做正确的事与正确地做事18000.docx

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1、做正确的的事正确确地做事事企业管理理要解决决两个问问题，一一是“做做正确的的事”，二二是“正正确地做做事”。企业战略略目标的的制订解解决“做做正确的的事”，管管理机制制解决“正正确地做做事”。第1章 识别正确确的事是是做一切切事的开开始。毫毫无疑问问，做错错误的事事会削弱弱你的竞竞争力，甚甚至还可可能威胁胁到你的的生存。不是吗吗？方向向都错了了，一切切都无从从说起。第1章做正确确的事与与正确地地做事一位老人人与管理理的两个个永恒主主题作者 : 孙宗宗虎序：一位老老人与管管理的两两个永恒恒主题19099年，出出生于奥奥匈帝国国首都维维也纳。19299年，在在伦敦任任新闻记记者，同同时任国国际银行

2、行的经济济顾问，从从事证券券分析。19422年，受受聘为当当时全球球最大的的企业通用用汽车公公司的顾顾问。19500年，拒拒绝哈佛佛商学院院的邀请请，担任任纽约大大学商业业研究院院管理学学教授。当时哈哈佛商学学院规定定教职员员工每星星期最多多只能做做一次咨咨询工作作，而在在他看来来，管理理学更是是一种实实践，他他将咨询询活动视视为最好好的实验验室。19544年，出出版管管理的实实践，该该书标志志着管理理学作为为一门学学科的诞诞生，同同时也奠奠定了其其管理大大师的地地位。书书中提出出“目标管管理”的概念念，这被被认为是是管理学学史上一一个划时时代的事事件。而而在此之之前，还还没有任任何著作作向经

3、理理人解释释管理，也也没有类类似著作作向经理理人传播播管理。19666年，出出版有有效的主主管。在书中中，他将将一句家家喻户晓晓的美国国谚语创创造性地地应用于于管理学学并随即即成为管管理学界界奉为圭圭臬的经经典名句句：做正正确的事事和正确确地做事事。19733年，出出版管管理：任任务、责责任、实实践，此此书被誉誉为管理理学的“圣经”。19999年，位位居世界界著名媒媒体商商业周刊刊“220世纪纪全球经经济影响响力人物物Topp 500”排行行榜首位位，排在在第二、三位的的分别是是艾伦格林斯斯潘和迈迈克尔.波特。20033年，接接受美国国总统乔乔治W布什颁颁赠的美美国最高高荣誉勋勋章“总统自自由

4、奖章章”。这对对于一一位944岁高龄龄的老人人，可谓谓是一份份迟到的的认可。他就就是第一一个提出出“管理学学”概念、被尊为为“大师中中的大师师”、“现代管管理之父父”的彼得得德鲁克克！当今今世界，很很难找到到一个比比德鲁克克更能引引领时代代的思考考者：19500年代初初，指出出计算机机终将彻彻底改变变商业；19611年，提提醒美国国应关注注日本工工业的崛崛起；220年后后，又是是他首先先警告这这个东亚亚国家可可能陷入入经济滞滞胀；19900年代，率率先对“知识经经济”进行了了阐释。被誉誉为“营销之之父”的菲利利普科特勒勒把彼得得德鲁克克视为楷楷模，每每年都不不止一次次阅读德鲁鲁克的管管理著作作

5、。针对对人们封封他为“营销之之父”，他说说：“假如这这是事实实，那么么，彼得得德鲁克克就是营营销的祖祖父。”哈哈佛商业业评论对对他做了了这样的的评价：“只要一一提到彼彼得德鲁克克的名字字，在企企业的丛丛林中就就会有无无数双耳耳朵竖起起来听。”在商商界，包包括杰克克韦尔奇奇在内的的众多杰杰出经理理人对其其理论积积极履践践。韦尔尔奇时代代的GEE公司首首先得益益于做正正确的事事即选选择正确确的战略略发展方方向。19811年，韦韦尔奇上上台伊始始，就提提出了究究竟要干干什么的的“三环”战略：保留和和增强核核心圈、高科技技圈和服服务圈内内的企业业竞争力力，而对对于三个个圈外的的企业，则则要进行行“调整

6、、关闭和和出售”。因此此，韦尔尔奇出售售了1550多家家企业，解解雇了113万员员工；33年内进进行了440多项项兼并活活动。美国国AT&T公司司总裁的的西奥多多维尔在在任期间间，主要要做了四四项重大大决策：即公开开承诺AT&TT公司的的使命是是“我们的的企业是是服务”；建立立贝尔实实验室；成立公公众监督督委员会会以及开开创了一一个满足足非上市市私人公公司资金金需求的的大众资资本市场场。上面面的一切切恰好都都印证了了这位老老人的理理论：“管理是是一种实实践，其其本质不不在于知而在于于行；其验验证不在在于逻辑辑，而在在于成果果；不但但要正确确地做事事，更要要做正确确的事。”“不但要要正确地地做事

7、，而而且要做做正确的的事”，自从从彼得德鲁克克创造性性地将这这个观点点运用于于解决企企业问题题后，改改变了企企业经理理人的思思维方式式，把经经理人的的关注焦焦点从弗弗雷德里里克W泰勒的的效率主主义引向向了效果果，从而而开创了了管理学学的第二二个里程程碑！这样样的情境境也许正正在你的的企业上上演：员员工们正正机械地地奔跑在在各自的的航道上上，忙碌碌着企业业既定的的任务，等等待着监监督和检检查。但但目标是是否正确确，如何何才能最最快地抵抵达终点点，他们们却并不不清楚。这样样的法则则也许正正在你的的企业中中得到印印证：10的的人正在在做正确确的事且且正确地地做事；55%的的人正在在做正确确的事但但并

8、没有有正确地地做事；25的的人正在在正确地地做事但但并没有有做正确确的事；10%的的人既没没有做正正确的事事也没有有正确地地做事，他他们在为为别人制制造工作作，在负负效劳动动。没有有人会拒拒绝改变变，但所所有人都都拒绝被被改变。但读读完此书书，也许许你你已已经在改改变！因此此，你应应该立即即做出决决定，思思考如何何创造出出一份“正确的的事业”并“正确地地做事业业”！无论你的的选择多多么正确确，事情情的最终终实现都都要归结结到“做”这个过过程。做做法不同同，结果果不同。正确确地做事事会帮助助你达到到预期的的效果，而而错误地地做事将将使你的的愿景越越来越模模糊，最最后消失失。更多的时时候，人人们坚

9、信信：“只要方方向对，就就已成功功50%，即使使在具体体执行时时有所偏偏差，对对结果也也不会有有太大的的影响”。一个糖果果商店，店店里明明明有许多多营业员员空闲，但但顾客却却宁愿挤挤在同一一个柜台台前买糖糖。难道道是其他他营业员员不热情情或者短短斤缺两两？原来来，受顾顾客一致致欢迎的的那个营营业员每每一次抓抓糖果的的时候，第第一次一一般都不不会超过过顾客所所要的分分量，然然后，当当着顾客客的面一一点一点点地加进进去，直直到分量量足够为为止。顾顾客看到到的是不不停地加加糖，心心里觉得得很满意意，当然然也就愿愿意光顾顾这个营营业员的的柜台前前了。而而其他的的营业员员呢，很很多都是是第一次次抓很多多

10、的糖果果，然后后再不停停地减少少，顾客客们心里里当然就就很不舒舒服了。同样样是卖糖糖果，同同样的分分量，因因为方法法不同，结结果迥异异。以正正确的方方法做事事，才能能一步步步抵近完完美，迈迈向巅峰峰。连续续三年（2002-2004）被财富杂志评为全球500强公司龙头老大的沃尔玛，之所以能成为世界上最大的零售企业，在很大程度上就归功于其正确地做事。沃尔尔玛的经经营理念念是“低价、低价、再低价价”。即使在在全球经经济不景景气的情情况下，沃沃尔玛仍仍然以平平稳的速速度增长长，而且且不断地地扩张。在确确定了低低价取胜胜这一经经营理念念后，沃沃尔玛在在各个方方面都以以如何降降低成本本作为行行事的指指南。

11、事事实上，无无论在美美国还是是在世界界上其他他国家，沃沃尔玛都都很少做做广告。凯玛玛特的广广告宣传传费用占占到了总总运营费费用的110.66%，沃沃尔玛则则只占到到0.44%。平平日，沃沃尔玛的的宣传广广告仅是是黑白两两色的几几张纸而而已，其其制作的的精美程程度和发发送频率率远远低低于同行行。20001年年第三季季度，凯凯玛特的的管理及及总务费费用占销销售费用用的222.7%，而沃沃尔玛只只有177.3%。有人人把沃尔尔玛的成成功归结结为“挖空心心思绞尽尽脑汁地地省钱”。沃尔尔玛确实实是在用用“贩卖便便宜”作为自自己的经经营宗旨旨。但是是更多的的时候，省省钱并非非最终目目标，而而往往是是一种结

12、结果的必必然：高高效的管管理势必必带来低低廉的管管理成本本。沃尔尔玛正是是在节俭俭成本方方面的出出色表现现，才使使得自己己在零售售行业一一支独秀秀；正是是因为能能够正确确地做事事，才能能够完美美地实现现其正确确的经营营理念。另一一个方面面，缺乏乏正确做做事的能能力正是是众多企企业执行行力欠缺缺的原因因之一。著名的的财富富杂志志认为：“只有不不到100%的企企业建立立起来的的战略目目标得到到了有效效执行；”“770%企企业失败败的原因因不是因因为他们们缺乏好好的战略略目标，而而是缺乏乏有效的的执行。” 经历历了十几几年的发发展，EERP已已经成为为事实上上的工业业标准，即即信息时时代企业业管理的

13、的标准。多数企企业家已已经认识识到，实实施ERRP是企企业的必必由之路路。最初初，ERRP实施施成功率率很低，甚甚至还不不到200%。这这就促使使人们去去深入研研究，形形成了所所谓“EERP实实施方法法论”。在20001年年，美国国90%的企业业实施了了ERPP，但成成功率仅仅有288%。企业业如果能能够成功功地实施施ERPP，无疑疑会提升升企业的的整体运运营效益益，但是是并非每每个企业业都可以以将ERRP成功功地实施施到底。对企企业来说说，引进进ERPP是一件件正确的的事，它它需要的的不是在在做与不不做上进进行选择择，而是是长期地地、锲而而不舍地地正确做做事的决决心和毅毅力。但实实施ERRP

14、是企企业信息息化的一一个大变变革，需需要企业业里的各各级员工工积极配配合，否否则，就就是做了了一件既既耗时又又耗力，而而且达不不到预期期成效的的事。正确地做做事还有有可能给给我们带带来意想想不到的的结果。发现美洲洲新大陆陆的哥伦伦布认为为，即使使决定有有偏差，那那我们也也有可能能通过执执行来把把事情做做对，而而不是再再回头讨讨论。这这就充分分肯定了了正确做做事的作作用。而而他的确确也在方方向错误误的不利利前提下下，发现现了新大大陆，最最终成为为历史上上最伟大大的航海海家之一一。从管管理的角角度来讲讲，两点点之间最最短的距距离不一一定是一一条直线线，而有有可能是是一条障障碍最小小的曲线线。从这这

15、个角度度来说，正正确做事事的能力力仍然是是企业竞竞争力最最大的瓶瓶颈。（插插图）正确确地做事事需要我我们一开开始就要要锁定自自己要做做的事，对对目标的的坚定不不移能够够让我们们信心倍倍增，尤尤其在我我们身处处逆境或或遇到挫挫折时。一个个员工能能否正确确做事很很大程度度上取决决于其做做事的态态度。态态度决定定成果。有的人人为了完完成任务务而做事事，而有有的人则则是为了了成就一一番事业业而做事事。正确确地做事事还需要要我们具具有驾驭驭时间的的能力。能够制制定切实实可行的的计划，能能分清事事情的轻轻重缓急急，用好好我们的的时间，把把事情做做对。对于于一个企企业来说说，正确确地做事事不仅意意味着要要提

16、高企企业里每每个员工工正确做做事的能能力，还还需要考考虑整个个组织的的分工和和协调问问题。企业业的中层层管理者者正确做做事的能能力相对对一个企企业整体体做事的的能力来来说，起起着至关关重要的的作用。中层经经理人既既是执行行者，又又是领导导者。中层层管理者者的作用用是一把把双刃剑剑。他们们的作用用发挥得得好，是是高层联联系基层层的一座座桥梁；发挥得得不好，是是横在高高层与基基层之间间的一堵堵墙。企业业决策层层认可方方案后，需需要中层层的严格格执行和和组织实实施。如如果企业业中层队队伍的执执行力很很弱，决决策层的的决策方方案在执执行中就就会大打打折扣，企企业的各各种方案案就无法法成功实实施。最后后

17、，正确确地做事事还要求求我们不不要遗漏漏任何细细节。细节节决定成成败。英英格瓦坎普拉拉德凭着着“零售即即细节”（Rettaill iss deetaiil）的的信条造造就了家家喻户晓晓的宜家家家居。我们的的管理也也要能做做到不放放过每一一个细节节，有时时候，一一个小细细节的失失误也足足以让我我们此前前所做出出的一切切努力化化为乌有有。30多年年前，彼彼得德鲁克克率先对对效率(effficiienccy)与与效能(efffecttiveenesss)做做出了区区分。他他的定义义十分简简明：前前者意味味着“正确地地做事”，而后后者意味味着“做正确确的事”。这位位管理大大师睿智智地指出出，一个个企业

18、需需要同时时关注这这两样东东西，不不可偏废废其一：“即使是是最为健健康的企企业，即即效能最最佳的企企业，也也会由于于效率低低下而衰衰败。然然而，如如果一家家企业拥拥有最高高的效率率，但却却运用在在完全错错误的方方向，那那它也注注定无法法生存，更更遑论成成功。”有两两个饥饿饿的人得得到了一一位长者者恩赐的的一根鱼鱼竿和一一篓鲜活活硕大的的鱼。一一个人要要了一篓篓鱼，另另一个人人要了一一根鱼竿竿。得到到鱼的人人马上就就把鱼煮煮了，吃吃个精光光，不久久便饿死死在空空空的鱼篓篓旁。另另一个人人则提着着鱼竿满满怀憧憬憬地向海海边走去去。当他他已经看看到不远远处那片片蔚蓝色色的海洋洋时，浑浑身最后后一点力

19、力气也使使完了，他他也只能能带着无无尽的遗遗憾撒手手人间。同样样是两个个饥饿的的人，同同样得到到了长者者恩赐的的一根鱼鱼竿和一一篓鱼。但是他他们并没没有各奔奔东西，而而是商定定共同去去找寻大大海，他他俩每次次只煮一一条鱼，经经过遥远远的跋涉涉，来到到了海边边。从此此，两人人开始了了捕鱼为为生的日日子，几几年后，他他们盖起起了房子子，有了了各自的的家庭、子女，有有了自己己建造的的渔船，最最终过上上了幸福福安康的的生活。得到到恩赐是是一种幸幸福。不不过，单单单得到到一根鱼鱼竿或者者是一篓篓子鱼，都都还不够够。同时时拥有这这两样东东西才可可能最终终得到幸幸福。能够够做正确确的事，或或者是能能够正确确

20、地做事事，都可可以算得得上是一一种幸福福了。但但是，千千万不要要满足于于此，须须知，成成功者，效效能和效效率一个个都不能能少。做正正确的事事是前提提。事一一旦选错错了会使使我们在在错误的的方向上上愈走愈愈远。毕毕竟像哥哥伦布那那样在错错误的方方向导引引下却能能够发现现美洲新新大陆的的机会很很少。那么么正确地地做事呢呢？再正正确的事事如果没没有很正正确地去去做也注注定只是是竹篮打打水一场场空，就就像不能能兑换的的支票一样样，只是是废纸一一张，毫毫无意义义。良好好的战术术永远代代替不了了正确的的战略，卓卓越的执执行能力力永远代代替不了了制定目目标的工工作。目目标永远远只是取取得竞争争优势的的必要条

21、条件而非非充分条条件。而而不管目目标多么么正确，如如果让执执行力力平庸的的人或团团队来实实施，结结果往往往是平庸庸或糟糕糕的。 20004年6月底出出版的财财富杂杂志，刊刊出一篇篇文章：CEEO们为为什么会会失败。财富富杂志志邀请了了38位近近10年来来下台的的大公司司CEOO们现身身说法，讲讲述自己己失败的的故事。这些CCEO们们曾经是是世界最最著名公公司的领领导者，他他们领导导的公司司包括通通用汽车车、菲利利普、IIBM、AT&T、康康柏、柯柯达等。在对对数十位位失败的的CEOO进行调调查访谈谈后，财财富杂杂志得出出一个结结论：CCEO们们并不缺缺少才智智或是远远见卓识识，他们们往往智智商

22、极高高，经验验丰富，而而且一心心扑在工工作上，导导致这些些CEOO失败的的根本问问题就在在于糟糕糕的执行行能力。财财富引引用了康康柏的董董事会主主席本杰杰明罗森的的话：“我们的的战略无无懈可击击，我们们真正要要做的是是加快速速度，让让整个公公司更有有效率。”柯达达公司解解雇凯威特摩摩尔的时时候，人人们都以以为，他他下台的的原因在在于不能能很好地地把握“柯达应应该在数数字化世世界里扮扮演什么么样的角角色”。而事事实上，柯柯达早已已秘密制制定了一一套重塑塑公司数数字化形形象的积积极战略略，威特特摩尔也也举双手手赞成，但但是他根根本无法法很好地地实施这这一战略略，这才才是他下下台的根根本原因因。6西

23、格玛玛 (66) 管理、5S管理理、平衡衡记分卡卡(BSSC) 管理、企业关关键业绩绩指标（KPI）管理方法和手段被广泛地运用于企业大幅度地提高其运作效率。但是是，必须须谨记，如如果始终终走在错错误的路路上，效效率越高高，对企企业造成成的伤害害就越致致命。亚洲洲金融危危机使亚亚洲企业业盲目扩扩张的恶恶果显露露无遗。19997年韩韩国第二二大钢铁铁企业韩韩宝钢铁铁公司、起亚集集团、真真露公司司等一系系列巨型型企业纷纷纷倒闭闭。经济济学家在在分析时时指出，这这些企业业倒闭自自然有各各自不同同的原因因，但“盲目扩扩张”却是它它们共同同的也是是最根本本的病因因。韩国国集团企企业对规规模和多多元化的的热

24、衷，几几乎到了了非理性性的程度度。韩国国最大的的五个财财团平均均都介入入了1440多个个行业，其其扩张速速度令人人吃惊。90年代代初期，索索尼公司司曾投巨巨资收购购美国的的哥伦比比亚唱片片公司和和影视公公司，但但对美国国的影视视业却不不能实施施有效的的控制，结结果索尼尼在19994年年成了世世界上亏亏损最多多的公司司。做正正确的事事，追求求效益；正确地地做事，追追求效率率。二者者都有益益于提升升企业的的竞争力力，但必必须二者者结合，才才能相得得益彰。要在在拉力赛赛中最终终获胜，车车手不仅仅要始终终保持正正确的方方向，还还得比其其他车手手开得更更快。纽约。曼哈哈顿区。华尔尔街。一座座摩天大大厦的

25、高高档会客客室里。一家家知名化化妆品公公司的CCEO杰杰克鲁奇坐坐在声名名卓著的的管理大大师彼得得德鲁克克对面，焦焦急的心心情溢于于言表杰克鲁鲁奇：董董事会要要求我明明年停销销没有带带来利润润的100种产品品，但明明年的总总销售额额得提高高15%，可剩剩余的888种产产品中有有40种产产品的市市场占有有率也每每况愈下下。德鲁鲁克先生生，我真真的不知知道该怎怎么办？彼得德德鲁克：您真的的一点办办法都没没有吗？杰克鲁鲁奇：不不。您知知道，如如果我真真的一点点办法都都没有，或或许明天天我的办办公室里里就会换换上另外外一个人人！我想想合并全全球的分分公司，将将现在的的65家合合并成552家。彼得得德鲁

26、克克不动声声色。杰克克鲁奇：我还要要将现有有的员工工裁减110%，将将停销的的10种产产品的产产品线全全部卖掉掉，彼得得德鲁克克还是没没有说话话。杰克克鲁奇：将广告告投放在在具有绝绝对竞争争优势的的16种化化妆品上上，增大大市场份份额。彼得得德鲁克克依然保保持沉默默。杰克克鲁奇：还有，我我要将物物流费用用减少22%；将将销售费费用降低低3%；将将销售人人员的培培训费用用降低00.5%，还有有彼得德德鲁克：好了，杰杰克鲁奇先生生，请允允许我将将您打断断。现在在我只关关心一件件事，您您真正要要做的是是什么？作为为20世纪纪对全球球经济最最具影响响力的传传奇人物物，彼得得德鲁克克不仅仅仅是一位位声名

27、卓卓著的管管理大师师，同时时还是一一名实战战派的咨咨询顾问问。他通通常独自自一人完完成所有有的咨询询服务，而而其咨询询的客户户则包括括世界各各国的政政府部门门和众多多优秀企企业。在提供咨咨询时，德德鲁克通通常一开开始并不不关心客客户所遇遇到的各各种困难难，他总总是立刻刻开始他他所谓“愚蠢的的问题”：您真真正要做做的是什什么？实际际上，有有时最愚愚蠢的问问题也是是最有力力量的问问题，它它通常是是开启“解决之之门”的钥匙匙。总会会看到一一些有才才华的人人那些些智商很很高的人人因为为不知道道自己真真正想要要做的是是什么，最最终一步步步地走走向失败败。从繁繁杂的事事务中寻寻找到你你真正想想要做的的事至

28、关关重要。否则，你你也许就就会白白白浪费许许多时间间在那些些根本不不是你真真正要做做的事上上。识别正确确的事是是做一切切事的开开始。毫毫无疑问问，做错错误的事事会削弱弱你的竞竞争力，甚甚至还可可能威胁胁到你的的生存。不是吗吗？方向向都错了了，一切切都无从从说起。识别别正确的的事，你你需要找找到突破破点，知知道该从从哪里切切入；因因此你不不得不频频繁地监监测你的的路标以以确定你你是否行行进在正正确的方方向。解决决问题的的关键首首先就是是要做正正确的事事，否则则就可能能会事倍倍功半，甚甚至根本本就是在在无效劳劳动。有一一天，动动物园管管理员发发现袋鼠鼠从笼子子里跑出出来了，于于是开会会讨论，一一致

29、认为为是笼子子的高度度过低。所以他他决定将将笼子的的高度由由原来的的十公尺尺加高到到二十公公尺。结结果第二二天他发发现袋鼠鼠还是跑跑到外面面来，所所以他又又决定再再将高度度加高到到三十公公尺。沒想想到隔天天居然又又看到袋袋鼠全跑跑到外面面，于是是管理员员大为紧紧张，决决定一不不做二不不休，将将笼子的的高度加加高到五五十公尺尺。一天天长颈鹿鹿和几只只袋鼠们们在闲聊聊，“你们看看，这个个人会不不会再继继续加高高你们的的笼子？”长颈鹿鹿问。“很难说说。”袋鼠说说“如果他他再继续续忘记关关门的话话！”错误误的钥匙匙即使插插入锁孔孔1000次也无无法将锁锁打开！（插图图）显然然，动物物园的管管理员开开了

30、一个个错误的的会，做做出了一一个错误误的判断断，拿错错了钥匙匙，也就就当然不不可能真真正解决决问题。一群群伐木工工人走进进一片丛丛林，开开始清除除矮灌木木。当他他们费尽尽千辛万万苦，好好不容易易清除完完这一片片灌木林林，直起起腰来，准准备享受受一下完完成一项项艰苦工工作后的的乐趣时时，却猛猛然发现现，不是是这块丛丛林，旁旁边还有有一片丛丛林，那那才是需需要他们们去清除除的！（插插图）汽车车因为爆爆胎而抛抛锚，而而你却去去检查引引擎。那那显然就就是南辕辕北辙的的现代版版。工人人们也许许只需要要在伐木木之前简简单地判判断一下下，确定定自己砍砍伐的丛丛林就是是需要清清除的，就就不会费费尽千辛辛万苦，

31、却却做了错错误之事事。现在在，你需需要知道道并判断断你自己己是否在在做正确确的事！从自自身的角角度出发发，你只只需问自自己四个个问题：你真真正想做做的是什什么？你为为什么有有这样的的想法？你现现在正在在做什么么？你为为什么这这样做？这是是再简单单不过的的四个问问题，但但如果你你无法回回答或者者你的回回答连自自己都无无法信服服的话，那那你要审审视一下下，你也也许正朝朝着错误误的方向向行进！企业业也一样样，一个个好的决决策也许许会让一一个企业业兴旺发发达；一一个错误误的决策策也可能能足以导导致一个个如日中中天的企企业陷入入困境而而衰败。福特特汽车的的故事就就是很好好的一个个例子。福特特公司依依靠发

32、明明新的生生产流程程提升了了效率并并降低了了成本，使使T型车成成为最具具有统治治地位的的车型，从从而改变变了汽车车工业前前进的历历史。公公司创始始人福特特为了强强化企业业的效率率，阻止止与效率率相左的的行为，甚甚至亲自自砸碎了了一辆与与T型车不不同的汽汽车。后来来人们的的收入提提高了，消消费者需需要更豪豪华的车车型。福福特却没没有及时时调整方方向，而而通用公公司则抓抓住了这这个机会会，迎合合了市场场需求，成成为新的的汽车业业盟主。福特特从领导导者的位位置滑落落，是因因为他们们没有及及时跟进进变化，做做出最新新的调整整策略。市场场唯一不不变的法法则就是是变化。手机机发展的的历史也也见证了了这个法

33、法则。在模模拟制式式手机时时代，摩摩托罗拉拉完全占占据统治治地位。后来数数字手机机兴起，摩摩托罗拉拉预期的的发展速速度大大大低于实实际的发发展速度度，诺基基亚则抓抓住了这这个机遇遇一跃而而起，成成为手机机市场的的执牛耳耳者。早期期的福特特和摩托托罗拉分分别是各各自领域域的王者者，但由由于通用用和诺基基亚能够够把握时时机，做做了正确确的事，从从而成为为新的行行业霸主主。有时时，做出出一个决决策也许许只在一一刹那，但但改变的的是一段段历史！做正正确的事事需要永永不满足足。无论论是企业业还是个个人，只只有永不不满足，才才能够不不断进取取，打破破常规，找找到一个个又一个个正确的的事。做正正确的事事也意

34、味味着要学学会选择择，懂得得放弃。博雅雅公关总总裁柯伟伟思在解解释做正正确的事事时认为为：做正正确的事事有时非非常痛苦苦，不仅仅个人要要坚持下下去，所所有的员员工也要要恪守这这种理念念。的确确，有时时候我们们在选择择做正确确的事时时，需要要对一些些自己已已习惯甚甚至是很很有感情情的事情情做出改改变乃至至舍弃。美国国奇异公公司的前前CEOO威尔逊逊曾经把把许多业业绩不佳佳、名次次排在业业界前两两名以外外的事业业部门关关闭。同同样，美美国一家家银行把把七百多多亿元的的不良资资产出售售给资产产管理公公司。当当他们做做出选择择并决定定放弃时时，他们们痛苦不不堪。但但为了整整体的利利益，他他们当机机立断

35、，以以无畏的的勇气和和魄力，使使企业重重获新生生。做正正确的事事并非轻轻而易举举，事实实上有时时的确很很难，但但要记住住，做正正确的事事始终都都是正确确的。在竞竞争白热热化的今今天，市市场环境境瞬息万万变，想想定位得得特别准准确非常常困难，因因此我们们要不断断地改进进，持续续评估自自己的目目标并在在必要时时加以合合理调整整。如果果你走错错了路，就就算拼命命跑又有有什么用用？企业管管理要解解决两个个问题，一一是“做正确确的事”，二是是“正确地地做事”。做正正确的事事就像是是船上的的帆，正正确地做做事则相相当于船船上的桨桨。船帆帆可以左左右船儿儿前进的的方向；而最终终达到预预定的目目标，则则离不开

36、开提供动动力的船船桨。企业业战略目目标的制制订解决决“做正确确的事”，管理理机制解解决“正确地地做事”。正确确地做事事是以做做正确的的事为前前提的，如如果没有有这样的的前提，正正确地做做事可能能变得毫毫无意义义。因此此首先要要做正确确的事，然然后才是是正确地地做事。先瞄瞄准，再再射击！没有瞄瞄准的射射击没有有意义！做正确确的事决决定方向向，而正正确地做做事则决决定最终终的成败败。英国国某家报报纸曾举举办一项项高额奖奖金有奖奖征答活活动，题题目如下下：在一一个充气气不足的的热气球球上，载载着三位位关系世世界兴亡亡命运的的科学家家。第一一位是环环保专家家，他的的研究可可拯救人人类因环环境污染染而面

37、临临死亡的的厄运。第二二位是核核子专家家，他有有能力防防止全球球性的核核子战争争，使地地球免于于遭受灭灭亡的绝绝境。第三三位是粮粮食专家家，他能能在不毛毛之地，运运用专业业知识成成功地种种植食物物，使几几千万人人脱离饥饥荒而灭灭亡的命命运。此刻刻热气球球即将坠坠毁，必必须丢出出一个人人以减轻轻载重，使使其余的的两人得得以活存存，请问问该丢下下哪一位位科学家家？问题题刊出之之后，因因为奖金金数额庞庞大，信信件如雪雪片飞来来。在这这些信中中，每个个人皆竭竭尽所能能地阐述述他们的的见解。最后后结果揭揭晓，巨巨额奖金金的得主主是一个个小男孩孩。他的的答案是是将最最胖的那那位科学学家丢出出去。朋友友，你

38、答答对了吗吗？当人人们在讨讨论应该该丢掉哪哪位科学学家时，无无论选择择哪一位位科学家家，他们们都有理理由认为为自己是是正确的的。可是是小男孩孩却是最最终的胜胜利者，他他的答案案也是最最令人信信服的。气球球即将坠坠毁，我我们最急急需解决决的是如如何减轻轻气球的的重量。因此，我我们最该该做的事事是将最最胖的那那位科学学家扔下下去，这这才是我我们要做做的最正正确的事事。而只只有在确确保气球球不会坠坠落的情情况下，再再讨其他他的才会会有意义义，即才才能够正正确地做做事。在确确定做正正确的事事以后，为为了达到到目标，我我们需根根据事情情的重要要性和紧紧急程度度对事情情加以细细分，并并据此安安排处理理的先

39、后后顺序和和工作日日程，实实现卓越越和高效效。而如如果没有有选择正正确的事事，我们们的行动动就会变变得没有有目的，更更糟糕是是我们也也许在错错误的路路上越走走越远。戴尔尔电脑公公司经过过20年的的努力从从10000美元元起家发发展为年年营业额额达4110多亿亿美元的的全球性性大企业业。这个个商业奇奇迹的创创造者现年年39岁的的戴尔电电脑公司司创始人人迈克尔尔戴尔在在谈到戴戴尔成功功的秘诀诀时说：“我们取取胜主要要是因为为我们拥拥有一个个更好的的商业模模式。”而这个个模式就就是著名名的“戴尔模模式”，或曰曰“直销”模式。正是依依靠这种种模式辅辅以高效效率的生生产流程程和科学学化的成成本控制制管理

40、，戴戴尔公司司过去220年在在个人电电脑市场场取得了了成功。戴尔尔选择了了做正确确的事直销销模式，其其目的是是想获得得这些竞竞争优势势：第一一：按单单生产。戴尔根根据顾客客通过网网站和电电话所下下的订单单来组装装产品，这这使顾客客有充分分的自由由来选择择自己喜喜欢的产产品配置置。公司司则根据据订单订订购配件件，无需需囤积大大量配件件，占用用资金。第二二：直接接与顾客客建立联联系。戴戴尔通过过直销与与顾客建建立了直直接联系系，不仅仅节省了了产品通通过中间间环节销销售所浪浪费的时时间和成成本，还还可以更更直接、更好地地了解顾顾客的需需求，并并培养一一个稳定定的顾客客群体。第三三：高效效流程降降低成

41、本本。戴尔尔通过建建立一个个超高效效的供应应链和生生产流程程管理，大大大降低低了生产产成本。第四四：产品品技术标标准化。戴尔所所经营的的技术产产品多是是标准化化的成熟熟产品，因因此该公公司总是是能让顾顾客分享享到有关关行业进进行大量量技术投投资和研研发而取取得的最最新成果果。在确确定这样样一个标标准后，戴戴尔开始始正确地地做事。在全体体员工的的共同努努力下，通通过低成成本、高高效率以以及优质质服务这这三大法法宝来保保证其战战略目标标的完美美实施。低成成本一直直是戴尔尔的生存存法则，也也是“戴尔模模式”的核心心，而低低成本必必须通过过高效率率来实现现。戴尔尔的生产产和销售售流程，以以其精确确管理

42、、流水般般顺畅和和超高效效率而著著称，有有效地将将成本控控制在最最低水平平。力求求精简是是戴尔提提高效率率的第一一准则。公司把把电话销销售流程程分解成成简单的的8个步骤骤，其自自动生产产线全天天候运转转，配件件从生产产线的一一端送进进来，不不到两小小时就变变成成品品从另一一端出去去，然后后直接运运往客户户服务中中心。戴戴尔在简简化流程程方面拥拥有5550项专专利。分分析家们们普遍认认为，这这些专利利也正是是其他公公司无法法真正复复制貌似似简单的的“戴尔模模式”的最主主要原因因。此外外，注重重树立产产品品牌牌和提高高服务质质量是戴戴尔的另另一个法法宝。戴戴尔不仅仅拥有一一个严格格的质量量保证体体

43、系，而而且还建建立了一一个强大大的售后后服务网网络。戴戴尔的工工作人员员不仅通通过网站站和电话话为顾客客提供全全面的技技术咨询询和维修修指导服服务，而而且在售售出产品品后会主主动向客客户打电电话，征征求意见见。首先先确保做做正确的的事，然然后再正正确地做做事以确确保目标标的最终终实现。听起来来很容易易，但是是做起来来却不那那么简单单。一位位朋友曾曾经说起起这样一一件事。有一次次，他有有幸地现现场聆听听迈克尔尔波特演演讲。尽尽管时不不时波特特会有惊惊人之语语冒出，但但抱着在在最短时时间内得得到大师师真传的的他并没没有听到到什么惊惊天动地地的见解解和手到到病除的的良方。问题题在于，从从来就没没有什

44、么么“一抓就就灵”的经营营之道。当赫赫赫有名的的管理大大师波特特走上讲讲台，企企业家们们发现他他们并没没有从波波特那里里得到什什么灵丹丹妙药而而怅然离离开的时时候，错错的不是是波特，也也并非那那些虔诚诚的企业业家。原原因就在在于理论论与现实实之间总总是存在在差距的的，而这这个差距距需要我我们自己己去缩短短。错误的的钥匙即即使插入入锁孔1100次次也无法法将锁打打开！汽车车因为爆爆胎而抛抛锚，而而你却去去检查引引擎，这这无疑便便是南辕辕北辙的的现代版版。市场场唯一不不变的法法则就是是变化。做出出一个决决策也许许只在一一刹那，但但改变的的是一段段历史！做正正确的事事也意味味着要学学会选择择，懂得得放弃。做正正确的事事并非轻轻而易举举，事实实上有时时的确很很难，但但要记住住，做正正确的事事始终都都是正确确的。如果果你走错错了路，就就算拼命命跑又有有什么用用？从管管理的角角度来讲讲，两点点之间最最短的距距离不一一定是一一条直线线，而有有可能是是一条障障碍最小小的曲线线。中层层管理者者的作用用是一把把双刃剑剑。他们们的作用用发挥得得好，是是高层联联系基层层的一座座桥梁；发挥得得不好，是是横在高高层与基基层之间间的一堵堵墙。先瞄瞄准，再再射击！没有瞄瞄准的射射击没有有意义！要在在拉力赛赛中最终终获胜，车车手不仅仅要始终终保持正正确的方方向，还还得比其其他车手手开得更更快。