XX移动全面预算管理业务规范v106915.docx

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1、中国移动全面预算管理业务规范XX移动动全面预预算管理理业务规范范（试行）XX移动动通信有限限公司20099年5月第 2 页 共 85 页目录1.总则则11.1.文档说说明11.2.文档目目的12.概述述12.1.全面预预算管理理概述112.1.1.全全面预算算管理内内涵12.1.2.全全面预算算管理体体系22.2.全面预预算管理理组织保保障体系系22.2.1.全全面预算算管理组组织保障障体系结结构22.2.2.全全面预算算管理组组织保障障体系职职责32.2.3.横横向组织织保障体体系32.2.4.纵纵向组织织保障体体系52.3.全面预预算管理理流程662.3.1.目目标预测测和目标标设定772

2、.3.2.预预算编制制72.3.3.预预算的审审批、分分解和下下达72.3.4.预预算的执执行和控控制82.3.5.报报告和分分析82.3.6.预预算调整整82.3.7.绩绩效考核核83.全面面预算管管理业务务方案883.1.预算管管理总体体原则883.2.预算管管控模式式93.2.1.省省公司对对地市公公司的预预算管理理模式993.2.2.地地市公司司对各业业务部门门、县公公司的预预算管理理模式993.3.运营支支出预算算管理维维度1003.4.年度预预算编制制113.4.1.业业务预算算的编制制113.4.2.财财务预算算的编制制113.4.3.资资本开支支预算的的编制1123.4.4.年

3、年度预算算分解和和下达1123.5.日常预预算管理理133.5.1.日日常预算算编制内内容1333.5.2.日日常运营营支出预预算编制制方式1133.5.3.日日常资金金预算编编制方式式153.5.4.日日常预算算汇总的的审核1163.5.5.日日常预算算的执行行与调整整163.6.运营支支出预算算年度、日日常管理理衔接方方案1663.6.1.衔衔接方案案173.6.2.衔衔接方案案内容及及流程关关键控制制点1773.6.3.方方案使用用要求1193.7.预算考考核分析析业务方方案1993.7.1.预预算分析析193.7.2.预预算考核核204.全面面预算管管理业务务流程2204.1.年度预预

4、算管理理流程2204.1.1.年年度预算算目标设设定2114.1.2.年年度预算算编制2234.1.3.年年度预算算审批和和下达3374.1.4.年年度预算算分解4484.1.5.年年度运营营预算执执行和控控制5444.1.6.预预算报告告和分析析564.1.7.预预算调整整574.1.8.预预算绩效效考核6634.2.日常运运营支出出预算管管理流程程644.2.1.项项目立项项流程6644.2.2.项项目预算算额度调调整流程程664.2.3.日日常预算算编制审审核流程程704.2.4.日日常预算算执行调调整流程程724.2.5.日日常预算算调整流流程7444.2.6.合合同签订订与预算算衔接

5、流流程7554.2.7.成成本计提提与预算算衔接流流程7774.2.8.报报账与预预算衔接接流程7794.2.9.库库存领用用与预算算衔接流流程8005.附件件82第 3 页 共 2 页1. 总则1.1. 文档说明明为落实XXX移动动全面预预算管理理办法（第第一版）（中中移财 20007 1884 号号），规范各各省公司司全面预预算管理理工作，实现预算管理规范、标准、统一，总部特制定本规范。本规范适用于XX移动通信集团各省、自治区、直辖市公司（以下简称“省公司”）。1.2. 文档目的的本规范阐阐述省公公司的全全面预算算管理模模式，描描述预算算编制、分分解、执执行、控控制、考考核等闭闭环流程程的

6、各个个环节的的业务管管理要求求、制定预算算管理模版版，以规规范省公公司的预预算管理理工作，建建立本省省公司及及下属单单位的预预算管理理规章制制度，建建立或完完善预算算编制、分分解模型型。2. 概述2.1. 全面预算算管理概概述2.1.1. 全面预算算管理内内涵全面预算算管理是是公司内内部以预预算管理理为主线线的全方方位、全全过程和和全员参参与的一一套管理理体系，是是从公司司的整体体战略目目标出发发，通过过科学的的预算流流程和合合理的组组织保障障体系，均均衡责权权利关系系，充分分协调公公司运营营和管理理的各个个层面，在在战略分分解和项项目制定定的基础础上，对对公司经经营、管管理活动动实施从从目标

7、设设定、预预算编制制、执行行控制、分析考考核的全全面闭环环管理。l 全面预算算管理是是实现公公司整体体战略的的工具，即即以公司司的整体体战略为为出发点点和归宿宿点，通通过全面面预算管管理将公公司的整整体战略略目标转转化、分分解、落落实为公公司的经经营目标标和各项项工作，使使各经营营单位能能够自下下而上执执行公司司整体战战略，保保证公司司战略目目标的实实现。l 全面预算算管理是是综合协协调各单单位经营营活动的的过程，即即通过各各单位的的全方位位、全过过程、全全员的参参与和充充分沟通通，围绕绕公司整整体战略略目标，将将公司的的经营目目标逐级级分解，保保证各单单位、市市场、投投资、网网络、人人力、资

8、资金等各各方面互互相联系系、互相相配比、协协调一致致，合理理配置各各项资源源。l 全面预算算管理是是实现各各单位责责权利统统一的手手段，即即通过公公司与各各单位之之间责任任、权利利与义务务的严格格界定，使使各单位位在承担担本单位位预算目目标时，获获得完成成该目标标所必需需的资源源，同时时按照其其承担的的责任及及预算达达成情况况予以考考核和评评价，实实现责权权利的统统一。2.1.2. 全面预算算管理体体系全面预算算管理体体系在预预算内容容上分为为业务预预算、财财务预算算和资本本开支预预算。l 业务预算算：业务预算算是指对对公司主主要业务务指标的的测算，如用户数、计费时长、资费等。l 财务预算算：

9、财务务预算包包含运营营收入预预算、运运营支出出预算，以以及预测测其他业业务收支支、财务务费用、营营业外收收支及所所得税费费用，资产增增减、资资金收付付而最终终形成的的预计损损益表、预预计资产产负债表表和预计现现金流量量表。l 资本开支支预算：资本开开支预算算是以业务务发展预预测为基基础，测测算新增增生产能能力以及及替代生生产能力力的需求求，从而而形成的的新建、扩扩建、改改建等固固定资产产投资项项目和零零星固定定资产购购置的资资本性支支出预算算。全面预算算管理体体系在预预算期间间上分为为年度预预算和日日常预算算。l 年度预算算：年度度预算是是以会计计年度为为期间编编制的业业务预算算、财务务预算和

10、和资本开开支预算算。l 日常预算算：日常常预算是是以季度度或月度度为期间间，在年年度预算算总盘子子下编制制的业务务预算、财财务预算算和资本本开支预预算。2.2. 全面预算算管理组组织保障障体系为了保障障全面预预算管理理流程的的有效实实施，加加强上下下级单位位之间纵纵向和同同级部门门之间横横向在预预算管理理工作中中的沟通通和协调调，在现现有组织织架构基基础上建建立各省省公司和和地市公公司应分分别建立立两级以以流程为为导向的的、跨部部门的全全面预算算管理组组织。2.2.1. 全面预算算管理组组织保障障体系结结构2.2.2. 全面预算算管理组组织保障障体系职职责2.2.3. 横向组织织保障体体系全面

11、预算算管理组组织保障障体系在在各预算算管理组组织内部部横向设设立预算算管理机机构，包包括全面面预算管管理决策策机构（全全面预算算管理决决策委员员会）、全全面预算算管理常常设机构构（财务务部）、预预算工作作小组（归归口管理理部门）、预预算责任任中心（各各业务部部门、市县公司司、营业业厅等）。全面预算算管理决决策机构构全面预算算管理委委员会，主主要负责责全面预预算管理理各项工工作的领领导、审审批和决决策。主主要职责责如下：l 制定全面面预算管管理办法法及实施施细则，确确定全面面预算管管理的组组织、管管理及控控制流程程。 l 审核并批批准预测测报告，根根据预测测报告确确定预算算目标。l 审核批准准并

12、下达达预算编编制的指指导文件件和编制制模型。l 对全面预预算管理理常设机机构综合合平衡后后的预算算进行审审核，经经与所属属预算责责任中心心进行讨讨论沟通通后，确确定最终终预算方方案并正正式下达达。l 召开公司司预算差差异分析析会议，研研究策略略指导公公司运营营，保证证预算的的顺利完完成。l 审批预算算调整申申请。l 批准考核核办法和和考核指指标值，分分解和下下达考核核指标和和考核办办法；在在预算调调整时审审核对考考核指标标的调整整；根据据预算的的完成情情况进行行考核。全面预算算管理常常设机构构在全面预预算管理理决策机机构下设设全面预预算管理理常设机机构（一一般为财财务部），主主要负责责组织协协

13、调组织织各预算算工作小小组开展展各项预预算管理理工作。主主要职责责如下：l 组织协调调各预算算工作小小组，进进行预算算编制准准备，包包括讨论论前端各各项输入入、调整整和修改改预算模模版等工工作。l 汇总由各各预算工工作小组组和各所所属预算算责任中中心上报报的预算算，综合合平衡并并上报全全面预算算管理决决策机构构审批。l 按照全面面预算管管理决策策机构给给出的修修改意见见进行预预算修改改、调整整。l 组织各预预算责任任中心进进行预算算控制，采集预算算完成数数据，生生成各预预算责任任中心预预算目标标与实际际完成情情况的差差异报告告。l 组织预算算调整，报报全面预预算决策策机构审审批。预算工作作小组

14、预算工作作小组一一般由跨跨部门的的预算人人员组成成，主要要负责预预算的汇汇总审核核、执行行控制和和绩效管管理，原原则上可可分为预预算目标标设定组组、运营营收入组组、资本本开支组组、运营营支出组组和绩效效考核组组。主要要职责如如下：l 目标设定定组进行行预测准准备工作作，向各各预算责责任中心心下达预预测假设设和预测测模版；汇汇总并分分析影响响收入及及成本的的驱动因因素的变变化，分分析整理理预测结结果并提提交预测测报告。l 运营收入入小组负负责牵头头组织业业务和收收入预算算的编制制和审核核，将审审核通过过的收入入和业务务预算上上报给全全面预算算管理常常设机构构。l 资本开支支小组负负责汇总总各预算

15、算责任中中心的资资本开支支相关预预算，并并牵头组组织资本本开支预预算编制制和审核核，将审审核通过过的资本本开支预预算报全全面预算算管理常常设机构构。l 运营支出出组负责责汇总各各预算责责任中心心的运营营支出相相关预算算，并对对运营支支出按照照归口管理理的原则则进行审审核。原原则上设设置四个个业务归归口，分分别是市市场归口口、网络络归口、IIT支撑撑归口和和综合管管理费用用归口，各各级预算算管理组组织可根根据实际际情况进进行设定定。l 绩效考核核组根据据根据上上级的考考核指标标结合业务务发展及及管理需需要制定定考核办办法，并并对同级级及下级级预算责责任中心心的考核核指标进进行分解解和设定定。预算

16、责任任中心预算责任任中心是是承担预预算责任任的预算算执行单单位，主主要负责责本单位位职责范范围内的的预算编编制、执执行和控控制、调调整和报报告等工工作，并并承担预预算执行行的考核核责任。主主要职责责如下：l 按照上级级预算管管理机构构的预算算模型和和编制指指南等编编制预算算，并提提交各预预算工作作小组进进行审核核。l 根据上级级预算管管理机构构下达的的预算目目标进行行分解，落落实责任任。l 提出预算算控制点点的建议议。l 在预算执执行过程程中，找找出预算算与实际际执行差差异出现现的原因因和应对对的解决决方案，完完成差异异分析报报告，并并交由全面预预算管理理常设机机构和各各业务归归口汇总总。l

17、根据预算算责任中中心的实实际需求求，提出出预算调调整请求求，经预预算责任任中心负负责人批批准；按按照预算算调整的的金额和和内容，根根据公司司的相关关政策提提交对应应部门。2.2.4. 纵向组织织保障体体系全面预算算管理组组织保障障体系是是指各省省公司与与地市公公司纵向向两级预预算管理理组织体体系。省公司省公司的的主要职职责如下下：l 由全面预预算管理理常设机机构牵头头，组织织协调各各部门，根根据下一一年度市市场环境境、监管管政策及及公司战战略等情情况，合合理设定定下一年年度经营营目标和和策略，作作为各地地市公司司预算管管理的指指引。l 根据业务务和管理理发展需需要，以以集团公公司统一一下发的的

18、预算管管理模型型为依据据，明确确预算编编制的前前提和假假设条件件，确定定预算模模型和编编制指南南，并下下发给各各地市公公司进行行编制。l 负责对地地市公司司上报的的预算进进行汇总总、平衡衡、审核核和审批批，经与与各地市市公司进进行讨论论沟通后后正式下下达给各各地市公公司。在在下达的的预算指指标中，省省公司根根据绩效效考核办办法确定定对地市市公司的的指令性性指标，根根据战略略规划、经经营环境境和管理理重点确确定对地地市公司司的指导导性指标标，通过过两种指指标的结结合更好好地引导导地市公公司明确确管理重重点和管管理方向向，完成成公司整整体价值值的提升升。l 当各地市市公司向向省公司司提出预预算调整

19、整申请时时，地市市公司根根据相关关变化因因素、综综合考虑虑调整方方案对公公司整体体的影响响，形成成初步调调整方案案，省公公司全面面预算管管理决策策机构审审核批准准后正式式下达。l 年终依据据各地市市公司全全面预算算工作完完成情况况，按照照绩效考考核办法法对各地地市公司司进行绩绩效考核核。地市公司司地市公司司的主要要职责如如下：l 根据省公公司下达达的经营营目标，由由全面预预算管理理常设机机构牵头头、协调各各部门，合合理设定定下一年年度经营营目标和和策略，作作为本公司预预算管理理的指引引。按照照省公司司下发的的公司整整体经营营目标、运运营环境境假设和和预算编编制模型型，组织织业务部部门、县县公司

20、合合理预测测预算指指标、编编制预算算报表。l 在业务部部门、县县公司预预算编制制完成后后，先经经过预算算工作小小组的综综合平衡衡和审阅阅，报市市公司全全面预算算管理常常设机构构进行汇汇总和审审核，然然后报市市公司全全面预算算管理决决策机构构进行预预审批。l 全面预算算管理决决策机构构将预审审批后的的预算上上报省公公司全面面预算管管理常设设机构进进行汇总总、平衡衡和审核核。l 根据省公公司下达达的最终终预算，全全面预算算管理常常设机构构组织各各预算工工作小组组协商并并形成最最终预算算，报市市公司全全面预算算管理决决策机构构最终批批准后，正正式下达达给业务务部门、县县公司。l 根据相关关变化因因素

21、，向向省公司司提出预预算调整整申请，并并详细说说明调整整原因。l 根据省公公司下达达的预算算调整方方案，对对业务部部门、县县公司预预算进行行调整。l 根据经营营结果和和考核办办法对业业务部门门、县公公司进行行绩效考考核。2.3. 全面预算算管理流流程全面预算算管理是是从公司司战略出出发，逐逐级分解解公司战战略目标标，实现现预算管理理的事前前编制、事事中控制制和事后后分析考考核，将将公司目目标和资资源分配配、最终终绩效考考核挂钩钩，形成成一个端端到端的的管理闭闭环，从从而促进进公司战战略目标标的实现现。全面预算算管理是是公司管管理的重要组成成部分，根根据公司司目前的的管理现现状和组组织模式式，为

22、了了合理界界定全面面预算管管理的范范围边界界及其与与其他管管理流程程的衔接接关系，公公司战略略规划作作为前端端输入接接口流程程，不纳纳入全面面预算管管理流程程。全面预算算管理涉涉及如下下主要流流程，包包括目标标预测与与目标设设定、预预算编制制、预算算的审批批与下达达、预算算的执行行和控制制、报告告和分析析、预算算调整、绩绩效考核核等子流流程，各各子流程程关系如如下图所所示:图示2.3-11全面预算算管理总总体流程程图2.3.1. 目标预测测和目标标设定目标预测测是以公司司战略为为基础，根据外外部环境境和对公司司内部运运营情况况和以往往预算执执行情况况进行分分析，对对公司未未来预算算目标进进行多

23、种种估测。目目标设定定则是对对预测的的结果进进行分析析，通过过对各种种可能变变化情况况进行模模拟后，选选择与公公司战略略目标最最协调一一致和最最具有可可行性的的方案，最最终确定定为各单单位的预预算目标标。2.3.2. 预算编制制预算编制制是各预预算责任任中心以以项目为为基础，按按照预算算编制模模型和既既定的预预算目标标进行资资源配置置的过程程。预算算的编制制采用自自上而下下和自下下而上相相结合的的方式进进行，先先自上而而下设定定预算目目标，再再通过自自下而上上围绕预预算目标标完成所所需资源源进行预预算编制制。2.3.3. 预算的审审批、分分解和下下达在各预算算责任中中心预算算编制完完成后，先先

24、经过预预算工作作小组进进行综合合平衡和和审核，并并经全面面预算管管理常设设机构进进行汇总总和审核核后报本本级全面面预算管管理决策策机构进进行审批批。预算经本本级全面面预算管管理决策策机构审审批后，上上报上级级全面预预算管理理常设机机构进行行审核。经经上级全全面预算算管理决决策机构构审批后后，逐级级下达给给各预算算管理组组织执行行。2.3.4. 预算的执执行和控控制预算的执执行和控控制是指指各级预预算管理理组织按按相关预预算管理理权责，在在经审批批后正式式下达预预算指标标的指引引下，围围绕绩效效指标，合合理配置置预算资资源，管管理各项项经营活活动的过过程。预预算的执执行与控控制是全全面预算算管理

25、中中的核心心环节，是是预算目目标实现现的具体体过程。2.3.5. 报告和分分析预算报告告和分析析是将预预算的实实际执行行情况与与预算目目标进行行比较分分析，找找出差异异原因并并提出解解决办法法。各级级预算管管理组织织应建立立定期预预算分析析报告制制度，以以预算责责任中心心为报告告主体，定定期对预预算执行行情况与与差异原原因进行行分析，并并反馈给给相关预预算责任任中心，积积极寻求求解决办办法，及及时研究究调整经经营方式式和经营营策略。2.3.6. 预算调整整预算的执执行应具具有严肃肃性和刚刚性。预预算正式式下达后后一般不不予调整整。在全全面预算算执行过过程中，由由于市场场经营环环境、监监管政策策

26、、相关关法律法法规等发发生重大大变化，导导致预算算编制基基础和假假设产生生重要变变化、发生重重大临时时项目、出现重重大不可可控因素素，导致致预算执执行结果果产生重重大差异异的，可可以申请请调整预预算。根据全面面预算调调整的范范围，可可以分为为统一调调整和个个别调整整。在全全部所属属预算执执行单位位均满足足预算调调整条件件时，对对全部所所属预算算执行单单位的预预算进行行统一调调整。在在只有个个别或某某些所属属预算执执行单位位满足预预算调整整条件时时，仅对对该（类类）预算算执行单单位的预预算进行行个别调调整。2.3.7. 绩效考核核全面预算算管理的的绩效考考核是实实现全面面预算中中各单位位责权利利

27、统一的的重要手手段，它它将预算算目标的的实际完完成作为为各预算算责任中中心绩效评价价的主要要内容，从从而实现现全面预预算的闭闭环管理理。3. 全面预算算管理业业务方案案3.1. 预算管理理总体原原则l 强调目标标导向。目目标导向向是指以以年度目目标作为为预算的的上限和和刚性要要求；各各项预算算安排必必须围绕绕年度预预算目标标进行。l 强化过程程管理和和监控。在在强调目目标导向向的同时时，要强强化对预预算执行行过程的的监控，实实行动态态的管理理。l 财务预算算中以运营支支出预算算为主、资资金预算算为辅，贯贯彻效益益优先原原则。l 运营支出出预算中中专业成本本费用采采用归口口管理。专专业成本本费用

28、由由专业主主管部门门实行统统筹管理理、统一一调度，最最大程度度发挥资资源使用用效益。l 坚持业务务导向。以业务项目或者业务活动作为预算管理的切入点，业务部门要按照项目合理安排资源的使用进度，业务项目将贯穿预算管理全过程。l 树立事前前、事中中控制观观。牢固固树立有有资源方方可进行行业务活活动的思思想意识识，改变变传统事事后控制制的模式，将将业务立立项流程程纳入预预算管控控流程体体系，建建立“预预算-合合同-报报账-付付款”一一体化业业务流程程体系，并并将预算算控制贯贯穿在各各个业务务流程中中。3.2. 预算管控控模式3.2.1. 省公司对对地市公公司的预预算管理理模式在目前的的组织体体系架构构

29、下，省省公司是是相对独独立的投投资中心心，地市市公司为为相对独独立的利利润中心心。本着着“分权权经营”的的方式，省省公司对对地市公公司的管管理以目目前的目目标式管管理为主主；在控控制手段段上，采采用KPPI作为为主要控控制手段段。在运运营支出出预算管管理职责责分工中中，省公公司主要要负责统统筹指导导全省公公司资源源的配置置方向，监监控全省省公司预预算完成成情况，对对各公司司达标情情况进行行考核。地市公公司在省省公司所所下达的的年度经经营目标标范围内内以及省省公司专专业指导导部门的的指导下下具体组组织日常常的经营营管理活活动。3.2.2. 地市公司司对各业业务部门门、县公公司的预预算管理理模式为

30、确保年年度经营营目标的的精确达达成，更更好地衔衔接业财财流程，地市公司对各个部门、县公司在运营支出预算管理采用项目化管理模式。项目既是全年关键战略举措逐步分解的结果，同时，作为衔接业财的桥梁，也是预算编制、后续预算执行、跟踪、控制的基本单元、对象和载体。项目化预预算管理理即以单单个独立立的业务务项目作作为预算算管理的的起点，项目立项流程要纳入到全面预算管理流程中来。各个成本中心在公司分解的年度成本额度或季度成本额度内进行项目立项，按照业务项目进行预算费用的申请、审批、合同签订、报账乃至报告分析等一系列跟踪和控制活动。3.3. 运营支出出预算管管理维度度预算管理理应服从从公司管管理层决决策支撑撑

31、需要，提提供多维维度、多多视角的的资源投投入和产产出信息息。一般般来讲，要要从战略略、业务务和财务务三个角角度多层层次的反反映公司司运营资资源配置置、消耗耗和产出出情况，运营支支出预算算管理应应主要包包括的维维度如下下：维度名称称年度预算算管理日常预算算管理维度说明明战略可选可选战略是指指为确立立企业的的根本长长期目标标，并为为实现目目标而采采取必需需的行动动和资源源配置。此此处战略略为公司司战略规规划结果果，作为为预算申申报的输输入要素素。项目可选是项目是指指依据公公司战略略制定的的一系列列可独立立成执行行的具体体工作计计划。一一般，一一个项目目可能会会跨会计计期间，会会对应多多个业务务活动

32、，耗耗费多种种资源。具具体口径径各公司司可依据据管理精精细程度度自行定定义。子项目可选可选子项目是是对项目目的细化化和明细细分解。业务活动动是是业务活动动是指存存在于企企业价值值链上的的一系列列活动及及其之间间的关系系所构成成的流程程，包括括生产、销销售等主主业务的的发生、以以及管理理、后勤勤保障、财财务等为为主业务务发生提提供服务务的一系系列辅助助活动。预算科目目是是预算科目目是指资资源类别别或者费费用类别别，省公公司可在在集团预预算科目目框架下下设立子子科目，实实现分层层分级管管理。品牌可选可选包括全球球通、神神州行、动动感地带带三个品牌牌。产品可选可选包括语音音产品、数据增值业务产品、话

33、音增值业务产品。用户群可选可选包括新增增个人客客户、新新增集团团客户、存存量个人人客户、存存量集团团客户。渠道可选可选包括自有有渠道、社社会渠道道和电子子渠道。组织是是与各公司司的组织织架构一一致成本中心心是是包括一级级成本中中心和二二级成本本中心，一一级成本本中心是是指业务务部门、分分公司，二二级成本本中心是是指科室室、营业业厅。具具体与各各公司组组织架构构一致3.4. 年度预算算编制年度预算算编制包含含业务预预算编制制、财务务预算编编制和资资本开支支预算编编制。3.4.1. 业务预算算的编制制业务预算算编制的的主要内内容如下下：l 用户数预预算：主主要根据据当地的的经济发发展和市市场情况况

34、，结合合地区GGDP增增幅及比比重、城城镇人口口比重、电电话普及及率、移移动电话话市场发发展情况况、竞争争程度以以及市场场份额情情况分品品牌预测测本公司司发展用用户数。l 业务量预预算：根根据上年年分品牌牌用户每每月户均均通话时时长及变变化趋势势，结合合用户数数预算，分分别预测测基本通通话（包包括出访访漫游）、长长途（非非IP）、长长途IPP、来访访漫游、网网间通话话分钟数数以及各各项增值值业务的的业务量量。l 资费预算算：根据据上年的的用户平平均资费费及用户户结构的的变化趋趋势，结结合当地地市场发发展趋势势、竞争争程度、用用户消费费情况，分分别预测测编制基基本通话话平均资资费（包包括出访访漫

35、游）、长长途通话话平均资资费（不不含IPP电话）、长长途IPP平均资资费及来来访漫游游平均资资费、网网间通话话、月租租费及增增值业务务等各项项平均资资费。l 网络运行行预算：根据网网络运行行情况，定定义网络络接通率率、彩信信端到端端成功率率、小区区完好性性等网络络运行类类指标。3.4.2. 财务预算算的编制制财务预算算编制的的主要内内容如下下：l 运营收入入预算：根据业业务预算算预测的的用户数数、业务务量和资资费水平平，预测测年度运运营收入入。l 运营支出出预算：年度运运营支出出预算的的编制以以公司运运营战略略为出发发点，包包括市场场、网络络以及综综合管理理费用三三大部分分；以业务务活动作作为

36、运营营支出预预算编制制的基础础，以各各费用驱驱动因素素引导资资源需求求测算过过程。各各公司也也可根据自自身管理理精细程程度在年年度预算算编制过过程中引引入项目目化预算算申报方方式，确确保年度度运营支支出预算算编制的合合理性。为为了加强强年度运运营支出出预算的的合理性性和科学学性，提提高年度度运营支支出预算算编制的的质量，年年度运营营支出预预算引入入年度度运营支支出预算算辅助编编制模版版。省公公司可在在集团下下发的年年度预算算编制模模型下进进行细化化，采用用统一的的预算管管理模版版和统一一的预算算语言，制制定辅助助的年度度预算编编制模版版。具体体参见附附件一年年度运营营支出预预算辅助助编制模模版

37、。l 其他收支支预算：根据以以前年度度实际情情况，预预测其他他业务收收支、财财务费用用、营业业外收支支及所得得税费用用，资产增增减、资资金收付付等，形形成其他他收支预预算。3.4.3. 资本开支支预算的的编制l 资本开支支预算：资资本开支支预算以以业务发发展预测测为基础础，测算算新增生生产能力力以及替替代生产产能力的的需求，从而形成的新建、扩建、改建等固定资产投资项目和零星固定资产购置的资本性支出。3.4.4. 年度预算算分解和和下达年度预算算的分解解和下达达是省公司司将集团团公司确确定的预预算目标标分解至至省公司司业务部部门和地地市公司司的过程程。年度度预算分分解包括括业务预预算的分分解、财

38、财务预算算分解、资本开开支预算算的分解解三部分分。业务预算算的分解业务预算算的分解解：业务务预算市市场类指指标由省省公司市市场部门门等相关关部门根根据地市市公司业业务发展展情况进进行分解解，网络络类指标标由省公公司网络络部等部部门根据据地市公公司网络络运营情情况进行行分解。财务预算算的分解解l 运营收入入预算的的分解：运营收收入预算算由省公公司市场场部门和和财务部部门按照照地市公公司业务务预算预测测的用户户数、业业务量和和资费水水平进行行分解。l 运营支出出预算的的分解：运营支支出预算算的分解解由省公公司财务务部牵头头完成，运营支出预算分解可采用比率法、业务量法等多种方法综合进行。比率法主要通

39、过收入占比、成本占比、增长率等各种指标作为预算分解的主参数，进行全省公司资源的配置和分解。业务量法主要是采用零基预算的方法，按照业务量如客户数、网络规模等指标独立进行各公司下年度预算需求的测算。为增强可评价性和可对比性，建议省公司在预算分解过程中引入标杆管理体系，通过标杆指标引导分公司资源优化配置和效益的提高。分解模版具体参见附件二年度运营支出预算分解模版。l 其他收支支预算的的分解：其他收收支预算算一般由由省公司司统一管管理不做做分解。资本开支支预算的的分解资本开支支预算的的分解：资本开开支预算算由省公公司计划划部根据据业务发发展预测测，测算算新增生生产能力力以及替替代生产产能力的的需求，从

40、而向地市公司分解资本开支。3.5. 日常预算算管理年度预算算目标下下达后，即即进入日日常预算算管理即即执行控控制环节节。日常常预算管管理以月月度或季季度为期期间，以以运营支支出预算算为核心心，以业业务项目目为管理理方式，坚坚持无项项目不安安排预算算资源的的原则。3.5.1. 日常预算算编制内内容日常预算算编制范范围包括括业务预预算和财财务预算算。业务预预算包括括用户数数、业务务量、资资费等，财财务预算算则以运运营支出出预算为为核心，以业务项目为管理方式，以资金预算为辅助进行编制。3.5.2. 日常运营营支出预预算编制制方式日常运营营支出预预算采用用项目化化的编制制与管理理方式。3.5.2.1.

41、 项目立项项管理每月或每每季度，各各业务部部门可在在依据年年度经营营目标分解解的结果果统一进进行项目目立项，也也可依据据具体的工工作安排排随时进进行项目目立项。原则上项目启动动前需要要完成预预算项目目的立项项工作。如如果某个个项目的的预算涉涉及到多个业业务部门门，应由业务务发起部部门统一一立项，如如果涉及及其他部部门归口口管理费费用，需需要归口口管理部部门会签签。项目目立项时时，项目目负责人人需要合合理安排排项目的的进度，并并按照活活动分类类模版详细细测算资资源使用用需求。3.5.2.2. 项目分类类依据重要要性原则则，将项项目划分分为重点点项目和和虚拟项项目两大大类。l 重点项目目是指和和公

42、司战战略紧密密相关，需需要公司司决策层层一事一一呈批的的项目，可可能会跨跨越多个个会计期期间，预预计会产产生多个个业务活活动、消消耗多种种费用资资源。l 虚拟项目目是指公公司各单单位日常常运作需需要的经经常性支支出、金金额相对对较小或或结算标标准明确确、不需需公司决决策层一一事一批批的费用用，如差差旅费、接接待费、网网内网间间结算支支出等。由由于与公公司战略略相关程程度及决决策重要要性相对对较低，因因此作为为虚拟项项目处理理。3.5.2.3. 不同类型型项目的的预算控控制模式式l 重点项目目类须进进行事前前审批，业业务部门门在开展展之前，需需要先进进行业务务立项，按按照审批批权限呈呈批相关关人

43、员，申申请预算算额度后后方可执执行。项项目立项项时，要要合理估估算项目目的工作作量等成成本驱动动因素，并并按照项项目的时时间进度度，围绕绕该项目目下开展展的具体体业务活活动所耗耗费的不不同资源源进行资资源使用用进度的的安排。l 虚拟项目目可以按按照全年年总额进进行简易易立项，采采用事后后控制和和定额管管理相结结合的方方式。l 对于集团团公司刚刚性控制制的费用用，如手手机补贴贴、人工工成本、劳劳务费等等费用，采采用刚性性控制，不不得突破破。l 在具体控控制力度度上，可可根据不不同的费费用性质质可采用用刚性控控制、提提醒控制制、弹性性控制等等不同的的控制力力度，如如对与业业务发展展正相关关的成本本

44、费用可可与相关关效益指指标挂钩钩，采用用弹性控控制的方方式。在在控制周周期上，可可依据各各公司管管理需要要按照年年度、季季度或者者月度进进行控制制。3.5.2.4. 项目颗粒粒度定义义原则项目颗粒粒度定义义建议原则则如下：以独立立的事项项作为一一个项目目单独立立项，项项目下可可匹配多多个合同同，可作作跨年立立项；对对部分金金额小、且且频繁发发生的相相同性质质项目，在在不影响响项目可可控性的的前提下下，可以以合并为为一个项项目进行行预算管管理。建建议颗粒粒度如下下表：项目类别别项目列举举建议申报报方式市场营销销、客户户服务类类各种营销销项目、客客户回馈馈项目、咨咨询项目目、增值值业务推推广项目目

45、、各种种业务促销销、节日日促销项项目、渠渠道回馈馈项目、品品牌传播播项目、形形象宣传传项目、客客户服务务项目、服服务提升升项目、四四大社区区、全球球通俱乐乐部活动动项目、客客户关怀怀、渠道道维护和和支持、服服务厅巡巡检等独立立项项网络运维维类网络咨询询服务、技技术支持持项目、各各种专业业网络的的维护项项目、设设备整改改、线路路迁改等等综合管理理类劳务外包包、人员员招聘文化推广广、资产产管理、税税务代理理、决算算审计等等项目类别别项目列举举建议申报报方式市场营销销、客户户服务类类积分计划划总额管理理滚动调调整户外广告告租赁发票账单单投递、酬酬金、话话费回收收、坏账账管理、网网内网间间结算支支出网

46、络运维维类电路网元元租赁、资资源占用用费综合管理理类房屋租赁赁、营业业厅租赁赁、车辆辆租赁、水水电物业业管理、设设备租赁赁等日常零星星费用类类差旅、会会议、接接待、书书籍报刊刊、通信信费用、交交通、办办公费用用人工成本本类工资福利利、五险险一金、培培训费折旧摊销销减值报报废类折旧、摊摊销、减减值、报报废3.5.2.5. 项目执行行控制项目立项项审批通通过后，即即申请到到预算额额度，后后续的合合同签订订、报账账、预提提等均需需要关联联已经立立项完毕毕的项目目，并检检查预算算可用额额度。如如果预算算执行超超过了所所设定的的预算控控制额度度，则需需要先追追加预算算额度，方方可继续续执行。各项目负负责

47、人应应定期检检查各自自所负责责项目的的预算完完成情况况，对进进度发生生变化的的项目进进行调整整，调整流流程可自自定义。对于未按计划如期开展的项目，或者取消的项目，其额度应释放，在公司层面进行重新分配。各成本中心应建立项目执行管理台帐，定期跟踪报送预算执行控制情况，确保“有预算不超支，无预算不开支”。在合同执执行完毕毕或项目目已达到到特定的的完成状状态后，项项目负责责人须确确认项目目已经全全部执行行完毕，并并且项目目所涉及及的成本本开支已已经全部部支付后后，在系系统中对对项目进进行关闭闭。关闭闭后将释释放未使使用的项项目资源源，释放放的项目目资源视视同成本本节约，将将纳入公公司可用用预算额额度。3.5.3. 日常资金金预算编编制方式式l 日常资金金预算编编制内容容日常资金金预算以以季度或或月度为期期间，资资金预算算编制内内容为资资金收入入和支出出预算，具具体包括括资金的收收入、各各个项目目的付款款、存货货采购付付款、投投资项目目付款以以及负债债性往来来资金支支付、资资金