卷烟厂业务流程重组及ERP实施项目分析.docx

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1、n 当前文档修改密码：8362839n 更多资料请访问.(.)更多企业学院：./Shop/中小企业管理全能版183套讲座+89700份资料./Shop/40.shtml总经理、高层管理49套讲座+16388份资料./Shop/38.shtml中层管理学院46套讲座+6020份资料./Shop/39.shtml国学智慧、易经46套讲座./Shop/41.shtml人力资源学院56套讲座+27123份资料./Shop/44.shtml各阶段员工培训学院77套讲座+ 324份资料./Shop/49.shtml员工管理企业学院67套讲座+ 8720份资料./Shop/42.shtml工厂生产管理学院5

2、2套讲座+ 13920份资料./Shop/43.shtml财务管理学院53套讲座+ 17945份资料./Shop/45.shtml销售经理学院56套讲座+ 14350份资料./Shop/46.shtml销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料./Shop/47.shtml长沙卷烟厂集团管理模式构建业务流程重组及ERP实施项目范围、目标和方法审批人:长烟项目经理刘明华汉普项目经理陈军晓文档控制修改记录日期作者版本修改参考号FEB 12，011.0没有以前的版本FEB13，01陈军晓2.01.0FEB27，01陈军晓3.02.0审阅人姓名.职位审阅签字陈军晓项目经理分发拷备号.姓名备注1刘明华

3、2长烟项目组目 录文档控制2前言4目的4背景5相关文档6实施范围7项目范围7总体计划及里程碑7实施计划10前提14实施范围控制15与其它应用系统或项目的关系15成功的关键因素16方法17实施方法17验收方法18组织机构建立19报告机制22风险管理24前言目的为了保证长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目在一定时间和成本范围内高质量地完成，首先需要明确的是项目实施的范围、目标和方法，本文档将成为整个项目实施的基础性文件。本文档的目的是提供项目实施的范围、目标及方法，策略，风险和前提等信息。具体来说，本文档将在遵循合同规定的前提下提供以下信息：实施范围，总体计划及里程碑实施目

4、标、成功因素实施方法，验收方法组织架构及报告机制本文档将作为本项目实施的指导性文件，同时，本文档将作为长沙卷烟厂和汉普管理咨询（中国）公司签署的咨询服务合同的附件，具有相应的法律效力。背景项目名称长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组及ERP实施项目目标白沙集团管理模式设计长沙烟厂供应链策略及供应链设计方案实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变业务处理流程优化，岗位职责规范，考核指标量化通过ERP系统的成功运行，实现长烟资金流、物流与信息流集成一体化管理有效控制物料流转，降低库存成本和经营风险最终达到企业竞争力的显着提升汉普管理咨询（中国）有限公司（以下简称汉普）在本项目中的作用提供

5、项目管理，包括制定项目计划，进行项目实施，控制项目风险，监控项目质量等。提交实施当中必要的文档。在整个实施过程当中，汉普项目组核心成员将会不断地将相关的技术和知识转移给客户方面。相关文档本文档是长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目实施前的指导性文档，其相关文档有：长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目解决方案长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目合同书长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目合同附件实施范围项目范围项目的组织范围如下:白沙集团长沙卷烟厂主体(含调拨站)项目的业务范围如下:集团管理模式咨询长烟

6、管理模式咨询(含调拨站)及供应链设计组织范围内的ERP软件实施（含财务管理、订单管理、库存管理、采购管理、生产制造，质量管理、财务分析）长沙卷烟厂绩效监控体系设计总体计划及里程碑根据本项目的特点，将项目实施分成如下工作阶段： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12时间 项目启动1 业务流程描述2集团管理模式及供应链设计3 业务流程重组4 基础数据整理5应用软件安装调试网络及硬件准备6总体解决方案设计7 ERP系统实施阶段IERP系统实施阶段II89 绩效与监控体系设计10验收11在上图列示的11个阶段任务中，本项目确定以下阶段为项目的里程碑：项目启动（2001年2月6日）集团管理

7、模式设计及长烟供应链设计（2001年4月30日止）总体解决方案设计（2001年7月4日止）ERP系统实施阶段I （财务分销）验收（2001年9月5日止）ERP系统实施阶段II（制造及OFA）验收（2001年10月9日止）绩效与监控体系设计（2001年11月20日止）对于确定的里程碑，双方应确保在规定的时间内完成所有工作以下为本项目总体实施计划，在确保里程碑工作按时完成基础之上，总体计划中各阶段的具体工作可以根据实际情况做灵活调整 实施计划实施阶段时间（2001年）汉普顾问生成文档长烟项目组需配合工作长烟职能部门需配合工作长烟项目组一、项目启动与发动成立三级项目组织，制定项目管理制度及相应的激励

8、考核办法提出指导意见无成立项目小组，明确组内人员分工及责任，制定项目实施制度和考核办法成立以部门一把手为主的职能部门推进小组，明确组内人员分工及责任战略规划室张斌、汪伟、胡小平、徐俊讨论、确定项目总体计划6/2专家组：王大文项目组：陈军晓等项目实施计划参与讨论，根据实际情况提出建设性意见，并及时确认汉普项目组提交的文档了解本次项目的目标、范围、总体实施计划等信息； 项目组长和分组组长（计划协调人张斌）向项目领导小组汇报总体计划7/2 .am项目组启动会7/2 .pm业务流程描述方法培训准备8/2魏威、潘成高相关培训资料业务流程描述方法培训1（针对长烟项目组）9/2 业务流程描述方法培训报告准备

9、环境（10台PC；Visio软件；投影机；黑板等）；参加培训综合保障组业务流程描述方法培训2（针对长烟样板流程职能部门的项目联络员）12/2准备环境（10台PC；Visio软件；投影机；黑板等）；培训组织；参与现场指导安排人员参加综合保障组分析和确定项目目标、范围和方法12/2-13/2陈军晓长烟项目的目标、范围和实施方法项目组长和分组长确定并描述样板流程13/2-28/2魏威、潘成高样板流程描述报告协调各职能部门，参与样板流程描述样板流程涉及部门组织人员绘制本部门有关流程BPR组二、管理诊断1/3-15/4业务流程描述方法培训3 （针对财务、采购、生产、销售、库存部门项目联络员）1/3-2/

10、3魏威、潘成高等调查问卷业务流程描述报告管理制度清单长烟管理诊断报告安排专人全程配合汉普顾问分业务线组织调研，协调各职能部门有关人员积极参与。负责收集整理现有管理制度。及时审阅汉普提交的文档各有关部门提供本部门完整、准确信息；负责本部门有关流程的描述工作按时、按质完成综合保障组陈喜丽张斌、汪伟综合保障组调查问卷设计3/3-4/3高层领导访谈5/3-7/3陈军晓、魏威、潘成高部门访谈8/3-23/3业务流程现状描述5/3-30/3魏威、潘成高管理制度收集整理15/2-30/3吕媛媛管理现状分析及诊断1/4-15/4陈军晓等注：本阶段将根据项目进展情况，安排汉普项目组成员轮休1-2次，每次2天，安

11、排在上周星期五和下周一。以下各阶段顾问休假安排类同，不再另加说明。三、集团管理模式及供应链总体设计15/3-30/4集团及长烟运行环境及供应链调研15/3-23/3魏威、潘成高等白沙集团管理模式设计报告长烟供应链设计报告提供有关信息和资料；参与有关调研工作；及时组织审阅有关文档陈喜丽集团管理模式分析设计张后启、王玉荣等长烟供应链分析设计张后启、王玉荣等专家评审王大文等四、业务流程重组16/4-15/6目标业务流程优化及目标管理模式设计（一稿）16/4-30/4目标流程及管理模式讨论7/5-18/5陈军晓、魏威、潘成高、吕媛媛等长烟管理白皮书组织、参与有关讨论工作项目组目标业务流程优化及目标管理

12、模式设计（二稿）19/5-1/6目标流程及管理模式讨论4/6-8/6目标业务流程优化及目标管理模式设计（终稿）11/6-15/6管理制度体系设计1/6-15/6专家评审11/6-15/6王大文等五、基础数据整理15/3-30/6基础数据整理15/3-30/6潘成高、戴佶祥等基础数据整理报告负责基础数据准备的组织工作，检查各项数据是否准确和完整提供部门有关基础数据，保证各项数据的准确和完整项目组技术组六、总体解决方案设计15/6-4/7ORACLE产品培训1/3-30/4陈军晓协调具体时间确定参加ORACLE产品培训的人员徐俊ERP需求分析确定10/6-15/6陈军晓、潘成高、戴佶祥、林柄总体解

13、决方案设计报告负责组织审阅总体设计方案参与总体设计方案中有关内容的讨论各职能组总体解决方案设计15/6-30/6陈军晓、潘成高、戴佶祥、林柄专家组审查2/7-4/7王大文等七、系统运行环境准备5/2-31/5硬件及网络准备5/2-10/5何军相关培训资料ORACLE系统接收清单ORACLE系统安装调试报告培训报告负责组织各项环境的准备工作；负责组织计算机技术人员参加培训计算机中心应保证网络、硬件系统等达到项目要求项目技术组ORACLE软件安装调试15/5-25/5何军、钱钲ORACLE数据库系统培训（4天）26/5-29/5ORACLE开发工具培训（3天）30/5-1/6八、财务与分销系统实施

14、28/5-5/9应用方案功能培训（项目组及职能部门项目联络员）28/5-14/6潘成高、刘平、林柄、皮爱红相关培训资料培训计划培训报告负责确认培训计划，准备培训环境，印发培训资料，组织相关人员参与财务、销售、采购、库管等部门根据培训计划，安排人员参与综合保障组详细解决方案设计15/6-10/7潘成高、刘平林柄、皮爱红财务与分销系统解决方案设计报告组织有关方案讨论；及时签署有关文档财务、销售、采购、库管等部门参与方案有关内容讨论职能组长专家组审查11/7-13/7王大文等财务分销系统设置报告及财务分销系统测试报告及时审阅有关报告系统设置及测试16/7-30/7潘成高、刘平林柄、皮爱红项目组运行数

15、据准备20/7-31/7潘成高、刘平林柄、皮爱红7月底期末数据准备报告操作手册的准备和培训20/7-31/7潘成高、刘平林柄、皮爱红操作手册组织培训参与培训综合保障组项目技术组企管部新系统开始运行1/8-31/8林柄、皮爱红组织有关部门系统并行工作，确保各项数据准确、完整进入新系统财务、销售、采购、库管等部门合理安排工作，保证并行期间各项工作正常进行项目组系统验收3/9-5/9陈军晓、潘成高、林柄财务分销系统验收报告组织项目验收工作，及时审阅验收报告项目组九、制造及OFA系统实施16/7-10/10应用方案功能培训（项目组及职能部门项目联络员）16/7-3/8戴佶祥、欧阳琼花、皮爱红相关培训资

16、料培训计划培训报告负责确认培训计划，准备培训环境，印发培训资料，组织相关人员参与制造、质量、财务等部门根据培训计划，安排人员参与同第八阶段详细解决方案设计16/7-6/8戴佶祥、欧阳琼花、皮爱红制造系统解决方案设计报告组织有关方案讨论；及时签署有关文档制造、质量、财务等部门参与方案有关内容讨论专家组审查6/8-7/8戴佶祥、欧阳琼花、皮爱红制造系统设置报告及制造系统测试报告及时审阅有关报告系统设置及系统测试13/8-24/8戴佶祥、欧阳琼花、皮爱红运行数据准备20/8-31/8戴佶祥、欧阳琼花、皮爱红8月底期末数据准备报告组织9月底各项期末数据准备工作操作手册的准备和培训20/8-31/8欧阳

17、琼花、皮爱红培训手册新系统开始运行1/9-30/9欧阳琼花、皮爱红组织有关部门系统并行工作，确保各项数据准确、完整进入新系统制造、质量、财务等部门提供本部门期末数据系统验收7/10-9/10陈军晓、戴佶祥系统验收报告组织项目验收工作，及时审阅验收报告制造、质量、财务等部门合理安排工作，保证并行期间各项工作正常进行十、绩效与监控体系设计及辅导运行15/10-30/11绩效监控考评体系设计15/10-20/11陈军晓、王玉荣等绩效监控体系设计报告及时审阅有关文档职能组企管部人资部持续改善计划设计21/11-30/11持续改善计划及时审阅有关文档企管部项目技术组辅导运行1/11-30/11组织系统运

18、行工作项目组十一、总体验收10/12-15/12陈军晓等项目验收报告组织验收，及时审阅有关文档项目组前提本项目有以下的前提，如果这些前提不存在，将可能影响整个实施进度 项目小组主要成员能够在整个项目实施期间100精力和时间从事本项目工作，完成项目中分配的任务或者学习相关产品知识。在需要汉普顾问支持的时候，汉普顾问将给予及时的咨询服务 根据项目工作计划，双方能提供满足需要的各类合格的人员从事阶段性工作 能够按照项目工作计划及汉普顾问的要求，及时提供系统所要求的财务和业务信息 汉普方面能够按时提交有关的文档，长烟方面对项目涉及的重要需求应以书面形式及时反映。对一方所提交所有正式文档，另一方能够在五

19、个工作日内给予确认与否的明确答复，如果是否定的答复应有书面的原由说明 应明确签字代表，或者签字代表的授权人。保证项目能够按照工作计划顺利进行 长沙卷烟厂方面能够保证与本项目相关的计算机硬件软件系统和网络系统的正常运行 汉普方面应保证制定的所有计划是切实可行的，对计划的调整需双方签字认可，任何一方应对单方面调整计划所造成的工作失误承担相应的责任实施范围控制 在实施过程中，若遇影响项目实施的重大项目变更事项，如企业重组、组织机构重大调整、业务流程发生较大变化、实施模块变化、咨询顾问总人天变化、主要咨询顾问人员变动等，应按照标准的实施变更申请程序进行，由双方共同协商解决。有关项目范围发生变更时的处理

20、过程，客户项目经理应填写范围变更申请表，双方项目经理估计由此可能引起的项目进度、成本、人力资源等方面的变化，上报项目领导小组批准，调整有关预算和合同条款，项目经理同时调整项目工作计划。与其它应用系统或项目的关系 如果本项目的实施与其它正在开展的新业务或新项目有关系，长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施方面有责任及时告知汉普顾问。v 针对长沙卷烟厂现有的“生产系统”和“人事管理系统”汉普将结合充分调研基础上（初步计划安排在2001年10月22-31） 提出进一步提升的建议。v 针对现有的“生产系统”、“人事管理系统”，汉普在2001年11月底前提供接口技术解决方案成功的关键因

21、素本项目获得成功的关键因素是： 各级领导在管理、人力和资金等方面的全力支持 有足够和合格的人员，可以在确定的时间内实现切合实际的目标 项目小组内部有明确的分工和合作，以保证每一成员的工作职责，责任心和工作质量 项目小组每一成员都十分清楚本项目的目标，方法和里程碑 有完整而切实可行的项目工作计划和质量管理计划 在整个项目实施期间始终保持项目组织和计划的良好管理 充分理解本项目的假定和风险，并贯穿于整个项目实施全过程方法本节描述了完成项目实施的系列方法，包括以下内容：项目实施方法验收方法组织机构建立报告机制实施方法本项目采用汉普实施方法论来指导项目的实施。汉普实施方法论是一套建立整体解决方案的方法

22、，由AIM（应用系统实施方法论）、CDM（定制开发方法论）、PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。这些方法论可以有选择的集成、应用在项目中。这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。汉普顾问组织在项目实施过程中，将用这些方法论来指导实施。 在项目实施过程中，一些具体工作应以长沙卷烟厂项目组人员为主进行，如：现有管理制度的收集业务流程现状描述非核心业务流程的重组（含流程优化、岗位职责设计、管理制度调整等）新管理模式的实施和切换 ERP系统基础数据的准备最终用户ERP功能培训、ERP系统上管理报表的开发ERP系统的并行运行其它工作汉普方面主要负责管理咨询方案（核心业务流程设计、核心岗

23、位设计、管理模式和供应链设计、部门职责设计等）设计、ERP整体解决方案和详细解决方案的制订等增值性工作验收方法本项目采用分阶段、任务提交成果和验收的方法。在得到一个阶段成果的确认批准以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。汉普应根据项目进度和计划按时提交相应的书面报告或文档。长沙卷烟厂方面应在五个工作日内对汉普公司的书面报告进行签字，以确认报告文档的正确，或者对不予确认的结论和原因提出书面报告。否则作为长沙卷烟厂确认汉普提交的报告或文档处理。组织机构建立为了项目的顺利完成，长沙卷烟厂方面与汉普方面应根据项目的需要及分工共同建立项目小组，相互配合工作，小组中

24、每个成员应严格遵守自己的职责。组织机构请见下图。双方项目组成员应力求保持相对稳定。任何一方人员的变动情况，都应及时通知项目另一方以做计划调整。长烟公司项目经理（刘明华）长烟BPR及ERP项目指导委员会汉普公司项目经理（陈军晓）BPR负责人（王玉容）ERP分销负责人（林炳）ERP财务负责人（潘成高）BPR负责人（刘明华/陈喜丽）ERP分销负责人（李敬东）ERP财务负责人（周振威）ERP质量控制(专家组)技术负责人(何军)ERP质量控制（领导小组）技术负责人（余军）汉普公司项目总监（张后启）长烟项目领导组成员ERP制造负责人（戴佶祥）ERP制造负责人（张斌）管理模式及供应链设计负责人（张后启）管理

25、模式及供应链设计负责人（刘明华/陈喜丽）各项目组人员安排如下：项目总监：张后启1人项目经理：陈军晓1人总体设计组：负责人张后启、王玉荣等3人BPR组：负责人王玉荣，成员：陈军晓、王玉荣、魏威、吕媛媛、王文强、秦红艳、潘成高7人。财务组：负责人潘成高，成员：陈军晓、潘成高、刘平3人分销组：负责人林炳，成员：林炳、皮爱红2人制造组：负责人戴佶祥，成员：戴佶祥、皮爱红、欧阳琼花3人技术组：负责人何军，成员：何军、钱钲2人质量控制：汉普专家组汉普方面签字人为陈军晓，同时授权王玉荣代理签字，文档保管人魏威长烟方面签字人为刘明华，同时授权陈喜丽代理签字，文档保管人余丹报告机制项目实施过程中不可避免会遇到各

26、种各样的困难和问题，实施双方应本着合作的精神，在整体项目规划的范围之内，相互配合，尽快的解决问题。为了避免推诿和问题迟迟得不到解决的现象发生，有必要事先规定好项目组织结构和相应的报告和决策机制。主要报告及决策处理方式如下：更改请求报告保持项目实施范围的前后一贯性是非常重要的。如果项目现有情况出现变化，以至有可能对项目的进展造成影响（如更改已签字确定的报告、项目组重要人员情况变化、公司组织机构重大变化等），都应以正式文档“更改请求报告” （见附件1）的形式向项目组提出，项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程可能产生的影响，以做出相应决定。变更内容必须在项目小组批准后才能进行，并且

27、对变更后的影响在实施过程中应随时加以跟踪。批准程序提出实施范围改变请求报告。 提交长沙卷烟厂项目组经理和汉普项目经理查德阅和签字批准并内部存档。凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变 ，必须交由项目领导小组批准通过。 跟踪执行范围改变书签字后，开始正式执行。调整相应的实施计划。任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由双方项目经理签字。 风险和问题报告对于实施当中，可能遇到的实施风险因素及存在的问题应及时填写“风险和问题报告”（见附件2），并跟踪执行。会议安排为了保证项目的进展以及双方人员的必要沟通，项目组应每周召开最少一次会议，以检查项目进展，讨论和决策由项目经理提交的待解

28、决问题等。每次会议，项目小组主要成员应全部参加。在会议前应提交“会议议程”，填写本次会议待讨论问题。每次会议后，对本次会议所讨论的问题及决定填写“会议记录”。当遇到特别紧急的问题，协商后可以临时召开专题会议。报告签收记录对于双方提交的需要对方进行签字确认的报告或文档，在五个工作日内应签字批准，或者书面形式作出有保留意见的批准或拒绝。在双方提交和签字后应填写“报告签收记录”项目进度报告汉普项目经理须两周一次提交此报告反映项目进度。风险管理以下列出了有可能影响项目实施的各种风险及处理方式。员工的风险主要项目人员不能到位风险程度:高后果: 影响项目的进展。无法在计划时间内完成相应的任务。项目实施人员的频繁更换风险程度:高后果: 不能完成项目工作计划所赋予的任务，接替者需要额外的时间来熟悉项目和赋予他的工作。从而影响项目的进程和成本。实施范围和项目管理的风险显着改变项目的实施范围风险程度:中后果: 由于需要额外的时间来研究范围变更的后果，因而可能使项目延期。不能及时地审阅和签署提交的文档风险程度:中后果:影响后续任务的开展。可能使项目延期。签字代表不能对提交文档作出决定风险程度:中后果:影响后续任务的开展，可能使项目延期。