的业绩和和所在公公司的效效益，集集团将授授予优秀秀外派人人员一定定比例的的所在公公司股权权。 创业支支持。公公司成立立专门的的创业基基金。只只要在公公司工作作满3年年以上的的核心团团队成员员，公司司都鼓励励他们申申请创业业基金。通通过审核核的创业业计划书书，公司司会给其其投入不不低于1100万万元的创创业基金金，与员员工的智智力和技技术共同同新

28、创公公司，集集团公司司在新创创公司所所持的股股份为880%，创创业员工工在新创创公司所所持的股股份为220%，并并担任首首席执行行官。 核心团团队福利利计划。集集团给予予核心员员工及家家人无微微不至的的关怀，从从配车计计划到购购房购车车的无息息贷款，从从健康关关怀到旅旅游计划划，从补补充保险险到带薪薪休假，公公司从各各个方面面解决员员工的后后顾之忧忧，平衡衡员工的的工作和和生活。人的的需求是是无止境境的，只只有通过过长效的的事业发发展机制制才能真真正留住住人才，让让人才感感觉到在在这个企企业是有有希望的的，他就就能用心心去工作作，以获获得自己己的发展展。机制制留人让员员工与企企业共同同成长事实

29、实证明，没没有哪家家企业的的人才是是可以拿拿来就马马上使用用的，人人才与企企业必须须有一个个文化融融合的过过程。我我们多数数时候对对人才期期望太高高，索取取太多，一一找到人人才就希希望马上上见效，但但实际上上不是拔拔苗助长长就是未未老先衰衰。M化化工集团团经过多多年的总总结和实实践，通通过培养养人才与与企业共共同成长长和引进进高管团团队同步步进行，使使得整个个企业的的人才队队伍呈现现良性发发展的趋趋势。从从公司创创立至今今，有从从国内知知名大企企业引进进的人才才，也有有从一线线工人培培养出来来的骨干干；有从从生产工工人做到到子公司司总经理理的员工工，也有有基层营营销员做做到事业业部总经经理的员

30、员工，这这些人在在企业中中的现身身说法，对对人才的的触动无无疑是巨巨大的。 招聘与与配置。在在招聘方方面，集集团所有有岗位都都是遵循循先内部部招聘、再再社会招招聘的原原则，以以便为员员工提供供更多的的晋升机机会。集集团在人人才选拔拔方面，采采用笔试试、面试试、人才才测评和和集体面面试相结结合的方方法，确确保看人人不走眼眼。对新新招职员员组织参参加初试试、人才才测评和和面试，对对新招经经理级以以上干部部还必须须三位以以上录用用管委会会成员面面试，半半数以上上评委同同意才可可通过。在在人才录录用方面面，重学学历更重重能力，重重资历更更重业绩绩。优先先考虑内内部招聘聘的策略略降低了了员工的的离职风风

31、险，招招聘时的的严格考考察确保保招进企企业的员员工都能能和企业业文化相相适应，且且能很好好地胜任任工作，这这样就从从源头上上控制了了员工的的离职风风险。 培训与与发展。人人力资源源中心建建立了实实用完善善的培训训体系、编编制专项项培训预预算、制制定具体体的培训训目标，全全面推进进培训工工作。在在员工发发展方面面，制定定管理和和技术两两条发展展线路。管管理方面面可按普普工、职职员、主主任、经经理、总总监、总总经理、总总裁的线线路发展展；技术术方面可可按普工工、技工工、技术术员、助助师、工工程师、高高级工程程师、主主任工程程师、总总工程师师的线路路发展。两两条线路路可交叉叉并行，同同等级别别的管理

32、理人员和和专业技技术人员员，享受受同等的的福利待待遇。人人力资源源中心还还通过人人才测评评、个人人培训需需求调查查、公司司对岗位位的要求求等三个个方面来来帮助员员工制订订职业生生涯规划划、组织织相关培培训，保保障员工工与企业业共同发发展。220055年集团团与中山山大学合合作举办办了MBBA 班班，300多位集集团干部部参加了了为期两两年的学学习；220066年组织织了人力力资源年年会、财财务年会会、营销销年会，通通过外请请讲师和和内部研研讨的方方式开展展集训，每每次集训训均超过过10天天，通过过系统的的培训提提升了员员工的能能力。 绩效与与激励。利利用卓有有成效的的绩效管管理，做做到能者者上

33、、庸庸者让、无无能者下下，甚至至是绩效效提升速速度跟不不上企业业发展速速度的，也也要根据据强制排排序、末末位淘汰汰的原则则予以淘淘汰。人人力资源源中心全全面推行行了绩效效管理和和激励机机制，坚坚持定量量评价与与定性评评价相结结合，结结果评价价与行为为评价相相结合，个个人评价价与上级级评价相相结合，季季度评价价与年度度评价相相结合，个个人收入入与公司司效益相相结合，强强化结果果导向，注注重行为为控制。集集团还将将逐步加加大了绩绩效工资资的比例例，综合合考虑短短、中、长长期激励励来稳固固员工和和企业的的紧密联联系。 薪酬福福利。薪薪酬福利利坚持对对外具有有竞争性性，对内内具有公公平性的的原则，充充

34、分发挥挥薪酬福福利的保保障性、竞竞争性和和激励性性的作用用。集团团薪酬标标准的制制定依据据四项基基本原则则：以岗岗位为核核心，以以资质为为基础，以以市场为为导向，以以绩效为为依据。同同时，以以岗位为为核心，建建立岗位位评价体体系，对对各个岗岗位予以以客观公公正的评评价，制制定合理理的工资资标准，在在同工同同酬的前前提下，保保持一定定的灵活活性。在在福利方方面，集集团也在在不断完完善集体体福利和和个性福福利。集集体福利利如食宿宿、交通通、有薪薪假期等等；个性性福利如如给予学学习机会会，无息息贷款、疾疾病补助助等。在在常规福福利的基基础上，还还有温馨馨家庭（如如无息贷贷款）、幸幸福生活活（如旅旅游

35、休假假）、亲亲情无限限（如探探亲慰问问）、健健康人生生（如体体检保险险）、个个人成长长（如参参观学习习）等福福利。M化化工集团团人力资资源中心心通过建建立一系系列的人人力资源源管理机机制，为为员工创创造了成成长的平平台，提提供了激激励的动动力，使使得员工工能够和和企业长长期共同同发展。感情情留人维系和和谐的员员工关系系留人人要留心心，工资资福利固固然重要要，然而而感情的的融洽尤尤为重要要。人是是重感情情的，在在平日里里能将员员工当作作自己的的亲人，时时时处处处多一点点关心，当当企业需需要的时时候，他他们也就就会尽己己所能，不不会轻易易离职。MM化工集集团一直直倡导亲亲情文化化，要求求对经营营管

36、理委委员会成成员必须须直呼姓姓名而不不是职位位，重大大活动要要邀请家家属参加加，使得得大家感感觉在一一个大家家庭里生生活，工工作的全全部变得得不仅仅仅是工作作，还有有情感。 企业文文化。集集团颁布布了营营销基本本法和和集团团基本法法，主主要包括括企业宗宗旨、目目标、使使命、愿愿景、价价值观、做做人做事事标准、企企业歌曲曲、企业业标志、企企业形象象等，以以及在人人、财、物物等方面面的基本本要求等等。通过过广播、杂杂志、专专栏等渠渠道广泛泛宣传企企业文化化，还坚坚持每天天召开早早会、给给生日员员工电话话和短信信问候；每周召召开部门门例会、图图书阅读读和周末末舞会；每月召召开总结结激励会会议、举举办

37、升旗旗仪式、员员工集体体生日会会、满意意度调查查、反馈馈“总裁裁信箱”相相关信息息和员工工沟通会会议；开开展三八八节女员员工旅游游活动、五五一节系系列文体体活动、端端午节龙龙舟竞赛赛、中秋秋节文艺艺晚会、厂厂庆日系系列竞赛赛和文艺艺晚会、年年初誓师师大会等等；年度度评选优优秀员工工和干部部 诸多活活动，从从多个角角度推广广了企业业文化，增增强了员员工的凝凝聚力和和归宿感感。 员工关关系。人人力资源源中心设设立专门门的员工工关系专专员。员员工关系系专员不不仅仅对对离职员员工进行行离职面面谈，还还定期深深入了解解每一个个在职员员工的工工作和生生活情况况，及时时解决员员工工作作和生活活中的问问题。包

38、包括工作作关系、工工作压力力、岗位位能力、培培训需求求、生活活问题、家家庭问题题、心理理问题、个个人成长长等。通通过定期期组织的的员工面面谈和每每月提交交的员工工离职情情况分析析，及时时了解员员工动态态，给决决策者提提供有效效的参考考。 满意度度工程。每每个季度度集团都都会组织织员工满满意度调调查，称称之为满满意度工工程。目目的是为为营造和和谐的工工作氛围围，保障障员工快快乐工作作，促进进公司高高速稳健健持续发发展，营营造更大大的竞争争优势。满满意度工工程的推推进分为为三个步步骤：调调查员工工满意度度、发现现和分析析问题、出出台措施施进行改改善。满意意度调查查每季度度进行一一次，根根据不同同部

39、门设设计有针针对性的的调查问问卷，旨旨在全面面、客观观地收集集全体员员工对被被调查部部门工作作的综合合评价；核心团团队满意意度调查查是公司司针对高高层管理理人员和和主要技技术人员员专门开开展的调调查，主主要针对对公司的的发展战战略、企企业文化化、内部部经营管管理等有有关内容容听取他他们的意意见。满意意度调查查后，以以项目制制的工作作方式，逐逐一落实实改善要要点，稳稳步提高高核心团团队满意意度；纠纠正、改改善目前前工作中中存在的的缺漏，完完善公司司经营管管理制度度和体制制；藉此此促进满满意度工工程建设设，形成成更加完完善有效效的满意意度改进进机制。满满意度工工程推行行以来，公公司逐步步完成了了调

40、整薪薪资、信信息化办办公、美美化工作作环境、改改善食宿宿条件、购购置员工工班车等等工作，员员工满意意度得到到了很大大程度的的提高。 无界限限沟通。MM集团一一直推行行“沟通通无界限限”的开开放式沟沟通文化化，开拓拓了多种种畅通的的渠道以以构建“快快乐工作作”的和和谐氛围围，让各各部门之之间、子子公司之之间、员员工与领领导之间间、同事事之间达达成“政政令畅通通，沟通通畅通”的的目标。公司司在厂区区设立了了十多个个总裁信信箱，员员工的意意见和建建议可以以通过总总裁信箱箱转交到到总裁手手里，并并会得到到及时的的答复。每月月20日日（节假假日顺延延）是员员工接待待日，届届时公司司“经营营管理决决策委员

41、员会”成成员将与与员工进进行一对对一的沟沟通、交交流、对对话等活活动，员员工可以以就有关关问题直直接与公公司高层层领导沟沟通。每季季度举办办一次新新老员工工座谈会会，增强强了部门门间的横横向交流流，增加加了新员员工向老老员工学学习的机机会。每季季度举办办一次部部门全体体员工参参加的餐餐聚例会会，以促促进基层层员工与与领导层层之间的的沟通与与交流。另外外，公司司所有人人员的邮邮箱地址址、手机机号码等等联系方方式都是是公开的的，员工工可以直直接通过过邮件、电电话、短短信等方方式就工工作或其其它事项项相互沟沟通。通过过多种形形式的沟沟通，最最终达成成“解决决问题快乐心心态”的的目标。为为确保沟沟通不

42、流流于形式式，沟通通事项最最终将形形成决议议。确定定的决议议经人力力资源中中心公布布后，送送执行部部门办理理，列入入执行高高效计划划表并进进行追踪踪及考核核。各责责任部门门须于规规定的时时间内制制定解决决方案并并执行。人人力资源源中心于于相关事事宜规定定完成时时间的次次日，对对责任部部门或人人员进行行检查，凡凡未及时时完成或或进行改改善的，依依公司相相关规定定对责任任人进行行处理并并提报经经营决策策管理会会议。 优化工工作环境境。工作作环境包包括员工工生活的的硬环境境和软环环境。硬硬环境主主要有办办公场所所、办公公设备、就就餐环境境、住宿宿条件、休休闲场所所、购物物环境、交交通环境境、地理理位

43、置等等。软环环境主要要是指人人际关系系、工作作压力、学学习氛围围、沟通通形式等等。人力力资源中中心在改改善员工工工作软软环境的的同时也也督促后后勤等相相关部门门解决员员工与工工作生活活相关的的硬环境境，使员员工健康康生活，快快乐工作作。建立立和谐的的员工关关系，是是企业高高速稳健健发展的的基础。员员工与企企业的关关系以劳劳动合同同为依据据，以工工作为内内容、以以报酬为为结果。MM 化工工集团人人力资源源中心通通过一系系列的方方式和手手段，建建立畅通通无阻、无无界限的的沟通关关系，不不断提高高员工的的满意度度，增加加员工以以企业为为家的归归属感，创创建和维维持一种种源于工工作而又又高于工工作的和

44、和谐员工工关系，以以推动企企业的长长期发展展。回头头再看，MM化工集集团的所所有这些些离职预预防措施施取得了了显著成成效，曾曾经有一一位员工工这样说说：“有有公司想想把我挖挖走，答答应给我我加薪，但但我这里里工作的的刺激性性是加薪薪20%都弥补补不了的的。”因因此，只只靠薪酬酬留人是是远远不不够的，必必须给予予员工成成长的舞舞台，让让其感受受到家庭庭般温暖暖的氛围围，才能能真正留留住人心心。其实实草木皆皆兵地对对待离职职现象是是不可取取的，企企业完全全可以掌掌握主动动权，关关键是提提前建立立人才的的保留及及离职预预警机制制。作者者简介杨 威 广广东美涂涂士化工工集团人人力资源源部长让离离职员工

45、工留下完完美的“尾尾流”文/黄渊明明坐在在航行轮轮船的船船尾甲板板上，可可以看到到轮船前前行时形形成的尾尾流，根根据尾流流就能判判断出轮轮船的运运行情况况：如果果尾流是是直线型型的，说说明轮船船正在稳稳定前行行；如果果尾流左左右摇摆摆，可能能就会令令人怀疑疑轮船是是否出了了什么问问题。 对人而而言道理理也是一一样，当当员工在在公司服服务的时时候，他他也会留留下一条条“尾流流”，当当员工离离职的时时候，这这个“尾尾流”也也会停留留一段时时间。观观察“尾尾流”的的状况，可可以分析析组织的的航船是是否正常常运行。那那么该如如何让组组织之船船稳健前前行，如如何让离离职员工工在公司司的经历历画上完完美的

46、句句号，甚甚至有动动听的袅袅袅余音音呢？良性性与恶性性离职“尾尾流”员工工入职给给公司带带来了生生机，其其实离职职对于公公司来说说同样也也是一个个机会，是是组织改改进的机机会。人人力资源源部有必必要仔细细观察离离职员工工留下的的“尾流流”，透透视“尾尾流”背背后的深深层次原原因，从从而进一一步采取取措施纠纠正或改改进“尾尾流”。表表1列举举了良性性“尾流流”与恶恶性“尾尾流”的的不同表表现。大脑脑仍然在在转动知识的的“尾流流”三天天前，老老陈辞职职离开了了公司，准准备全家家外出度度假，没没想到该该公司人人力资源源部与其其原所在在部门的的电话却却不断打打来，原原因是接接替老陈陈岗位的的新员工工对

47、情况况不熟悉悉，岗位位工作陷陷于瘫痪痪状态，只只好求救救于他。据有有关管理理咨询机机构调查查，开展展工作所所需的核核心知识识有700%存储储于离职职员工的的脑袋里里，如果果不能有有效转移移，接任任者工作作的开展展就会大大受影响响。因此此，管理理离职员员工的“尾尾流”首首先应是是知识的的“尾流流”，离离职员工工最重要要的价值值是在公公司期间间创造的的知识、建建立的流流程、发发展的新新技能与与方法、客客户资源源等。所所以，企企业应尽尽量多的的把离职职员工大大脑中的的宝库挖挖掘与留留存下来来，做好好离职员员工知识识的延续续管理。那么么具体又又该怎样样操作呢呢？在员员工提出出离职请请求并确确认无法法挽

48、留后后，人力力资源部部应利用用这个双双向承诺诺的契机机，一方方面告知知离职员员工企业业会尊重重与支持持其选择择并协助助办理相相关离职职手续，另另一方面面要向对对方传达达希望其其保证岗岗位工作作能够顺顺利开展展下去的的请求。人人力资源源部同时时应与所所在部门门联系，建建议立即即指定工工作交接接人员（如如没有合合适接任任人选，也也应指定定临时交交接人员员），把把离职时时应交接接的信息息、资料料及步骤骤告知交交接双方方，使离离职员工工清楚知知道该如如何交接接、交接接什么、向向谁交接接。人力力资源部部应提前前拟好离离职员工工知识传传承“清清单”，在在交给离离职员工工的同时时，让所所在部门门负责人人或接任任者与其其确认“清清单”的的具体内内容，并并督促对对方落实实。员工工离职前前应完成成的知识识传承工工作有： 明确岗岗位所需需掌握的的知识与与技能； 梳理岗岗位的工工作流程程，建立立流程图图； 整理已已完成与与未完成成的工作作； 提出岗岗位工作作需改进进与注意意之处； 整理提提交岗位位核心信信息，如如客户资资源等； 知会内内外部客客户