职业经理的定位培训讲义13242.docx

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1、作为上司司的职业业经理【本讲重重点】作为上司司的职业业经理的的角色定定位常见误区区实现上司司角色的的要领作为上司司的职业业经理的的角色定定位作为企业业的职业业经理，都都要管理理一定数数量的直直接下属属（幕僚僚型中层层管理人人员除外外，如总总经理助助理）。对对于这些些直接下下属而言言，职业业经理就就是他们们的上司司。在下下属面前前，职业业经理必必须扮演演五种角角色：图4-11 职业经经理在下下属面前前的角色色管理者作为上司司的职业业经理，首首先是管管理者。所所谓管理理者，就就是“通通过他人人达成目目标”的的人。公公司对于于职业经经理的要要求，就就在于需需要通过过他去管管理员工工。假如如一个职职业

2、经理理不能通通过他管管辖的部部门来达达成工作作的目标标，那么么，他就就是失职职，或者者说是角角色错位位。作为为管理者者，职业业经理的的首要任任务就是是如何让让下属去去工作。1.职业业经理日日常工作作事项（1）制制定年度度工作目目标和年年度计划划。（2）向向下属分分解部门门工作目目标，并并帮助下下属建立立工作计计划。（3）制制定部门门政策。（4）下下属的绩绩效标准准设定、评评估和反反馈，帮帮助下属属提升和和改进。（5）审审查日常常和每周周、每月月生产、销销售或工工作报告告。（6）选选择和面面试员工工（配合合人力资资源部）。2.职业业经理管管理的对对象（1）人人员人员的数数量、学学历、经经验、年年

3、龄、能能力、态态度等等等，下属属之间的的人际关关系和工工作关系系。你管管理的人人力作为为一种资资源，很很大程度度上不是是体现在在人事统统计表和和人事档档案中，而而是体现现在你能能否很好好地开发发和利用用上。（2）固固定资产产工具、电电脑、传传真机、打打印机、库库房、办办公室、办办公用品品这这些固定定资产不不归你所所有，但但是，你你作为管管理者，有有权使用用，它们们能帮助助你完成成工作。（3）无无形资产产公司的品品牌、商商誉、知知名度、美美誉度、在在行业中中的影响响力、在在客户中中的影响响力别小看看这些无无形资产产，这些些虽然公公司没有有分配给给你，但但是却是是你可以以使用的的，开拓拓业务时时必

4、不可可少的。（4）财财务成本预算算、费用用支出、折折扣、回回款、返返点等等等，这些些都是你你开展业业务必不不可少的的，是公公司按一一定的限限额给你你的权力力。（5）信信息公司有专专门的部部门向你你提供行行业信息息和客户户信息，公公司还通通过会议议、报告告、报表表等等让让你及时时了解公公司及你你所负责责业务的的信息。（6）客客户对于业务务部门来来说，客客户关系系、客户户档案、客客户满意意度等等等，都是是十分重重要的资资源。对对于职能能部门来来说，各各类供应应商，如如广告公公司、快快递公司司、印刷刷公司、会会计师事事务所等等等，都都是保证证工作顺顺利进行行的资源源。（7）时时间时间是最最容易被被忽

5、视的的资源。将将一年的的工作放放在一百百年去做做，可能能谁都能能够完成成任务，可可惜你只只有一年年时间。时时间资源源是可以以平等分分配，却却不可能能平等使使用的稀稀缺资源源。3.职业业经理的的四大职职能职业经理理运用上上述资源源，通过过发挥下下面的职职能实现现组织赋赋予的目目标。（1）计计划确定部门门的目标标和发展展方向，并并为实现现目标和和发展方方向制定定最佳的的行动步步骤，这这就是计计划。计计划将涉涉及到如如下几个个方面的的问题：有助于于达成目目标的相相关政策策。下属的的目标和和计划。职业经经理的行行动计划划和时间间表。关键点点的控制制。预算、人人员、组组织方式式等等。（2）组组织一旦职业

6、业经理确确定了目目标，制制定了实实现这一一目标的的计划和和步骤，就就必须设设计和制制定一项项组织程程序，这这项工作作往往被被一些职职业经理理所忽视视，因为为他们总总以为这这是公司司的事。组组织将涉涉及到如如下方面面的问题题：部门内内的组织织图、指指挥链和和管理关关系。各职位位的描述述和设置置。外部工工作流程程和内部部工作流流程。为了有有效地发发挥所有有下属的的作用，需需进行一一定的授授权，必必须决定定需要授授权的人人员、权权限和时时限。必须在在下属之之间建立立良好的的工作关关系，使使下属之之间能够够相互协协作和配配合。处理好好本部门门与其他他部门之之间的关关系。（3）控控制当本部门门或下属属的

7、工作作目标或或绩效偏偏离设定定的目标标时，要要想办法法使之回回到正确确的轨道道上来。控控制涉及及到的问问题如下下：工作追追踪，及及时掌握握工作进进展情况况。诊断，将将实际效效果与预预设目标标比较。检查计计划的执执行情况况。纠正错错误的具具体措施施。（4）协协调职业经经理要用用“三维维”意识识进行协协调：按照指指挥链，与与上司和和下属协协调。通过与与同级的的工作协协调，得得到公司司其他部部门的积积极支持持。帮助下下属协调调外部资资源，是是管理者者的一个个重要的的职能。领导者通常人们们将上司司称为“领领导”，最最好把领领导理解解为行为为方式，而而不只是是职位概概念。设备、材材料、产产品、信信息、时

8、时间需要要管理，也也可以管管理，而而人却需需要领导导。小企企业做事事，大企企业做人人！职业业经理的的角色不不只是对对所拥有有的资源源进行计计划、组组织、控控制、协协调，而而关键在在于发挥挥影响力力，把下下属凝聚聚成一支支有战斗斗力的团团队，激激励和指指导下属属选择最最有效的的沟通渠渠道，处处理成员员之间的的冲突，帮帮助下属属提升能能力。这这是职业业经理十十分重要要的角色色。教练一项国际际调查表表明：员员工的工工作能力力70% 是在在直接上上司的训训练中得得到的。也也就是说说70%与你有有关。如果下属属的能力力没有提提升，这这是上司司的失职职。或许许这也正正是部门门经常不不能很好好地实现现目标的

9、的原因。提升下属属的工作作能力不不仅是人人力资源源部的事事情。当当你感到到下属的的能力不不足以应应付工作作的挑战战时，你你可能会会责备公公司的人人力资源源部没有有招聘到到合格的的人才，可可能会责责备公司司没有安安排专门门的培训训。其实实，一项项国际调调查表明明：员工工的工作作能力770%是是在直接接上司的的训练中中得到的的。如果想让让下属取取得好的的工作绩绩效，你你就必须须成为教教练，在在工作当当中不断断地训练练他们。有些经理理对教练练的角色色不以为为然，任任何工作作都亲力力亲为，这这其实是是不对的的。虽然然你可能能比下属属完成得得好，但但是如果果没有教教会下属属如何做做事，部部门的工工作就与

10、与你的能能力是一一样的，你你的能力力有多大大，你的的部门的的工作效效率就是是多大。在在这种情情况下，公公司永远远不能得得到很好好的发展展，因为为员工不不具备很很强的独独立工作作能力，也也就不能能做出较较大的贡贡献。当当好教练练是职业业经理至至关重要要的角色色之一。游戏规则则的制定定者和维维护者职业经理理在本部部门游戏戏规则的的制定和和执行中中，发挥挥着非常常重要的的作用。例例如，员员工对公公司的某某些规章章制度感感到不满满意，如如果职业业经理也也有这样样的感觉觉，他也也不能在在员工面面前表露露出来，而而是通过过正常的的渠道向向公司提提出建议议。当员员工在私私下议论论公司的的规章制制度时，职职业

11、经理理要告诉诉他们遵遵守公司司规章制制度的重重要性，或或者告诉诉他们要要通过正正常的渠渠道向公公司的高高层反映映。假如职业业经理当当着下属属的面发发牢骚，评评论公司司的规章章制度如如何如何何不合理理，就会会导致员员工不遵遵守规章章制度，或或者对公公司的规规章制度度指手划划脚或私私下议论论。在现实中中，存在在类似这这样的破破坏公司司游戏规规则的事事情。例例如，员员工用公公司的电电话聊私私事，职职业经理理假装没没看见，甚甚至他自自己本身身也可能能有类似似的行为为。这种种情况就就属于不不维护公公司规章章制度的的现象，由由于职业业经理起起的是带带头的作作用，如如果你首首先破坏坏了规则则，你的的下属就就

12、会持有有错误的的认识，带带着这种种错误去去执行任任务，必必然会带带来极大大的负面面效应。规章制度度只是一一种规定定，是否否见效的的关键就就在于执执行，职职业经理理与基层层的管理理人员及及普通员员工的关关系最为为密切，对对于公司司的规章章制度的的维护起起着极大大的作用用。绩效伙伴伴绩效伙伴伴的概念念，是现现代国际际企业中中非常流流行的一一个概念念。可以以说，职职业经理理是下属属的绩效效伙伴，双双方通过过共同的的努力，实实现下属属的工作作目标，进进而实现现职业经经理的目目标，最最终实现现公司的的目标。职业经理理不能感感到高高高在上，向向下属分分配完工工作等着着要结果果，或者者在下属属做得不不好时就

13、就训斥一一顿。你你与下属属之间是是绩效伙伙伴的关关系。绩效伙伴伴的涵义义是：（1）绩绩效共同同体。你你的绩效效依赖于于他们，他他们的绩绩效依赖赖于你。互互相依存存，谁也也离不开开谁。（2）双双方平等等。既然然是伙伴伴，就是是一种平平等的、协协商的关关系，而而不是一一种居高高临下的的发号施施令的关关系。通通过平等等对话指指导和帮帮助下属属，而不不是通过过指责、批批评帮助助下属。（3）从从下属的的角度考考虑问题题。从对对方的角角度出发发，考虑虑下属面面临的挑挑战，及及时帮助助下属制制定绩效效改进计计划，提提升能力力。常见误区区业务员一些做业业务或者者技术出出身的职职业经理理常常把把自己仍仍然当成成

14、业务员员或技术术员。工工作中身身先士卒卒，冲在在前面，却却往往忘忘记了自自己的最最大职责责在于率率领整个个部门的的人去完完成工作作。这样样的职业业经理一一般业务务或技术术都非常常好，而而且，绝绝大多数数也是因因为在业业务或技技术方面面的突出出成绩而而被提升升起来的的，对管管理并不不擅长。这样的职职业经理理通常很很忙碌，原原因是：第一，有有些技术术工作下下属做不不了；第第二，下下属们往往往出错错，需要要他去补补漏；第第三，下下属把自自己份内内的事反反授权给给经理去去做；第第四，人人员流动动，出现现人才空空缺，职职业经理理去补缺缺。这些些情况都都是职业业经理没没有扮演演好管理理者角色色的体现现。1

15、.以业业务为主主职业经理理是管理理者和领领导者，主主要作用用在于领领导部门门全体人人员去完完成工作作，而不不是自己己去做更更多的业业务或技技术工作作。这种种偏差使使公司“失失去了一一个出色色的业务务员或工工程师，而而得到一一个蹩脚脚的职业业经理”。特特别是一一些技术术出身的的职业经经理，在在大学学学的是软软件设计计，到公公司又搞搞了多年年的软件件设计，提提升到职职业经理理岗位后后，舍不不得放弃弃专业，长长期只与与电脑和和书本打打交道，对对计划、组组织、管管理、控控制和人人际方面面的事情情，既不不熟悉又又不情愿愿了解。2.不懂懂管理特别值得得注意的的是：这这类职业业经理虽虽然学历历很高，却却常常

16、对对管理十十分淡漠漠。认为为管理没没有什么么，总认认为“只只要你业业务过硬硬，身先先士卒，下下属没有有不跟你你干的”。一一旦制定定了新的的工作目目标，这这类职业业经理马马上就进进入了状状态，从从业务和和技术的的角度考考虑工作作怎么做做，考虑虑得十分分仔细，并并且以此此为荣。但但是，却却不大考考虑这项项工作能能够给本本部门的的下属们们带来什什么样的的利益，如如何提高高下属们们的积极极性，让让下属们们主动地地工作等等等。结结果，部部门搞得得一团糟糟。3.对下下属的业业务或技技术要求求过严以前角色色偏差经经常导致致只从业业务或技技术的角角度看待待下属、看看待问题题。由于于在业务务方面出出类拔萃萃，对

17、下下属的业业务要求求很严，比比较挑剔剔，看到到水平比比较低的的下属就就气不打打一处来来，失去去耐心。结结果造成成这类职职业经理理的手下下很难再再有业务务高手或或技术高高手出现现。领主这种角色色错位比比较常见见，这类类职业经经理将部部门看成成是自己己的“独独立王国国”，把把自己当当作“领领主”。认认为“我我部门的的事，就就是我个个人的事事”、“我我部门的的人，就就是我的的人”。将将部门的的事和人人完全置置于自己己的“势势力范围围”之内内，谁也也动不了了，碰不不得。1.忽略略自己角角色的多多维性这类职业业经理忘忘记自己己的角色色是多维维的。你你不光是是上司，而而且还是是下属，还还是同事事。一味味强

18、化自自己作为为上司的的角色，忽忽略下属属和同事事的角色色，会导导致“领领主”意意识的产产生。2.将自自己看成成下属的的保护人人所谓下属属和上司司，只是是指挥链链上的组组织关系系。下属属首先是是公司的的雇员，是是同事和和事业伙伙伴，然然后才是是下属。你你的下属属和你一一样，都都具有独独立的人人格和相相应的工工作授权权，和你你不是人人身依附附关系，不不应将你你自己看看成是下下层的保保护人。3.过分分看重自自己对下下属的作作用下属尊敬敬你可能能是因为为你有较较强的业业务能力力，也可可能是因因为你比比较关心心他们，也也可能仅仅仅因为为你是上上司。而而千万不不要理解解为下属属什么事事都离不不开你，业业务

19、上离离不开，前前途离不不开，甚甚至生活活上也需需要照顾顾。在下下属心目目中，即即使你是是一位出出色的职职业经理理，也远远远没有有你自己己想像的的那么重重要。官僚思想想中国有着着悠久的的“官本本位”历历史，企企业更是是套用了了各级行行政级别别。这种种角色错错位在于于：我是是经理，就就是官。官僚思想想在某些些职业经经理身上上非常突突出，表表现为办办事按部部就班，官官气十足足。今天天不能办办就是今今天不能能办，按按规定不不能办就就是不能能办，他他们想的的不是如如何主动动帮助其其他部门门解决问问题，而而是四平平八稳的的就事论论事。1.过分分看重自自己的级级别对按什么么规格和和级别对对待自己己等十分分敏

20、感。比比如公司司里有几几个部门门经理在在一起开开了个会会，他就就会嘀咕咕：部门门经理级级的会议议，怎么么没有我我？喜欢欢别人称称自己为为“总”，不不喜欢被被人称“经经理”（许许多公司司已经在在“官本本位”的的压力下下，将部部室一级级的经理理改称为为总经理理了）。2.用级级别看待待遇对什么级级别应该该享受什什么工资资和待遇遇，一点点也不马马虎。其其实，在在公司里里，工资资待遇是是依据在在一个职职位的“相相对价值值”而定定的，是是根据工工作的绩绩效而定定的。都都是部门门经理，工工作的“相相对价值值”不同同，绩效效不同，工工资待遇遇可能相相差很大大。3.官僚僚作风官僚作风风严重，喜喜欢搞“一一言堂”

21、，什什么都是是自己说说了算，不不懂得也也不重视视发挥团团队的智智慧。工工作讲求求公事公公办，不不管市场场变化和和客户需需要，只只管和你你讲规定定、讲原原则。在在上司面面前唯唯唯诺诺，在在下属面面前摆架架子，颐颐指气使使，只问问下属懂懂不懂规规矩，不不问下属属的做法法是否正正确。实现上司司角色的的要领职业经理理要较好好地认知知和践行行上司角角色，需需要做好好三件事事情：做管理者者该做的的事情作为管理理者，你你应该做做的是制制定目标标，支持持、激励励下属，并并与他们们沟通，为为下属创创造很好好的工作作环境，带带动你的的团队去去完成工工作目标标。正确处理理业务与与管理的的关系在公司里里，高层层管理者

22、者几乎不不涉及具具体的事事务。中中层管理理则不同同，既涉涉及管理理，又涉涉及具体体业务。高高层管理理者可以以不懂业业务，中中层管理理者却不不可以，他他必须是是一个业业务“高高手”。中层管理理者必须须面对大大量的业业务问题题，对于于这些问问题，中中层管理理者必须须予以回回答和解解决。一一般来说说，中层层管理者者是最终终解决者者。需要要老板解解决的问问题，不不可能是是具体的的业务问问题。除了业务务问题，中中层管理理还必须须面对比比高层多多得多的的管理问问题，如如制定计计划、对对下属实实施激励励、对下下属的工工作追踪踪及评估估、与下下属沟通通、与其其它部门门协作，解解决部门门间、部部门内部部的人际际

23、矛盾和和冲突问问题等等等。总之之，中层层管理者者必须懂懂管理、善善管理。一方面，中中层管理理必须通通过下属属们的工工作才能能达到目目标，而而这就需需要有良良好的管管理；另另一方面面，中层层管理又又必须是是业务带带头人，必必须在业业务上花花费许多多时间和和精力。于于是，中中层管理理者往往往要陷入入业务与与管理的的两难境境地，优优秀的职职业经理理必须二二者兼顾顾。处理好管管理者和和领导者者的关系系职业经理理既是管管理者又又是领导导者，这这就要求求他不仅仅要具备备计划、组组织、协协调和控控制的能能力，还还需要具具有影响响员工的的能力，能能够激励励和引导导员工。职职业经理理要引导导下属共共同为公公司的

24、目目标而努努力。【自检】你认为自自己更倾倾向于充充当哪种种角色？如有偏偏差，请请制定改改进计划划。_【本讲总总结】本讲主要要讲述了了职业经经理在下下属面前前必须担担当的五五种角色色，分别别是管理理者、领领导者、教教练、绩绩效伙伴伴和游戏戏规则的的制定者者和维护护者。但在现实实中，有有的职业业经理往往往不能能正确认认识其角角色和作作用，容容易进入入误区，把把业务放放在首位位而忽略略管理、把把本部门门置于自自己的“势势力范围围”和“官官僚思想想”严重重等。要实现作作为上司司的角色色，职业业经理必必须注意意三个要要领：一一是做管管理者该该做的事事，二是是正确处处理业务务与管理理的关系系，三是是处理好

25、好管理者者和领导导者的关关系。【心得体体会】_作为同事事的职业业经理【本讲重重点】同事是我我的内部部客户常见误区区如何让“内内部客户户”满意意同事是我我的内部部客户客户满意意假设一个个大客户户来你公公司签协协议或谈谈判，你你可能的的做法是是：找一辆高高档车，亲亲自去机机场迎接接。如果果来的是是总经理理或其他他高级别别的人物物，你会会请公司司老总出出面，然然后给客客人安排排下榻的的地方，陪陪客人在在公司参参观。主主动为客客人介绍绍公司的的宣传品品、产品品样品、试试验报告告、权威威机构认认证、产产品等等等。然后后，陪客客人吃饭饭、观光光每一个细细节都考考虑得很很周详，使使客户满满意。客客户满意意主

26、要指指下面三三个方面面：内部客户户满意1.部门门间的相相处企业里，部部门之间间交往，主主要有两两种方式式：（1）各各部门按按照职责责要求去去完成工工作，也也就是各各司其职职。这是是传统的的做法。（2）在在履行自自己职责责的同时时，获知知其它部部门的满满意度。这这是本课课程提倡倡的内部部客户的的观念。2.内部部供应链链(1)内内部供应应链的内内容企业内部部的组织织结构实实际上是是一个内内部供应应链，包包含三个个方面：信息流流例如，销销售部门门向财务务部门报报告销售售情况，以以及提供供收款、应应收账款款、应付付账款等等资料，就就是一个个信息流流。如果果销售部部门把财财务部门门作为内内部客户户，那么

27、么，它提提供这个个信息流流时考虑虑的就是是使财务务部门满满意，也也就是要要及时、准准确地提提供各种种数据。服务流流服务供应应链的特特征有二二：首先先，这种种供应链链一般不不是以物物流形式式，而是是以服务务形式向向内部客客户提供供。例如如行政部部向各部部门提供供办公用用品是一一种服务务，而不不是提供供产品。其其次，这这些服务务供应常常常会被被公司规规定或上上司指示示的形式式所掩盖盖。物流例如，从从生产部部门到储储运部门门再到销销售部门门，供应应是依据据原材料料和产品品增值方方向的物物的流动动。这种种供应链链形式和和外部供供应链完完全一致致。(2)内内部供应应链的特特征内部客客户是按按内部供供应链

28、次次序形成成的。像像外部供供应链一一样，上上游是下下游的供供应商，下下游是上上游的客客户。在在公司内内部，谁谁是谁的的客户的的关系是是固定的的。三种形形式的供供应链交交织在一一起，特特别是服服务供应应链和信信息供应应链容易易交织在在一起，容容易引起起人们对对内部客客户关系系的误解解。【事例】按服务供供应链：财务部部柴经理理是供应应商，销销售部肖肖经理是是客户。按信息供供应链：财务部部柴经理理是客户户，销售售部肖经经理是供供应商。两种供应应链交织织，形成成公司内内部各部部门、各各职业经经理在角角色上既既是客户户，又是是供应商商。服务务有明确确的对象象，信息息有明确确的流向向。只有有确定前前提，才

29、才能判断断谁是客客户，谁谁是供应应商。为销售部部门提供供报销、借借支、承承兑、核核算等服服务时，财财务部是是供应商商，销售售部是客客户，财财务部应应当从客客户服务务的角度度为销售售部服务务。当统统计销售售额、销销量、区区域销售售状况、销销售合同同执行信信息、款款项回收收信息、经经销商返返点信息息等情况况时，财财务部是是客户，销销售部是是供应商商。3.内部部客户满满意在内部供供应链上上，下游游应是上上游的内内部客户户，上游游部门有有义务使使下游部部门满意意。如果公司司经理，都都能够以以下游为为客户，将将下游的的满意度度视为自自己职责责履行好好坏的标标准，那那么，这这个企业业一定是是一个不不可战胜

30、胜的、高高绩效的的团队，是是一个“梦梦之队”、一一个“胜胜利之师师”。下面是如如何使内内部客户户满意的的几个事事例：根据计计划，研研发中心心经理想想在下月月度招聘聘几个工工程师。还还没有等等你去找找，人力力资源部部经理已已经打来来电话：“老颜颜，你们们部门原原来计划划在下个个月招聘聘几名工工程师，这这个计划划有没有有变化，需需要我这这里做些些什么准准备”销售部部经理接接到行政政部邢经经理的电电话：“肖肖经理吗吗？下一一周公司司要召开开董事会会，车辆辆比较紧紧张，你你们下周周如果有有什么接接送工作作，这周周就把单单子给我我们，以以防我这这里误了了你的事事”研发中中心经理理拿着那那张收据据去报销销

31、，财务务部柴经经理说：“根据据公司规规定，一一律凭发发票报销销，你刚刚才也介介绍了这这张收据据属于很很特殊的的情况，这这样吧，你你放在这这里，我我回头请请示一下下老总，好好不好？你们不不要来回回跑了”常见误区区其他部门门为我提提供服务务是应该该的有的销售售人员、销销售经理理认为“公公司的收收入、利利润是我我们挣回回来的，所所有人都都靠我们们养活，所所以你们们为我们们做什么么都是应应该的。”去酒店吃吃饭，为为了保证证有座位位，应打打电话预预约，而而不是去去后蛮横横地拿着着钞票大大声嚷嚷嚷：“老老子花钱钱来了，还还不赶快快伺候？”内部客户户也是一一样的，不不要认为为其他部部门为你你提供服服务是应应

32、该的。财财务部门门为你报报销费用用，你应应有礼貌貌。例如如，规定定周一是是报销发发票的时时间，而而你周二二下午嚷嚷嚷着要要报销，你你责怪财财务部不不给你报报销就是是没有道道理的。这这时你就就像一个个没有礼礼貌、不不懂规矩矩的食客客：原来来订的是是周一下下午去吃吃饭，结结果周二二下午去去了，看看人家座座位满了了，便大大声嚷嚷嚷，责备备人家服服务不周周，为什什么没有有给自己己留座位位。这些些都是错错误的做做法。在公司内内部，常常常会发发生这种种情况：不提前前约定，推推门进来来就要求求办事。早就签签了给供供应商打打款的合合同，却却不及时时同财务务部门沟沟通，到到打款时时才到财财务部要要支票，财财务部

33、正正好现金金紧张，于于是就指指责财务务部“早早干什么么去了”。某部门门让人力力资源部部在十天天之内招招聘一位位美国MMBA毕毕业生，并并且要有有IT行行业五年年工作经经历。招招聘不到到就指责责人力资资源部不不支持、工工作不到到位：“到时候候，误了了工作可可不能怪怪我们。”各司其职职不论企业业是“金金字塔式式”的或或是“扁扁平式”的的组织结结构，都都有高层层、中层层和低层层之分。从从公司的的规章制制度和职职能分工工看，每每一个员员工都直直接对上上司负责责，不需需要对其其它部门门负责。实际上每每个部门门的运营营完全是是围绕着着上司的的计划进进行的，这这种做法法不能说说是不对对，只能能说是不不够。公

34、司的总总目标必必须通过过各个部部门的分分目标来来实现，一一方面需需要分工工，一方方面需要要良好的的协作。如何让“内内部客户户”满意意内部客户图3-11向向“内部客客户的观观念”转换让用户订订货过去的情情况是上上司订货货（制定定你的工工作目标标），把把用户排排除在外外，现在在应该让让其他部部门也参参与到你你的工作作目标的的制定中中来。你你要根据据其他部部门经理理的工作作目标和和工作计计划，相相应地制制定出你你的相关关工作目目标和工工作计划划。也就就是，你你的工作作目标和和工作计计划是以以配合和和支持其其他部门门经理的的工作目目标和工工作计划划为前提提的。1.共同同制定公公司目标标让所有的的职业经

35、经理参加加，共同同制定公公司的年年度目标标。这种种共同制制定不仅仅仅是各各部门经经理介绍绍关于本本部门的的工作设设想，而而且是共共同研究究公司的的状况（STATE分析）、优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），充分了解公司和其他部门的期望和需求。2.目标标对话在制定工工作目标标时，与与你的内内部客户户进行目目标对话话。充分分了解其其他部门门的工作作目标，并并介绍自自己的工工作目标标，从中中了解其其他部门门的工作作方式、工工作进程程和期望望值。【事例】通过与研研发中心心颜经理理进行目目标对话话，人力力资源部部任经理理了解到到：研发发中心今今年在人人力资源源方面的的需求有有两个：一是能能否在计计划

36、时间间内招聘聘到合适适的工程程师；二二是如何何将核心心技术人人员留住住，别让让人挖走走。人力力资源部部任经理理就是在在与各个个部门经经理进行行这样的的目标对对话中，制制定自己己的工作作目标和和工作计计划。从内部客客户处发发现商机机商业机会会是从客客户那里里发现的的，工作作目标和和工作内内容也是是从客户户那里发发现的。工工作不仅仅仅来自自于上司司的指示示，更多多地来自自于内部部客户（上上司、下下属，特特别是其其他部门门的职业业经理）的的需求。然然后，根根据他们们的需求求调整和和制定工工作目标标和计划划。（1）让让职业经经理明白白：如果果不能从从内部客客户那里里，特别别是从其其他职业业经理那那里发

37、现现你的工工作重心心和工作作内容。那那么，你你为什么么还要工工作？或或者，为为什么还还要你工工作？（2）通通过科学学的绩效效考核，使使职业经经理的工工作成果果指向其其服务的的对象，而而不仅仅仅指向上上司。（3）建建立定期期的、有有效的沟沟通机制制，帮助助职业经经理互相相了解对对方的需需求。让内部客客户满意意1.让内内部客户户满意要要做到的的两个方方面（1）管管理上让让上司满满意；（2）服服务上让让其它部部门满意意。将同事看看成是内内部客户户，最终终要落在在“让内内部客户户满意”上上。也就就是说，你你做得好好不好，行行不行，不不是由你你自己说说了算，而而是由你你的内部部客户说说了算。你你不能说说

38、：“我我已经尽尽到了责责任”、“我我做了我我份内的的事”、“该该我做的的我已经经做了，不不该我做做的，我我也做了了不少”。这这些说法法还是以以你自己己为中心心，以你你自己对对自己的的评估为为标准，显显然是不不行的。你也不可可以说：“老总总都说我我做得不不错”、“上上司交办办的工作作都做完完了”、“年年初制定定的工作作目标都都圆满完完成了”。即即使你完完成得很很好，也也只能说说你向一一个重要要的内部部客户你的的上司可可以交待待了，这这个客户户满意了了。但是是，这样样是不够够的。只有你也也让其他他部门、其其他职业业经理也也满意了了，他们们对你的的工作的的评价也也很高，表表示满意意，才算算是你“尽尽

39、到了责责任”，达达成了工工作目标标，完成成了工作作计划。就就是说，所所有的内内部客户户满意是是你工作作成果优优劣的标标准。2.内部部客户是是否满意意的两种种评估方方式（1）日日常性工工作，按按照内部部供应链链，用“好”或“不好”来评价价比如财务务部为公公司各部部门报销销费用，这这项工作作做得怎怎样呢？其他部部门的当当事人用用“好”或或“不好好”或五五分制评评价即可可。许多经理理会说，这这种评价价方式太太主观，一一是可能能有一次次“没伺伺候好”，他他们可能能就否定定多次的的好，给给你评个个“不好好”；二二是其中中会有一一些其他他的个人人恩怨影影响评价价；三是是有些无无理的要要求得不不到满足足就可

40、能能导致“不不好”评评价；四四是可能能在其他他事情上上怕财务务部，所所以不好好也不敢敢说“不不好”，而而只能说说“好”。这种评价价方式是是科学的的，被国国际上普普遍采用用，原因因有以下下四个：“一次次否决”是是十分有有道理的的。我们们只看到到他残酷酷，不近近人情的的一面。但但是，我我们回顾顾一下，当当我们买买了一台台电脑，没没用几天天就坏了了，让厂厂家来修修，厂家家迟迟不不来，想想退又不不让退，你你一定会会说“这这个电脑脑公司糟糟透了”。当当你去酒酒店吃饭饭受到一一次恶劣劣的对待待时，你你会说“我我再也不不去这个个酒店吃吃饭了”。你你公司的的产品也也是这样样，你只只要得罪罪一次，顾顾客就会会经

41、常骂骂你。一一项国际际调查表表明，一一旦顾客客对你的的公司不不满意，他他还会给给三十个个人说你你公司的的坏话。在在客户服服务上，现现实就是是这样残残酷。内内部客户户为什么么就要降降低评价价标准呢呢？个人恩恩怨影响响评价是是有的。但但是，它它不会影影响对你你的总体体评价，不不会影响响所有内内部客户户对你的的评价，更更不会影影响长期期的评价价。大凡无无理的要要求，是是缺乏事事先的沟沟通所致致。想想想你们是是如何对对待外部部客户的的无理要要求的？利益上上的制约约、人情情上的影影响都是是有的。但但是，对对于一个个职业经经理或在在所有员员工中间间建立起起内部客客户理念念和机制制的公司司来说，这这种负面面

42、影响将将会降低低到最低低程度。管管理是一一个系统统工程，如如果公司司没有建建立起良良好的沟沟通机制制、考核核机制，如如果职业业经理们们没有建建立起相相应的能能力，单单一地去去做“内内部客户户满意”的的评价，当当然会出出现负面面的后果果。（2）共共同设定定的目标标，用事事先约定定的标准准衡量比如，为为了配合合研发中中心的研研发工作作，人力力资源部部与研发发中心进进行目标标对话后后，设定定的工作作目标是是：在研研发项目目启动前前三十天天，符合合招聘条条件的五五名系统统工程师师必须到到岗。评价的标标准是：日期：项项目启动动前三十十天；人数：五五名；任职资格格：见职职位说明明书这种方式式的客户户满意标

43、标准与上上司对下下属工作作目标达达成的评评价方式式是相同同的，均均是以事事实评价价为基础础。【自检】以前你如如何看待待与平级级部门的的关系，学学习了本本讲课程程后，你你有什么么新的认认识和打打算？_【本讲总总结】本讲着重重讲述职职业经理理在处理理部门之之间的关关系时应应该具备备的“内内部客户户”的观观念。此此观念要要求职业业经理在在履行自自己职责责的同时时，应力力求获得得其它部部门的满满意。在介绍内内部客户户这个概概念时，引引进了“内内部供应应链”这这个概念念。忽视视内部供供应链而而导致的的错误观观念主要要表现为为两种情情况：一一是认为为“其他他部门为为我提供供服务是是应该的的”；一一种是各各

44、部门自自司其职职，缺乏乏部门间间的协调调。解决决这些错错误的要要领在于于向“内内部客户户的观念念”转换换。【心得体体会】_作为下属属的职业业经理【本讲重重点】职业经理理是经营营者的替替身作为经营营者替身身的四项项准则常见的误误区职业经理理是经营营者的替替身作为下属属的职业业经理就就是经营营者的替替身。职业经理理因高层层经营者者或管理理者分身身乏术而而出现。只只有3-5个人人的小公公司并不不需要职职业经理理。随着着公司的的扩大，经经营者分分身乏术术，不可可能完成成所有的的管理事事务，于于是就需需要职业业经理为为自己分分担某一一方面的的工作，如如设置财财务经理理负责财财务管理理、设置置销售经经理负责责销售、设设置生产产经理负负责产品品生产等等。由于设置置了具有有不同职职责的职职业经理理，于是是就实现现了不同同的分工工。从业业务和专专业的角角度看，一一个人不不可能掌掌握所有有的分工工技能。职职业经理理在自己己职责上上，实现现管理的的专业性性。这种管理理分工基基础上的的协作，大大大提高