智勇大冲关综艺.docx

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1、智勇大冲关综艺 在2009年新的竞争形势下，中小美容企业如何赢在市场?财智名家专栏特请闻名营销策划人李志起先生用理论结合案例的形式，为大家深化剖析市场，并提出建议及策略。每期一个关键词，精彩连连看，千万不要错过! 本其关键词：战斗力 任正非说过：“狼最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作战。甚至不惜为了成功粉身碎骨、以身殉职。商战中这种对手是最令人恐惊的，也是最具杀伤力的。”自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通信行业领头羊。2005年，美国最大的专业电信行业媒体Light Reading调研公司调查表明，在整体排名中，华为成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。华为凭借

2、其战斗力超强的“狼性团队”，快速掀起了全国范围的“狼性文化”风尚。 企业发展，营销是龙头；营销发展，团队是龙头。企业的企字上面是一个“人”，下面是一个“止”，没有人，企业就动不了。而详细到美容行业来讲，团队的意义更甚于人才。 对众多的美容化妆品公司和代理商而言，除了有好的产品之外，更要有好的销售团队。优质订单获得的实力，是美容业生存和发展的基石，而这一切的取得离不开市场一线冲锋陷阵的营销将士。有一支精英销售团队无疑意味着占据相当的市场份额，取得相对的限制和发言权。没有完备的个人，但会有完备的团队。胜利的美容企业，一般都有高战斗力的团队。 关于团队战斗力的理论，太多太滥，针对美容行业的特性，这里

3、笔者只想强调三点“一个制约因素”：木秀于林风必摧之，再有战斗力的团队也经不起歪风劲吹，大环境确定你的团队命运，内耗是团队元气大伤的最大根源；“一个厉行法则”，狼性团队也罢，军事化管理也罢，这两种至高战斗力团队的典范，有一个共同特点就是极度竞争，狼群干掉狮子，我军灭掉强敌，势必自身须有一番非凡功夫，而这源自竞争意识和危机意识的长久强化；“一个创新模式”，这是一个模式化运作的时代，经营须要模式，管理须要模式，运作须要模式，团队建设也须要模式。 环境确定团队士气 竹篓中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为当有两只或两只以上的螃蟹时，每一只都争先恐后地朝出口处爬。但篓口很窄，当一只螃蟹爬

4、到篓口时，其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它，最终把它拖到下层，由另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。如此循环往复，无一只螃蟹能够胜利。 “螃蟹效应”反映了内斗的可怕性。组织成员假如目光短浅，只关注个人利益，而忽视团队利益；只顾眼前利益，而忽视长久利益，相互内斗，进而整个团队会渐渐地丢失前进的动力，便会出现1+12，而且随着“1”增加到N个，最终的能量“和数”会远小于N，从而最终失去生命力。 美国心理学家斯塔西亚当斯的公允理论认为，员工的工作动机不仅受到肯定酬劳的影响，而且受到相对酬劳的影响。通过比较，假如他们认为自己对工作的付出和回报相当时，他们就会产生公允感，就会工作努力，否则就会产生不公允感，

5、感到不满足；同时他们还会把自己的投入、产出和同事的投入、产出相比较，假如他们认为同事投入更少产出更多，他也会产生不公允感。 内斗的根源在于利益，但是无论给多少利，都无法满意人的心。避开“螃蟹效应”，关键还是要靠健康的内部环境。 安利(中国)员工队伍的和谐稳定又保持活力是许多企业少有的，近年来员工的流淌率只有10左右。而在“最佳雇主”评比的几项主要调查指标中，员工对工作环境的满足度、了解组织及组织的期望、公司的使命及方向、骄傲等考量指标都达到国内公司的最高水平。特殊是对于工作氛围和内部沟通的满足度，公司领导层自评的结果和对员工们调查得出的结果更是前所未有的一样。 安利绩效考评机制是建立在突出员工

6、间的伙伴关系的企业文化和明晰的才能要素上的。基于“真诚的伙伴关系”这样的企业文化要求，安利员工除了其要有适应其岗位工作的学问技能要求外，人力资源部门提出了员工还须要具备和企业文化相匹配的7项才能要素：即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的看法和有效的程序管理。这是安利公司对全球员工的总体要求，但不同地区又依据当地文化对这些才能要素进行详细定义。 必需动真格的 有这样一个故事：某国家的森林公园引进了500头驯鹿，几年之后，人们发觉优越的自然条件并没有使驯鹿的数量明显增加。相反，驯鹿的体质越来越衰弱，数量也不断削减。经过生物学家的指导，森林公园的管理者引进了十几头狼

7、。由于有狼的追杀，驯鹿起先舍命地奔跑，跑得最慢的驯鹿就成为了狼的食物。在狼的追逐下，驯鹿群的体质大为增加，又经过几年的时间，驯鹿的数量不仅没有因为狼的捕食而削减，反而大量增加。 一个团队有没有战斗力，首先看它有没有活力，即有没有竞争意识。而这种竞争意识，往往须要强力激活。对于美容行业来讲，竞争最为残酷。内部激活，笔者认为惟一的法则就是必需动真格的，不妨可以参考华为的5末位淘汰制。 华为每年保持5的自然淘汰率。任正非认为通过淘汰5的落后分子能促进全体员工努力前进，让员工更有危机感，更有紧迫意识。华为从一起先就留意培育员工的竞争意识和危机意识，让员工真实地知道，除了来自外界的危机和竞争外，公司内部

8、也有竞争。这种危机意识和竞争意识始终贯穿在华为员工整个人生历程中。华为的入职培训是很艰苦的，并且坚持着5的淘汰率，一个班二三十人中，最终一名无论考试成果多好，都要被淘汰。这种内部竞争机制激励着每一名新员工都努力学习、力争上游。 对于“老资格”的干部，任正非同样实施着严格的淘汰制度，他说：“我们特别多的高级干部都在说空话，说话都不落到实处，上有好者，下必甚焉，因此产生了更大一批说大话、空话的干部。我们必需考核这些说大话、空话的干部，肯定能让他们扎扎实实干下去。”看似残忍的考核制度，杜绝了华为组织内的“南郭先生”。 在实际工作中，末位淘汰制有其主动意义，它能起到公允竞争、激励员工、淘汰后进、爱护优

9、秀的作用。在中国部分行业采纳了末位淘汰制，使该行业中真正不合格的人遭到了淘汰，少数优秀人才因此脱颖而出。末位淘汰制也有其消极意义：员工没有主子翁感，每天沉醉在危机中，人人沉醉在危机中。大家都在担忧：不知哪一天，淘汰的就是我。员工之间相互猜疑、相互嫉妒或贬低，总怕别人比自己强。 作为“世界第一CEO”，杰克韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20的人是最好的，70的人是中间状态的，10的人是最差的。这是一个动态的曲线，一个合格的领导者必需随时驾驭那20和10里边的人的姓名和职位，以便做出精确的奖惩措施。 一般来说，实施末位淘汰制应当坚持以下三个原则：第一，聘请

10、时要尽力做到量才而用，避开一起先就埋下被淘汰的隐患， 奢侈了企业的职位资源和企业培育的精力；其次，签订合同时，双方就应在同等自愿的基础上，对“末位淘汰”达成一样，并在合同中有明确的说明： 第三，应用“末位淘汰”的前提是拥有一套客观公正，并且公开透亮的绩效评价体系，假如这样做了，排在末位上的员工自然无话可说。 创新才是力气 在非洲的原始森林里，生长着一种不大的蚂蚁，这种蚂蚁深感自己弱小的个体无法和其他强壮的动物争斗觅食，便组织起来，在森林里排开数十米的阵线向前推动。森林中多数巨蟒在他们的攻击下只残存骨架，威震山野丛林的虎豹也望蚁而逃。一天，当蚂蚁大队人马行到一个高坡时，突然遇到了一股山火，成千上

11、万的蚂蚁有瞬间化为灰烬的可能。就在这紧急时刻，蚂蚁大军快速向中间聚集，最终抱成一个巨大的圆团向山下滚去。以牺牲少量外围成员的代价，度过了危机。小小蚂蚁照旧是非洲原始森林的主子。 “人”字一撇一捺，靠得就是相互支撑，有了相互支撑才可能形成协作，使团队形成一种合力。因此，几乎全部的企业都提倡团结。有时候团结就是力气，有时候未必。战场上拼力气，更拼才智。团队战斗力营造，也是如此。正如非洲蚂蚁一样，什么时候该矩阵、什么时候抱团，肯定要因时制宜、因地制宜，依据自己的实际状况和详细的竞争环境，摸索适合的作战方式。 江苏隆力奇生物科技股份有限公司是目前国内规模最大、技术力气最先进的日化产品、保健品的探讨、开

12、发和产销基地。公司发展20年来平均每年以40以上的增长速度高速、健康地向前发展，成为本土日化行业的领军品牌，民族品牌抗衡外资品牌的希望。 隆力奇取得如此胜利，许多人百思不得其解，一个靠“蛇粉”起家，身居常熟一小镇，面临内外夹击的行业竞争，它怎么有发展的机会呢?通过探讨发觉，除了其正确的产品策略、推广策略、区域策略外，销售团队模式创新是其快速发展的重要缘由。 2003年11月，隆力奇起先登陆央视。面临新形势，为适应大发展要求，隆力奇将直营分公司的经营模式转为经理承包的独立公司经营模式。营销团队和公司双方变成了一种客户关系和买卖关系。这种变革，一方面保证了企业资金的回收，降低了经营风险；另一方面也赐予营销团队承包的公司更多经营自主权。隆力奇把盈亏责任和经营权下放到营销团队手中，并在团队中导入分级承包，共同分担经营风险和责任。目前，隆力奇在国内市场上有大小承包市场两三百个。隆力奇利用多级承包这种独特的销售模式，将3万多营销员工和隆力奇公司紧密联系在一起。 当你习惯了把团队占为己有，或许，有一天你必需给自己一场思维的革命。随着学问型社会的到来，人和人之间的隶属关系将越来越淡薄，企业与员工的关系，合作与共赢将成为一个不行避开的趋势。只有相识到这一点，你才能构建适合大趋势的高效团队。