武汉理工大学 武汉理工大学管理学原理及答案年考研真题.doc

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1、武汉理工大学2003年研究生入学考试试题课程 管理学原理一、名词解释(每题4分，共28分)1人际关系技能 2目标管理 3战略决策 4管理幅度5企业集团 6组织文化 7股票期权 二、单项选择题(每题3分，共18分)1一家饮料厂总经理正在考虑其广告部门提出的增加1000万元广告费的建议。企业饮料的售价为每瓶4元，单位变动本钱2元，预计增加的广告投入需要至少能带来多少万元的额外销售，总经理才能拍板作这笔广告投入? A250 B500 C1000 D20002某公司总裁老张行伍出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术人员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的开展

2、。根据管理方格论观点，老张的作风最接近于： A贫乏型 B任务型 C俱乐部型 D战斗集体型3张厂长到机械厂走马上任后，每天早来晚走，深入基层调查研究，并制订了一系列重奖方案鼓励销售人员。请问，张厂长运用哪几种领导权力： A祛定权、强制权、奖励权 B法定权，个人影响权、奖励权 C法定权、专长权、个人影响权。 D个人影响权、专长权：强翻权。 4“一个和尚挑水暍，两个和尚抬水喝，三个向尚没水喝。什么原因造成了“三个知尚没水喝呢?A分工不明确。 B没有建立起组织文化。C没有领导者。 DA、BC都可能是原因。5某企业方案生产一种新产品，有两个方案可供选揪一个是新建一条生产线，需要投资100万气投产后销路好

3、时利润为40万元，销售差时要亏损10万元。另一个改造现有生产设备，需要投资30万元，投资后销路好时年利润为20万元，销路差时仍可获利10万元。根据市场预测，在今后5年内，该产品销路好的概率为80，销路差的概率为20。利润期望值最大法决策： A新建生产线。 B改造现有生产设备。 C两者收益期望值相等，哪个方案都可以。 D缺少条件，无法在两方案之间进行决策。6你的部门因预算的限制，有必要进行整编，你请了你部门中一位经验丰富人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过，并一直渴望能提供帮助。你感到他有能力履行这一使命，可他却似乎对这项任务的重要性反响漠然。此时，你应当如何做。 A将这项任务授予给他，

4、让他自己决定如何完成任务。B自己担起整编的担子，但积极听取他的建议。C同他讨论部门的情况，鼓励他大胆接受这项工作。D将任务交给他，并对他进行严密和监督。三、简答题(每题9分，共72分)1简述管理与环境的关系2管理的科学性和艺术性对企业管理有何启发?3简述马斯洛需要层次理论4从管理的角度看，可以采取哪些措施使组织内的沟通有效?5在实际工作中如何提高决策工作的质量?6简述前馈控制和与反响控制的优缺点。7简述系统管理理论8试述人性的假设类型及相应的管理措施。四、案例分析题(32分) 高经理的忧虑1983年，江南某省的一个小镇上，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折资1.75万元，高经理自行筹资13.5万

5、元兴办的第一家乡镇企业正式诞生了。15年后的今天，该厂已经开展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性加工集团公司。然而，深谋远虑的高经理并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来不如以前那样得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大，经过几天的苦思冥想后，他请来了新近才任公司高级人事参谋的C教授。高经理觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有傲不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有2次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。 当C教授听说公司采购员差旅

6、费报销也是要高经理亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分权，不分权怎么能经营这种大型企业?高经理解释：我也懂得要分权，而且坚决奉行“用人不疑的原那么，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下了落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没有想到这次是总经理携款1500万元跑到田外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：0010：00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人怎么分权的，请专家们帮助筹划。 公司越

7、做越大，大小决策都集中在高经理身上。“我总是胆战心惊的高经理恳切的说：“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万元、几十万元，现在任何决策划辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心理没底，但也硬着头皮拍板；怎么会不紧张不惧怕呢?我外表故作轻松，其实心理压力太大了。这不，才40岁，头发几乎全白了。试运用管理学的理论和知识分析该公司的管理情况，提出建议参考答案： 武汉理工大学2003年研究生入学考试试题课程 管理学原理(共2页，答题时不必抄题，标明题目序号)一、名词解释(每题4分，共28分)1人际关系技能：指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关

8、系的能力，鼓励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。首先，人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，并且成认和接受不同的观点和信念，只有这样才能与别人更好地交换意见。其次，人际技能要求管理者能够敏锐地发觉别人的需要和动机，并判断组织成员的可能行为及其可能后果，以便设法最大程度地统一组织成员的个人目标与组织目标。再次，要求管理者掌握评价和鼓励员工的一些技术和方法，最大限度地调发动工的积极性和创造性。许多研究说明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。在同等条件下，人际技能可以极为

9、有效地帮助管理者在工作中取得成功。2目标管理：又称成果管理，或标的管理。指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。它由美国著名管理学家彼得德鲁克在1954年首先提出，被认为是一种科学的管理方法。3战略决策：指确定与企业开展方向和远景有关的大政方针政策。一般都是一些时间较长、范围比较广泛和性质比较重大的全局性问题。如的长、中期经营方向和目标的制定、新产品的开发、技术革新方案、企业的联合和改组、新市场的开拓等。因其在于谋求内部与外界变化着的环境达成一种动态均衡。战略决策主要重视企业的外部

10、环境，如国家的有关政策、法令、国家的长期规划、物质资源条件、销售条件和环境等。总的来说，战略决策的正确与否，直接决定经济活动系统的开展方向和成败。4管理幅度：是指一个时间、精力有限的领导者直接领导的下属的数量。在一个组织中，影响管理幅度的主要因素有管理者和其下属的工作能力、工作的内容和性质、工作条件、工作环境，以上并非是影响管理幅度的全部因素，要根据组织本身的特点来确定适当的管理幅度以及相应的管理层次。5企业集团：狭义的企业集团是指企业之间在产权上相互结合而形成的经济组织形态；广义的企业集团是单纯的企业集合体，是企业之间横向、纵向联合的产物，它是假设干个企业在同一地区、同一部门或跨地区、跨部门

11、的经济联合体。 6组织文化：是一种反映组织特色，支配员工行为的价值观念和价值观念体系，指一个组织在长期的生存与开展的过程中，形成的一种具有特色的、为全体员工所认同，并且对员工的行为产生约束力和鼓励力的价值系统。组织文化的核心内容是组织的价值观，这为组织员工提供了一种共同意识，以及日常行为的指导方针。组织文化的精髓在于最大限度的调动成员的积极性和创造性，为组织的开展和效率提供源源不断的动力。7股票期权: 指企业所有者向管理人员及员工提供的一种在一定期限内按照某一执行价格购置一定数量本公司股票的权利。一直以来，股票期权作为一种长期、灵活、极富创意的鼓励机制，对于缔造规模宏大的公司、培养卓有成效的经

12、营者具有很大奉献。 二、单项选择题(每题3分，共18分)1一家饮料厂总经理正在考虑其广告部门提出的增加1000万元广告费的建议。企业饮料的售价为每瓶4元，单位变动本钱2元，预计增加的广告投入需要至少能带来多少万元的额外销售，总经理才能拍板作这笔广告投入? A250 B500 C1000 D20002某公司总裁老张行伍出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术人员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的开展。根据管理方格论观点，老张的作风最接近于： A贫乏型 B任务型 C俱乐部型 D战斗集体型3张厂长到机械厂走马上任后，每天早来晚走，深入基层调查研究，并制订了

13、一系列重奖方案鼓励销售人员。请问，张厂长运用哪几种领导权力： A祛定权、强制权、奖励权 B法定权，个人影响权、奖励权 C法定权、专长权、个人影响权。 D个人影响权、专长权：强翻权。 4“一个和尚挑水暍，两个和尚抬水喝，三个向尚没水喝。什么原因造成了“三个知尚没水喝呢?A分工不明确。 B没有建立起组织文化。C没有领导者。 DA、BC都可能是原因。5某企业方案生产一种新产品，有两个方案可供选揪一个是新建一条生产线，需要投资100万气投产后销路好时利润为40万元，销售差时要亏损10万元。另一个改造现有生产设备，需要投资30万元，投资后销路好时年利润为20万元，销路差时仍可获利10万元。根据市场预测，

14、在今后5年内，该产品销路好的概率为80，销路差的概率为20。利润期望值最大法决策： A新建生产线。 B改造现有生产设备。 C两者收益期望值相等，哪个方案都可以。 D缺少条件，无法在两方案之间进行决策。6你的部门因预算的限制，有必要进行整编，你请了你部门中一位经验丰富人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过，并一直渴望能提供帮助。你感到他有能力履行这一使命，可他却似乎对这项任务的重要性反响漠然。此时，你应当如何做。 A将这项任务授予给他，让他自己决定如何完成任务。B自己担起整编的担子，但积极听取他的建议。C同他讨论部门的情况，鼓励他大胆接受这项工作。D将任务交给他，并对他进行严密和监督。三、

15、简答题(每题9分，共72分)1简述管理与环境的关系答：管理总是在一定的环境中进行的，管理的目的之一就是要使组织适应环境的变化及开展保持协调。作为管理者，了解环境的变化规律是保证管理有效的前提之一。环境是组织生存的土壤，环境既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动其制约作用。作为组织的管理者，在处理组织与环境，或者说管理与环境关系。管理者首先必须认识了解环境，把握环境；其次是带着组织适应环境，在既定的环境中生存与开展；再次才是影响环境，创造环境。1了解环境、把握环境管理者的管理工作首先要了解组织所处的环境。以从事经济活动的企业为例，企业经营所需要的各种资源需要从企业的外部取得，这些外部主要是

16、各种要素市场。此外，企业生产的产品和劳务也要与外部交换，要在产品和劳务市场上实现其价值。没有这些市场，企业就无法生存，自然就更谈不上开展。这些市场为企业提供生存与开展的外部条件，同时也产生制约企业的力量。这就是市场的约束作用。企业只能根据市场的现实，如价格、数量、质量来获取资源，只能按照市场的需求来生产产品和提供劳务。如果不能与市场的要求一致，企业就会被淘汰。可见，了解环境、把握环境是管理的首要责任。2适应变化了的环境组织面临的外部环境是变化的。环境的种种变化，可能给组织带来两种截然不同的影响：其一是为组织的生存与开展提供新的机遇；其二是给组织的生存与开展提出了挑战也就是给管理提出了挑战，要求

17、组织适应环境的变化进行调整。如由于科学技术进步的作用，产业结构在不断地变化，老的、劳动生产率低的产业被淘汰，新的、劳动生产率高的产业兴起，就迫使被淘汰的产业中的企业要积极地进行产品、技术、生产等的调整，以适应变化的了的环境。3影响环境管理本身的活动既是适应环境变化的结果，反过来也是影响环境的因素。组织规模越大，对环境的这种影响力也就越大。2管理的科学性和艺术性对企业管理有何启发?答：管理实践是一门艺术，而指导这种实践活动的有条理的知识，可以被称为一种科学。因而，管理既是一门科学又是一种艺术。1管理的科学性对企业管理的启发管理的科学性首先指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导；要遵循管理的

18、根本原理、原那么，管理必须科学化。管理由传统走向现代，也就是由经验逐渐走向科学的过程。人们通过总结管理中的大量成功经验，失败的管理教训，已经归纳、抽象出了管理的一些根本原理和原那么。这些管理原那么，较好地解释管理过程中涉及的两组或多组变量之间的关系，遵守这些根本的原理和原那么，对管理效率的提高有着直接的意义。管理的科学性是指管理学是一门科学。自资本主义生产方式诞生以来，在管理实践的推动下，管理学形成了自己的系统原理、原那么和方法论，它们构成了管理学的根本框架。近几十年来，在管理实践和管理理论工作者的推动下，管理科学正在蓬勃开展。管理学作为一门独立的科学是其他任何学科不可替代的，这一点已经成为共

19、识。在管理中有着很多规律、原那么、方法，这是大多数企业都要遵循的，没有了这些原那么、方法，企业就很难经营成功。2管理的艺术性对企业管理的启发所谓艺术性，在这里指的是创造性的方式、方法。管理的艺术性，指一切管理活动都应当具有创造性。在实际的管理中，没有一成不变的模式，没有放之四海而皆适用的方法。管理的艺术性是由这样两个因素决定的：其一是管理总是在一定的环境中的管理。而管理的环境是不断变化的。管理的目的最终是使组织适应环境。而环境又在不断的变化开展。所以，就不可能有一成不变的管理模式，不可能有适应一切环境的，处理所有环境中出现的问题的包治百病的管理良方，管理的模式和方法要视具体情况而定。其二是由管

20、理的主要对象人所具有主观能动性和感情所决定的。人的主观能动性的根底是人能够积极地思维，能够自主地做出行为决定。管理工作者只有充分利用这种主观能动性，才能够将人们的积极性和创造性调动起来，使他们自觉地为实现组织的目标去努力地工作。此外，人还富有感情，感情是最难数量化、模式化的东西。它的变化确有一定的规律，但是又带有相当的戏剧性。一个人感情的变化受多种因素的影响。如不同的个人对同一种管理方式可能会有完全不同的反映，会有完全不同的行为；在不同的环境中，管理者处理问题时就必须采取不同的方法才能够收到相同的效果，到达管理的目的。所以，管理的原理与根本的原那么必须与现实紧密结合起来，灵活地加以运用。管理者

21、只有根据具体的管理对象、管理环境、管理目的，采取相应的措施去解决所遇到的问题，管理才可能是成功的。管理的艺术性告诉我们，要想做一个成功的管理者，学习管理理论知识是有必要的，但仅仅只有这一点还是很不够的。成功的管理者必须学会熟练地运用科学的原理与原那么，深入地把握实际、总结经验、因势利导，将理论与实际紧密联系起来。管理的艺术性还与管理者的性格有关。实践研究发现，一局部人有成为管理者的欲望，愿意做与人有关的工作；而另一些人那么与此相反，他们不愿意与人打交道，更情愿做业务性的工作。显然，具有不同的性格的人在不同的活动中创造性的发挥就会有很大的差异，因为一个人的根本的性格是较难改变的。3管理的科学性和

22、管理的艺术性二者之间的关系：管理具有艺术性与管理的科学性之间并不矛盾。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的艺术性发挥。离开科学的理论根底就不可能有真正的艺术性。但是，管理理论是对管理实践活动所作的一般性的概括与抽象，具有较高的原那么性。而在实际中，每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性的管理，使理论效劳于实践。管理的科学性与艺术性的统一性还表现为，管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的。管理的艺术性是对管理的科学理论的发挥与延续，而管理艺术性、创造性的结果在被普遍适用之后就逐步成为科学的理论了。只有真

23、正精通了管理的原理，把握了管理理论精髓的人才可能在管理的实践中得心应手地实现创造性的管理。3简述马斯洛需要层次理论。答：由美国心理学家马斯洛提出的、最著名的鼓励理论。马斯洛把人的需要按重要程度，为五个层次。1生理的需要，这包括人类维持根本生存所需要的各种物质上的需要。如食物、水、衣着、住所、睡眠及其他生理要素。2平安的需要，这主要是指人类免除各种危险和威胁的需要。包括免受身体及情感伤害和保护职业、财产、食物及住所不受威胁的需要。3归属的需要，这主要是指人类在感情和归宿方面的需要。4尊重的需要，这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。5自我实现的需要，这主要是指人们希

24、望在工作上有所成就，在事业上有所建树，以实现自己的抱负。这五种需要之间存在递进规律，只有未满足的需要才能影响行动。马斯洛还将五种需要划分为上下两级。生理需要和平安需要属于低级需要，归属需要、尊重需要属于高级需要。低级需要主要从外部使人满足，高级需要主要从内部使人满足。马斯洛需求层次理论的巨大奉献：1它提供了一个比较科学的理论框架，成为鼓励理论的根底；2它指出了每一种需要的具体内容；3它将自我实现作为人的需要的最高层次，对我国的管理者同样具有积极的意义。所以后人称其为“开路奠基的需求理论。马斯洛需求层次理论的缺陷：1对需求层次的分析简单、机械；2它的前提人都是自私的，不是一种科学的假设；3把人的

25、根本需要归结为5个层次，也不尽完善。4从管理的角度看，可以采取哪些措施使组织内的沟通有效?答：组织中的沟通过程中，由于存在着外界干扰以及其他种种原因，信息往往丧失或被曲解，使得信息的场地不能发挥正常的作用，管理者只要采取适当的措施将这些沟通障碍有效消除，就能实现管理的有效沟通。有效沟通的实现取决于对沟通技能的开发和改良。具体的措施包括：1明了沟通的重要行，正确对待沟通管理人员十分重视方案、组织、领导和控制，对沟通常有疏忽，认为信息的上传下达有了组织系统就可以了，对非正式沟通中的“小道消息常常采取压制的态度，这说明企业管理层没有从根本上对沟通给予足够的重视。2培养“听的艺术对管理者来说，“听不是

26、件容易的事。要较好地“听，也就是要积极倾听。要做到：表现出兴趣、全神贯注、该沉默时沉默、留适当的时间用于辩论、注意非语言暗示、没听清时，以疑问的方式重复一遍；不要争辩、打断、从事与谈话无关的活动、过快地或提前做出判断、草率地给出结论和受别人的情绪直接影响。3创造一个相互信任、有利于沟通的小环境企业经理人不仅要获得下属的信任，而且要得到上级和同僚们的信任。他们必须明白，信任不是人为的或从天上掉下来的，而是真心诚意争取来的。4缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的通畅无阻和完整性如减少组织机构重叠，在利用正式沟通的同时，开辟高层管理人员至基层管理人员的非正式的沟通渠道，以便于信息的传递。5建立特

27、别委员会，定期加强上下级的沟通特别委员会由管理人员和第一线的工人组成，定期相互讨论各种问题。6非管理工作组当企业发生重大问题、引起上下关注时，管理人员可以授命组成非管理工作组。该工作组有一局部管理人员和一局部职工自愿参加，利用一定的时间，调查企业的问题，并向最高主管部门汇报。最高管理层也要定期公布他们的报告，就某些重大问题或“热点问题在企业范围内进行沟通。7加强平行沟通，促进横向交流通常，企业内部的沟通以与命令链相符的垂直沟通居多，部门间、车间间、工作小组间的横向交流较少，而平行沟通却能加强横向的合作。这一方式对组织间沟通尤为奏效。8积极反响人们对积极反响的感知要比消极反响更快更多，而且积极的

28、反响几乎总是被接受，消极反响那么常常遭到抑制。因此，采取积极的反响是提高沟通效率的重要措施。5在实际工作中如何提高决策工作的质量? 答：决策指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。在实际工作中，可以通过下面地几点措施提高决策工作的质量。1区分程序化决策和非程序化决策程序化决策与非程序化决策在决策方法上有极大的不同。程序化决策所针对的问题的产生背景、特点及其内、外部的有关因素都已全部或根本上为决策人所掌握，因而，可通过建立规章制度和一定程度的职责分工以及建立教学模型、利用计算机来完成此类决策。对非程序化的决策问题，决策者那么往往经验缺乏，也缺乏准确可靠的统

29、计数据和情报资料，解决这类决策问题，主要依靠决策者本人所具有的经验、知识、洞察力和创造力。2明确决策的目的、条件和标准首先，要反复对决策的必要性进行论证。有些情况下，不做出任何新的决策可能是最好的决策。其次，如果要做出新的决策，决策者必须要弄清新的决策要解决什么问题，它在什么条件下成立，在什么条件下必须放弃。第三，对决策方案的评价标准既要考虑定量的因素，也要考虑定性的因素。最后，决策的目标不能强求绝对的最正确，那是比较难以达成的，一般地说，我们只能获得“满意的或“足够好的方案。3充分地依靠情报资料和科学的决策方法决策过程中个人的经验、直觉和判断是重要的，但现代决策问题所涉及的知识领域是十分宽广

30、的，光靠个人经验已经不能保证做出了正确的决策，这就需要充分依靠情报资料和科学的决策方法。4吸收下级参与决策吸收下级参与决策，不仅能够集思广益、更好地保证决策的正确性，而且能让领导者了解该项决策在实施过程中可能遇到的阻力以及下级的态度，以便用足够的时间说服反对者，吸收其合理意见，在取得一致意见的根底上形成决策。意见趋于一致，决策就能迅速付诸于实施，形成行动。反之，如果断策没有相关人员的参加，而将统一思想放在决策之后，看来是决策迅速，但决策之后，必然要花许多时间对执行者进行宣传，说服人们按照决策办事，不仅会使得行动缓慢，而且会出现意想不到的阻力。6简述前馈控制和与反响控制的优缺点。答：前馈控制是指

31、在执行方案之前预先规定方案执行过程中应遵守的规那么和标准等，规定每一项工作的标准，并建立偏差显示系统，使人们在工作之前就已经知道如何做。前馈控制的优点在于它是一种面向未来的控制，不是等事件发生后再进行控制。它能事事想在前面、准备在前面、把握将来的开展事态，把偏差消灭在萌芽状态，力求实现损失最小、效率最高。前馈控制的缺点是它较费时间；而且要求有准确的信息，这就在一定程度上限制了它在实际管理活动中的应用。反响控制是指主管人员分析以前工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差及其原因，拟定纠正措施，指导现在和将来。反响控制的优点在于：一是反响控制为管理者提供了关于方案执行效果的真实信息。如果反响

32、显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明总的方案目标到达了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息，使新的方案制定得更合理有效。二是反响控制可以增强积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反响正好提供了这样的信息。主要缺点在于管理者往往只能在偏差已经发生、损失已经造成的情况下才去控制。从偏差产生，到发现偏差、分析偏差、纠正偏差，又有个时间延迟的过程，从而又造成了损失的扩大。7简述系统管理理论.答：系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。这一理论是卡斯特、罗森茨威克和约翰逊等美国管理学家

33、在一般系统论的根底上建立起来的，其理论要点主要有：1企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和开展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素那么是被动的。2企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业是社会这个大系统中的一个子系统，它受到周围环境(顾客、竞争者、供货者、政府等)的影响，也同时影响环境。它只有在与环境的相互影响中才能到达动态平衡。在企业内部又包含着假设干子系统，它们是：目标和准那么子系统，包括遵照社会的要求和准那么，确定战略目标；技术子系统，包括为完成任务必需的机器、工具、程序、方法和专业知识；社会心理子系统，

34、包括个人行为和动机、地位和作用关系、组织成员的智力开发、领导方式，以及正式组织系统与非正式组织系统等；组织结构子系统，包括对组织及其任务进行合理划分和分配、协调他们的活动，并由组织图表、工作流程设计、职位和职责规定、章程与案例来说明，还涉及到权力类型、信息沟通方式等问题；外界因素子系统，包括各种市场信息、人力与物力资源的获得，以及外界环境的反映与影响等。此外，还有一些子系统，如经营子系统、生产子系统，等等。这些子系统还可以继续分为更小的子系统。3运用系统观点来考察管理的根本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不致于只重视某些与自己有关的特殊职能而无视了大目标，也不致于无视自己在组织中的地位

35、与作用。8试述人性的假设类型及相应的管理措施。答：人性假设反映人们对人的本质及其行为特征的根本认识与判断。领导人员对组织成员在人性上所做的不同假设会导致其采用不同的领导方式，并影响到员工鼓励策略的设计和使用。从这一意义上说，对人性的认识是管理者从事管理和领导活动的起点，管理者根据自身对人性的认识，采取相应管理措施。1经济人假设内容：这是对人性的一种早期的、传统的认识。这种观点认为人是以一种符合理性的、精打细算的方式行事，人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。管理措施：在这种认识下，管理者鼓励下属的主要手段就是“胡萝卜加大棒，即运用奖励和惩罚手段来激发和诱导人们

36、以组织或管理者所期望的方式来行事，做出组织或管理者所要求的行为。2社会人假设内容：这是初期的人际关系论的思想。这种观点认为，人是受社会需要所鼓励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。管理措施：按照这种假设进行管理，领导得就应该关心和体贴下属，重视人们之间的社会效关系，通过培养和形成组织成员的归属感来调动人的积极性，以促进生产率的提高。3自我实现人假设内容：这是人际关系论开展到后期的思想。这种观点认为，人是自我鼓励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和开展自己，期望获取个人成功。他们将追求自我实现看作自己工作的最根本目的。管理措施：从这一观点出发，企业就应当把人当作珍贵的资源来看

37、待，通过提供富有挑战性的工作，使人的个性不断成熟并体验到工作的在鼓励。4复杂人假设内容：这是20 世纪60 年代末70 年代初以后出现的一种表达权变思想的人性观。这一观点认为，现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人者简单化和一般地归类为前述的某一种假设之下。相反地，应该看到人是千差万别的，不同的人以及同一个人在不同的场合会表现出不同的动机和需要。管理措施：根据这种权变认识，管理者对人进行鼓励的措施和领导方式也就应该力图灵活多样，做到因人、因问题和因环境不同而采取相应的领导策略。5自由开展人假设内容：这是由于20 世纪80 年代西方管理理论开展到企业文化阶段而由此提出的。企业文化是现代管理

38、的四大创新人本复归、产权管理、风险躲避、企业文化之一，认为在破除了人身依附观念的现代企业中，由契约关系形成的雇用关系还缺乏以充分调动人的积极性，需要的是一种真正的、全面的人与人之间的信任与平等关系，只有在这种工作环境中，人们才能自主地、酌情地处理问题，到达一种全面而自由开展自己的境界。企业文化管理理论更加重视人，强调以人为本。管理措施：根据这种观点，在企业管理中：a.要关心人、尊重人、信任人，以摆脱企业与职工之间的对立局面，创造一种和谐的企业环境，消除企业内部的文化性内耗。但更重要的是以此来激发人的内在潜力，效劳于企业目标。b.强调内部体制开放，通过内部的创新活动和加强企业内部的竞争机制，使企

39、业充满活力。c.强调运用价值观、习俗、礼仪以及文化网络等手段，增强企业的文化力，塑造良好企业形象。四、案例分析题(32分) 高经理的忧虑1983年，江南某省的一个小镇上，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折资1.75万元，高经理自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇企业正式诞生了。15年后的今天，该厂已经开展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性加工集团公司。然而，深谋远虑的高经理并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来不如以前那样得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大，经过几天的苦思冥想后，他请来了新近才任

40、公司高级人事参谋的C教授。高经理觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有2次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。 当C教授听说公司采购员差旅费报销也是要高经理亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分权，不分权怎么能经营这种大型企业?高经理解释：我也懂得要分权，而且坚决奉行“用人不疑的原那么，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下了落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没有想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，

41、他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：0010：00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人怎么分权的，请专家们帮助筹划。公司越做越大，大小决策都集中在高经理身上。“我总是胆战心惊的高经理恳切的说：“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万元、几十万元，现在任何决策划辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心理没底，但也硬着头皮拍板；怎么会不紧张不惧怕呢?我外表故作轻松，其实心理压力太大了。这不，才40岁，头发几乎全白了。试运用管理学的理论和知识分析该公司的管理情况，

42、提出建议答：这是一个关于企业中的集权与分权的案例。在中国的大企业集团中，集权与分权的问题一直是一个难题。集权的结果往往是效率差，而分权又可能导致混乱。下面就借助于管理学关于集权和分权的理论分析该公司的管理情况，并提出建议。1集权与分权集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那他作为管理者的身分就不复存在，组织也不复存在。因此，某种程度的集权对组织来讲是必要的，如果最高主管把权力都集中在自己手里，这就意味着他

43、没有下属，因而也就不存在组织。因此，某种程度的分权同样是组织所需要的。过分的集权与分权的弊端：企业过分集权的弊端包括：a.不利于合理决策。要做到正确、合理地决策，组织的最高管理阶层必须迅速准确地把握组织的具体情况，而且各项决策与命令更需准确及时地传到达下属各执行单位。然而，在过度集权的管理体制下，随着组织规模的扩大，组织的最高层领导者很难再一一把握下面的具体情况，他们总会显得心有余而力缺乏，而且往往会因层次过多而造成信息失真，这就无法保证正确决策。b.不利于调动下属的积极性。由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们只能按照上面的指示、命令

44、和规定的程序行事，没有任何的决策权、发言权和自主性，他们变成了上传下达和被动执行的“主管机械人，积极性和创造性受到压抑，导致其工作热情低下，并且会减弱其对组织关心的程度。同时也不利于培养人才，使中下层管理人员无法独当一面，无法有时机在实际工作中增长才干，受到锻炼。c.阻碍信息交流。在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。d.助长组织中的官僚主义。过度集权的管理体制，势必需要制定许多繁琐的办事程序和各种各样的规章制度以确保权力的实现，而这极易助长官僚主义作风，使组织机关化，办事公式化，使

45、组织显得毫无活力和生气。从案例中可以看出，由于该公司实行的是过分的集权管理，高经理董事长总经理一肩挑，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有2次晕倒在办公室，明显的不堪重负。而且，所有的决策都是他一人做，压力巨大而且那以保证决策的质量。企业过分分权的弊端：政策的统一性。组织作为一个统一的社会单位、要求内部的各方面政策是统一的，分权那么可能对组织的统一性起到某种破坏作用。b.工作的质量稳定性。分权的适当，要求接受权力的管理人员或者员工拥有比较高的素质和相关管理能力，如果组织过度分权那么有可能导致权力没有得到正

46、确和有效的运用。案例中，高经理曾两次分权，而每次都以管理人员携款或诈骗告终，对公司造成了巨大的经济损失。也正是出于这种惧怕心理，高经理才再度采用集权管理。影响分权的因素集权与分权的程度，是随条件变化而变化的。影响分权程度的有如下这些因素。a.决策的代价。决策付出代价的大小，是决定分权程度的主要因素。一般来说，决策失误的代价越大，对经济标准和信誉、士气等无形标准影响较大的决策，越不适宜交给下级人员处理。高层主管常常亲自负责重要的决策，而不轻易授权下属处理。这不仅是因为高层主管的经验丰富，犯错误的时机少，而且因为这类决策责任重大，也不宜授权。类似于公司采购员差旅费报销这种决策，代价非常小，高层主管

47、是不应该亲自负责的。b.政策的一致性。如果最高主管希望保持政策的一致性，即在整个组织中采用一个统一的政策，那么势必趋向于集权化，因为集权是到达政策一致性的最方便的途径。采用一致性的政策，便于比较各部门的绩效，以保证步调一致。如果最高主管希望政策不一致，即允许各单位根据客观情况制定各自的政策，那么势必会放宽对职权的控制程度。政策适当的差异有利于激发下级单位的创新和竞争，提高效率。c.组织的规模。组织规模扩大后，集权管理不如分权管理有效和经济。组织规模越大，组织的层次和部门会因管理幅度的限制而不断增加。层次增多会使上下沟通的速度减缓，造成信息延误和失真，并意味着今后彼此间的配合工作也会迅速增加。因此，为了加快决策速度、减少失误，使最高主管能够集中精力处理重要决策，也需要向下分权。