绩效管理的轨道之PDCA循环3244.docx

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1、绩效管理理的轨道道循循环有句俗语语，叫做做“火车车跑得快快，全靠靠车头带带”，这这句话常常常用来来比喻一一个领导导者的作作用，即即在一个个团队中中，领导导者的作作用是巨巨大的，“带带头大哥哥”领导者者要英明明能干，才才能带出出好队伍伍，带领领团队不不断走向向成功。这这句话主主要强调调了领导导者的关关键性作作用，但但我们也也知道，让让火车跑跑得快的的前提除除了要有有动力强强的车头头带之外外，还应应该有好好的铁轨轨作为支支持，即即所铺设设的枕木木要足够够结实，钢钢轨要足足够强壮壮，能够够耐得住住火车高高速度的的冲击。我我想，与与“带头头大哥”火车车头相比比，铁轨轨的作用用更为重重要，因因为如果果没

2、有了了铁轨做做支撑，纵纵使火车车头的动动力再强强劲，也也是无法法施展的的。由此此，我就就到了让让我们犯犯思量的的管理。那那么绩效效管理的的“带头头大哥”是是谁？它它的轨道道又在哪哪里？我我想，企企业的可可以担当当绩效管管理“带带头大哥哥”的重重任，这这一点毋毋庸质疑疑，要想想使绩效效管理发发挥作用用，企业业的战略略目标必必须清晰晰明确，具具备号召召力。由由于本文文探讨的的是绩效效管理的的“轨道道”的问问题，对对此就不不再祥述述。回过过头来，我我们再来来谈绩效效管理的的“轨道道”这个个话题，我我以为，戴戴明的循循环就是是绩效管管理的“轨轨道”。循环是由由美国专专家戴明明提出来来的，所所以又称称为

3、“戴戴明环”。的含义是：P（）计划，D（）实施，C（）检查，A（）行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。绩效效管理的的“轨道道”循环在绩绩效管理理上，循循环的应应用如图图1所示示：图11绩效管管理循环环图下面面就来具具体地阐阐述一下下循环如如何与绩绩效管理理更好地地结合，成成为绩效效管理的的“轨道道”。（一）绩绩效

4、计划划（P）绩效效管理是是一项协协作性活活动，由由工作执执行者员员工和管管理者共共同承担担。并且且绩效管管理过程程是连续续的过程程，而不不是在一一年内只只进行一一两次的的填表“仪仪式”。绩绩效计划划是整个个绩效管管理流程程中的第第一个环环节，发发生在新新绩效期期间的开开始。制制定绩效效计划的的主要依依据是员员工职位位说明书书和公司司战略目目标以及及年度经经营计划划。在绩绩效计划划阶段，管管理者和和被管理理者之间间需要在在对被管管理者绩绩效的期期望问题题上达成成共识。在在共识的的基础上上，被管管理者对对自己的的工作目目标做出出承诺。管管理者和和被管理理者共同同的投入入和参与与是进行行绩效管管理的

5、基基础，也也就是说说绩效管管理必须须由员工工和管理理者共同同参与，才才能真正正取得好好的结果果，获得得成功。对对此，管管理者必必须有一一个清醒醒且坚持持的认识识，否则则，绩效效管理很很难得到到有效的的实施。在绩绩效计划划里，主主要的工工作是为为员工指指定关键键绩效指指标，为为此，管管理者要要重点做做好以下下几项工工作：1、正正确解读读企业的的战略目目标和年年度经营营计划并并将之分分解到部部门和相相关员工工；2、为为员工制制定职责责明确、权权限清楚楚、标准准确定、描描述清楚楚的职位位说明书书；3、帮帮助员工工制定关关键绩效效指标，关关键绩效效指标应应符合“”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体

6、的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”。绩效效计划的的周期视视企业的的具体情情况而定定，如果果企业的的基础管管理比较较完善，管管理者和和员工的的整体素素质水平平比较高高，可以以一年制制定一次次；反之之，则要要适当缩缩短，最最好以一一个季度度为一个个周期。如如果绩效效周期缩缩短到一一个月制制定一次次，则可可能导致致管理增增加，操操作性减减弱。在绩绩效计划划阶段，管管理者所所扮演的的角色是是绩效合合作伙伴伴的角色色，即管管理者必必须通过过有效的的，与员员工在绩绩效目标标上达成成一致，而而不是简简单地分分派任务务、下达达命令。在在这里，管理者和员

7、工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。这个阶段段需要准准备的资资料有：1、公公司年度度经营计计划；22、员工工职位说说明书；3、员员工前一一绩效周周期的绩绩效考核核表。所所使的用用工具主主要有：“”原原则和员员工关键键绩效指指标管理理卡。注注意，是是管理卡卡而不是是考核卡卡，管理理卡与考考核卡的的区别在在于它把把绩效考考核提升升到了绩绩效管理理的高度度，以过过程的管管理和控控制取代代形式化化的填表表考核，它它是管理理者进行行绩效管管理的基基础文件件，在整整个绩效效周期都都要用到到。所以以，将管管理卡锁锁到文件件柜和束束之高阁阁的做法法都是错错误的，在在制定完完成管理理卡

8、后，管管理者应应将其置置于案头头随手可可及的地地方，以以供及时时参阅，真真正发挥挥它的作作用。（二）绩绩效沟通通与辅导导（D）关键键绩效指指标确定定以后，管管理者应应扮演辅辅导员和和教练员员的角色色，以指指导者和和帮助者者的姿态态与员工工保持积积极的双双向沟通通，帮助助员工理理清工作作思路，授授予与工工作职责责相当的的权限，提提供必要要的资源源支持，提提供恰当当（针对对员工的的绩效薄薄弱环节节）的机机会，提提高员工工的技能能水平，为为员工完完成绩效效目标提提供各种种。这里里所指的的绩效沟沟通与辅辅导是针针对绩效效目标的的辅导，依依托绩效效计划阶阶段所制制定的绩绩效目标标，也就就是关键键绩效指指

9、标管理理卡，与与员工保保持持续续不断的的绩效沟沟通，对对员工进进行有针针对性的的辅导，进进而保证证员工的的绩效目目标得以以达成和和超越，使使员工的的能力在在绩效管管理的过过程中得得到有效效的提高高，为员员工在下下一绩效效周期挑挑战更高高的目标标做好准准备。在绩绩效沟通通与辅导导阶段，管管理者所所要做的的一个重重要也是是经常被被忽视的的工作就就是观察察和记录录员工的的绩效表表现，形形成员工工业绩档档案。为为什么要要建立员员工的业业绩档案案？很多多管理者者都有过过这样的的感受和和经历，就就是以前前在对员员工进行行绩效反反馈的时时候，员员工会在在某些得得分比较较低的项项目上和和管理者者争论，明明明知

10、道道员工是是无理取取闹，却却苦于没没有书面面证据，口口说无凭凭，管理理者无法法有效地地说服员员工，最最终闹得得不欢而而散。那那么，怎怎么去避避免这种种尴尬局局面，使使绩效考考核反馈馈更加顺顺畅和自自然，使使之成为为一个探探讨成功功和进步步的机会会而不是是讨价还还价的“交交易市场场”？这这里就要要提到绩绩效考核核的一个个非常重重要的原原则，即即“没有有意外”原原则。所所谓“没没有意外外”，是是指在考考核反馈馈面谈的的时候，管管理者和和员工对对考核结结果都不不会感到到意外，一一切都在在双方预预料之中中，所有有被考核核的内容容都在沟沟通与辅辅导的过过程做了了认真细细致的沟沟通，并并做了详详细的记记录

11、。所所以，为为了避免免口说无无凭的尴尴尬，为为了使绩绩效考核核的结果果更加公公平、公公正，更更加具有有说服力力，管理理者应花花一些和和精力，记记录好员员工的绩绩效表现现，为绩绩效考核核提供可可以追溯溯的事实实依据。记记录员工工的业绩绩表现主主要以记记录关键键事件为为主，即即对员工工绩效结结果产生生重大影影响的事事件，关关键事件件根据性性质又可可以分为为积极的的关键事事件（如如节约成成本1000万元元的计划划）和消消极的关关键事件件（如造造成重大大损失的的严重设设计失误误）。所以以，在实实施阶段段，管理理者除了了要扮演演辅导员员与教练练员的角角色，更更要扮演演记录员员的角色色。绩效效沟通与与辅导

12、阶阶段的主主要工具具是员员工绩效效档案管管理卡，主主要记录录关键事事件。绩效考核核与反馈馈（C）在绩绩效周期期结束的的时候，依依据预先先制定好好的关键键绩效指指标，管管理者对对下属的的绩效目目标的完完成情况况进行考考核。绩绩效考核核的依据据就是绩绩效计划划阶段的的关键绩绩效指标标和绩效效沟通辅辅导过程程中所记记录的员员工业绩绩档案。绩效效管理的的过程并并不是到到绩效考考核时打打出一个个分数就就结束了了，管理理者还需需要与下下属进行行一次面面对面的的交谈，即即绩效反反馈面谈谈。通过过绩效反反馈面谈谈，使员员工全面面了解他他们自己己的绩效效状况，正正确认识识自己在在这一绩绩效周期期中所表表现出来来

13、的优秀秀表现，同同时正确确认识还还存在哪哪些不足足和有待待改进的的弱项；并且，下下属也可可以提出出自己在在完成绩绩效目标标中遇到到的困难难，请求求得到的的指导和和帮助。在绩绩效考核核与反馈馈阶段，管管理者所所扮演的的角色主主要是公公证员。所所谓公证证员，即即要求管管理者本本着公开开、公平平、公正正的原则则，站在在第三者者的角度度，依据据绩效沟沟通与辅辅导过程程中的业业绩记录录，对员员工做出出公正、公公平的评评价。这这一阶段段所使用用的工具具主要有有：员员工关键键绩效指指标管理理卡、员员工业绩绩档案管管理卡和和绩效效反馈卡卡。绩效诊断断与提高高（A）绩效效诊断与与提高有有两个方方面的含含义，一一

14、是对公公司所采采用的绩绩效管理理体系以以及管理理者的管管理方式式进行诊诊断，一一是对员员工本绩绩效周期期内存在在绩效不不足进行行诊断，通通过这两两个方面面的诊断断，得出出结论，放放到下一一循环里里加以改改进和提提高。所所以，在在绩效周周期结束束时，管管理者还还应对员员工进行行绩效满满意度调调查，通通过调查查，发现现绩效管管理体系系当中存存在的不不足并加加以调整整，部也也可以据据此对整整个企业业的绩效效管理体体系进行行调整，使使之不断断得到改改善和提提高；同同时，根根据绩效效反馈的的结果，管管理者还还要帮助助员工制制定个人人发展计计划或者者叫改进进计划，对对员工在在知识、技技能和经经验等方方面存

15、在在的不足足，制定定发展计计划，放放入下一一循环加加以改进进。满意意调查问问卷主要要从绩效效管理的的手段、方方式、方方法以及及奖励计计划等方方面进行行设计，主主要项目目有：1、我我的工作作是具体体的，目目标是明明确的；2、我我的目标标有挑战战性，在在我的控控制范围围内；3、我我认可我我的工作作目标；4、我我明确自自己是怎怎样被考考核的；5、我我的绩效效标准是是恰当的的，能准准确衡量量我的绩绩效；6、在在达到目目标方面面，我能能够得到到及时准准确的反反馈；7、为为实现目目标，我我能得到到相应的的培训；8、为为使实现现目标成成为可能能，公司司提供了了足够的的资源支支持9、在在达到目目标的时时候，我

16、我能得到到赞赏和和认可；100、公司司的奖励励体系是是公平的的。在绩绩效诊断断与提高高阶段，管管理者所所扮演的的角色主主要是诊诊断专家家，对自自己以及及员工在在绩效管管理各方方面的工工作进行行诊断，找找出问题题和不足足，以在在下一绩绩效周期期内做出出改进。所所使用的的工具主主要有绩绩效管理理满意度度调查和和员工工个人发发展计划划。以上上四个环环节实际际上就是是绩效管管理的全全部流程程，也就就是绩效效管理的的“轨道道”。无无论你是是何种企企业，无无论你想想通过绩绩效管理理达到什什么目的的，只要要你做绩绩效管理理，就无无法避开开它，因因为你一一旦脱了了它，你你的绩效效管理就就没有了了“轨道道”，一一旦绩效效管理脱脱离了预预定的“轨轨道”，你你就无法法保证它它的运行行状态！所以以，建议议企业在在做绩效效管理之之前，一一定要把把绩效管管理的流流程研究究透，给给绩效管管理铺设设好“轨轨道”！