某公司目标管理与绩效考核培训教材5951.docx

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1、目标管理理与绩效效考核提问：业业绩管理理、目标标管理、员工指指导、绩绩效考核核、岗位位责任制制它们之之间的关关系？业绩管理理：1、目标标管理业绩绩计划/目标设设定2、员工工指导业绩绩反馈/业绩指指导-过程程管理3、绩效效考核业绩绩评价/业绩报报偿岗位责任任制：目目标管理理、绩效效考核加加在一起起称为岗岗位责任任制业绩管理理循环图图：业绩计划/目标设定（目标管理）业绩评价/业绩报偿（绩效考核）业绩反馈/业绩指导（员工指导）在整个图图的就涉涉及到美美式管理理与日式式管理的的区别：美式管理理：注重重结果-注重绩绩效绩效效考核日式管理理：注重重结果-注重过过程管理理第一阶段段：业绩绩计划与与目标设设定

2、-目标标管理第二阶段段：业绩绩反馈与与业绩指指导-员工工指导第三阶段段：业绩绩评价与与业绩报报偿-绩效效考核岗位责任任制应用用培训培训目的的是为了使你：1、 理解岗位位责任考考核系统统实话的的目的及及意义2、 掌握实话话岗位责责任考核核系统相相关的技技能3、 熟悉岗位位责任考考核系统统实施的的基本程程序4、 知晓岗位位责任考考核系统统的监控控实话要要点为什么要要做绩效效考核？-找到到源头为了追求求企业效效益最大大化激励尽可可能多的的员工的的积极性性公平公正正并不可可能达到到最终目目标的途途径 合理理合谐量化指标标（不可可做得太太细、太太死，否否则难以以考核）+绩效面面谈实施岗位责任考核系统的意

3、义1、 公司的经经营目标标分解到到部门和和个人2、 使员工理理解自己己的工作作在整个个公司运运营中所所起的作作用3、 使公司的的文化得得以落实实4、 薪酬和奖奖励与个个人的贡贡献相联联系，调调动员工工积极性性5、 通过经理理和员工工经常性性和系统统性的沟沟通，增增强公司司凝聚力力6、 帮助员工工发展能能力，增增强员工工对公司司垢归属属感：员员工个人人能力的的提高可可以为公公司作出出更大的的贡献见图示 基基于经营营战略的的人力资资源战略略经营战略资金战略（短期效益）技术战略（中期效益）人力资源战略（长期效益） 基基本战略略的人力力资源战战略企业年度目标企业宗旨与使命部门年度目标战略与组织发展HR

4、平台部门重点工作部门宗旨与定位个人年度目标职责/职位关键业绩素质功能层后备干部业绩管理.薪酬培训招聘运作支持人事信息管理系统HR组织发展与队伍建设实施岗位位责任考考核系统统的意义义：岗位责任任考核系系统：1、 战略的落落实与实实施2、 领军人物物的培养养3、 发展与培培训4、 工作表现现的改善善5、 业绩考核核6、 薪酬与奖奖励7、 企业文化化的塑造造与渗透透岗位责任任制的实实施程序序：岗位职责的确定主要职责工作目标（月/季/年）价值观的行为表现个人的发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效考核：工作目标完成的结果价值观看行为表现工作

5、能力的评估实施岗位位责任考考核系统统所需的的技能1、 设定工作作目标的的技能2、 考核评估估的技能能3、 对员工激激励、反反馈和辅辅导的技技能4、 面谈的技技能5、 制定发展展计划的的技能岗位责任任考核书书的填写写说明（一一）1、 岗位主要职责2、 工作任务3、 企业行为价值观的行为表现4、 个人发展计划5、年度总结5个表格岗位责任书的结构培训目的的： 目标标、职责责的清晰晰化1、 澄清目标标、职责责的具体体内涵2、 提供目标标和职责责的清晰晰写法的的工具3、 探讨部门门日常管管理中的的目标管管理什么是职职责：做做什么什么是目目标：做做到什么么程度1. 确定岗位位职责步骤一：澄清主主要责任任步

6、骤二：沟通部部门的工工作重点点步骤三：设定员员工的工工作目标标步骤四：与员工工达成一一致你只有关心员工，员工才会关心你的业务！把你对员工自内心的感谢表达出来！2. 职责的履履行激励谁来激励员工？什么能激励员工？如何激励员工？只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不致偏离正轨。反馈应上体，不应模糊。正面反馈反馈辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源辅导的步骤：讲授、演示、让对方尝试、观察表现、积极评价辅导岗位主要要职责的的填写：1、 考核周期期：以财财政年度度为准，即即使由于于部门组组织调整整导致岗岗位责任任考核书书填写滞滞后，也也需按财财年填写写2、 岗位主要要职责：

7、需要用用简明的的语言描描述出该该岗位所所承担的的职能和和主要责责任（工工作项目目）3、 岗位主要要职责不不要超过过8项前提澄清清：1、岗位位都是有有价值和和职责的的 引申一一下公司司各个部部门实际际是企业业的增值值链，无无论是花花钱的部部门还是是挣钱的的部门 间间接增值值 直接接增值 增值值链2部门工工作都是是有目标标的3. 实际上每每个部门门在日常常管理中中都要考考核职责责和目标标4. 部门和总总经理最最了解职职责和目目标，HHR只提提供相关关工具5. 写清目标标是目标标管理方方法的前前提清晰化=写出来=统一=管理效果一、 职责1、 职责写什什么写职责的的目的是是为了使使各级工工作对准准“主

8、血脉脉”，保证证工作方方向“公司为为什么设设立本部部门？期期望做什什么？完完成什么么功能？”或“做哪些些事情对对公司有有增值？”如果你要招聘一个人或设立一个部门，“设立本岗位有何功能？”你会告诉他这个岗位是做什么的？应该做什么=职责功能=部部门或岗岗位的价价值=职职责=“应该做做什么？”发起参加贡献计划2、 职责怎么么写准确的职职责的一一些动词词负责、协协作、配配合搜索/ 评估/ 发展/ 建议/ 劝告 决定组织推行执行/实现指导/管理控制监督修改更新决定思考考实施3、 职责书写写注意点点.职责必必须直接接与岗位位价值有有关，非非过程性性，是最最终价值值，语言言简明.职责有有大有小小，以岗岗位中

9、主主要的、重大的的为主，不不涉及细细节。岗岗位主要要职责建建议不要要太多，建建议不要要超过88项.职责不不是考核核重点，但但它是目目标来源源之一，也也是部门门近一步步明确价价值之所所在。如何确定定职责？-动词词举例管理、建建议、分分析、批批准、指指派、协协助、审审核、提提供建议议、提供供支持、控制、统筹、委委任、发发展、指指导、保保证、建建立、实实施、跟跟进、推推动、发发出、维护、计计划组织织控制、激励、协商、组织、参与、履行、计划、提供、提议、检讨、指导监监督二、 目标1、 到底什么么是目标标：眼睛能看看得到的的叫目标标，眼睛睛看不到到的叫幻幻想想做什么么、能做做什么不不一定是是目标、现实的

10、的是什么么，即不不能太高高，也不不能太低低；跳一一跳能够够得着的的据调查美美国133%的人人能把目目标写出出来的，在在这133%写下下来的人人，有880%的的人能够够达成了了目标。目标是一一定要写写下来的的。想在脑子子里的是是幻想很多的企企业设定定的目标标是拍脑脑门定下下来的，不不切合实实际情况况。2、 目标定义义 能是（现实是什么）想目标就是今年的工作今年想做的，能做的，该做的工作1、目标标写什么么？-目标标的来源源职位说明商业情况商业计划和预算职责影响机会（预计变化）优先资源（资源配置） 目 标岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么发，做到什么程度？目标=标杆=说法”2、目标标写什么么

11、-定义义 目标标书写原原则：能量化的的尽量量量化，不不能量化化的尽量量细化，尽尽量流程程化。l 目标制定的原则（SMART）l 具体l 可衡量l 可达成l 现实的l 有时间性的好目标 高高质量：源于设设定目标标（订规规划） 写清楚楚：SMMARTT1、 具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2、 可考核的（考核标准）3、 具有一定的挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4、 时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中3、衡量量标准的的写法定性：可以是特特性：准准确性、及时性性、完备备性、可可靠性.可以是

12、一一种行为为或一系系列结果果性运作作：完成、认认可、批批准、同同意、通通过、使使用定量：一种物理理单位或或结果。如台数数、人次次、分析析报告.确定：以以上级认认可的最最能反应应目标本本质的标标准为准准。4、写目目标的注注意事项项：A、目标标以“事”为主，它它不记录录过程，只只是明确确最终结结果。目标有大大有小，以以岗位中中主要的的、重大大的为主主，不小小于5%权重。B、具体体某项工工作目标标可通过过季度中中将目标标细化。C、只要要是清晰晰的、可可考核的的就是部部门目标标，形式式不必拘拘泥，考考核标准准选取最最主要的的考核指指标。工作目标标的填写写：1、用简简洁的语语言说明明：为了了什么效效果，

13、做做什么事事例如：配配合实施施职能系系统上一一财年年年终考核核，完成成结果的的反馈，汇汇总和初初步分析析，以为为上一年年年终奖奖的发放放提供依依据2、年度度根本任任务目标标和项目目（月/季）目目标的区区别主要要在于周周期的不不同，大大体属于于哪种工工作类别别并不太太重要3、工作作目标之之外的成成果在期期初可填填也可空空缺，重重要的是是在考核核者与被被考核者者之间要要对此项项在考核核中的位位置达成成一种共共识复习：目目标的来来源1、岗位位职责或或部门职职责定位位（专业业化的要要求）-职职责2、公司司的战略略目标（整整体发展展的要求求）-资源配配置3、客户户的需求求与期望望-商业情情况确定岗位位工

14、作目目标的步步骤步骤一、澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致其中沟通部门的工作重点要注意.1、 将公司的的工作中中心落实实为部门门的行动动计划公司下一一阶段的的经营策策略和工工作重点点是什么么？本部门所所要完成成的任务务 是什什么 ？这些任务务 是如如何与公公司工作作重点相相联系的的？完成这些些任务的的困难和和挑战是是什么？2、 将部门的的行动计计划落实实为个人人的工作作目标部门的员员工要完完成那些些工作以以支持部部门的工工作？员工对完完成部门门任务的的建议是是什么？3、 将内部和和外部客客户的需需要落实实为个人人的荼目目标内部和外外部客户户希

15、望从从事部门门得到 的服务务或产品品是什么么？让客户满满意的标标准是什什么？其中设定员工的工作目标要注意.1、 澄清员工工在完成成部门任任务中的的角色和和职责2、 将部门的的行动计计划落实实为个人人的工作作目标3、 将内部和和外部客客户的需需要落实实为个人人的工作作目标目标尽量量做得细细、严；而效考考核需要要宽-正如严严进，宽宽出一样样什么是好好的目标标1、具体体的和可可理解的的这个目标标是否告告诉员工工具体的的要做/完成什什么？2、有量量化的考考核标准准员工知道道如何衡衡量他的的工作结结果吗？3、切合合实际的的这个目标标是否是是具有挑挑战性的的而又可可以实现现的？4、时间间性员工应该该在什么

16、么时间完完成？员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？工作目标标考核的的标准（填填写）-五项项内容数量、质质量、成成本、时时间、顾顾客或上上级的评评价数量 成本产品的数数量 支出费费用的数数额处理零件件的数理理 实际际费用和和预算的的对比接听电话话的数量量约见客户户的数量量销售额/利润质量 时时间合格产品品的数量量 期限例如错误的百百分比投诉的数数理工作目标标的类型型常规型考核标准准时间计算机的的维修24小时时内到达达一年返修率55%投诉在33次以内内项目型考核标准准时间HS3004产品品推广花费在110

17、0万万以内12月底底10个城城市市场占有有增加110%营业额增增加200%我们强调与员工达达成一致致1、 概述这次次讨论的的目的和和有关的的信息概述部门门和自己己的主要要任务对员工本本人的期期望2、 鼓励员工工参与并并提出建建议倾听员工工不同的的意见，鼓鼓励他说说出疑虑虑通过提问问，摸清清问题所所在对于员工工的抱怨怨进行正正面引导导从员工的的角度思思考问题题，了解解对方的的感受3、 对每项工工作目标标进行讨讨论并达达成一致致鼓励员工工参与，以以争取他他的承诺诺对每一项项目标设设定考核核的标准准和期限限4、 就行动计计划和所所需的支支持和资资源达成成共识帮助员工工克服主主观上障障碍讨论完成成任务

18、的的计划提供必要要的支持持和资源源5、 总结这次次讨论的的结果和和跟进日日期确保员工工充分理理解要完完成的任任务在完成任任务中，何何时跟进进和检查查进度考核计划划表-易混淆的的概念1、 目标与职职责的区区别职责应该该做什么么，目标标是做到到什么程程度；我我们所说说的考核核指的是是考核目目标。2、 管理者职职责和岗岗位职责责区别3、 管理过程程和职责责、目标标区别和和举例4、 目标和行行动计划划的区分分一、目标标与职责责的区别别职责 目标标内容 应应该做什什么 今今年做什什么作用 岗岗位功能能 设定的的标杆时间 固固定的、长远的的 今年清晰度 笼笼统地 具具体的、可考核核的设定方式式 必必须做的

19、的 可选选择的二、区分分管理人人员职责责与部门门职责、目标管理人员员职责：分为对对人、对对事两类类职责1、 对自己的的职责：尽其所所能履行行管理工工作的任任务和责责任。2、 对下属的的职责：发展下下属的能能力，帮帮助他们们合理地地完成当当前的工工作，并并能适应应未来发发展3、 对组织的的职责;在完成成既定目目标的过过程中，增增强组织织的实力力，以保保持持续续地发展展。注：管理理人员职职责不应应与部门门职责混混淆。如如果部门门工作需需要，则则设定上上体可考考核的目目标，或或列入年年度规划划中。三、管理理过程与与目标、职责的的区分管理过程程包含计计划、组组织、控控制、激激励、协协调、决决策等步步骤

20、。1、 它们即可可以组成成管理过过程，也也包含着着一些技技能，单单独的步步骤不属属于部门门的目标标和职责责2、 对过程的的考核主主要考核核相关的的行为频频度，这这就是行行为表现现的考核核3、 如果部门门今年准准备加强强管理工工作，则则对管理理过程设设定可考考核的目目标，则则可以作作为部门门目标而而定。管理过程程举例为了激励励部门员员工，提提高部门门效益，进进行相应应的考核核。目标：为为完善部部门相关关制度，今今年制定定考核制制度考核标准准：制度度得到上上级认可可，进行行试行。四、目标标和行动动计划的的区别目标=最最终结果果=做什什么？对目标的的管理是是部门管管理全过过程对目标的的评价只只对最终

21、终结果，非非过程性性目标是目目标评价价的主要要依据，行动计划划=实施施策略=完成目目标的执执行方案案=怎么么做？行动计划划主要源源于目标标，用于于上级在在执行过过程中的的监督行动计划划可用计计划表或或总结的的形式体体现行动计划划用于评评价时提提供参考考目标有什什么用？1、 反应结果2、 进行绩效评价3、 日常管理4、 引导改进 目标用处目标=标杆目标管理理法目标改进目标设定岗位责任制流程目标评价目标执行目标管理理法，就就是根据据目标进进行管理理，就是是部门日日常管理理。如果写出出来清晰晰的目标标就是成成功的一一半设定清晰晰的目标标是部门门日常管管理的一一部分，而而不是额额外的工工作或形形式主义

22、义。职责表部门职责：职责=部门价值=功能=“应该做什么”目标清晰晰化表目标=标标杆“为了什什么、做做什么、做到什什么程度度 ”个人发展展计划-可不不参与考考核评分分发展需求求要点-个个人发展展计划的的填写1、 每年开始始，要确确定员工工工作岗岗位所需需的能力力，分析析员工在在这些能能力上的的水平，找找出存在在的差距距，并把把它们作作为发展展计划的的重心2、 如果员工工是们新新手，或或还未完完全成熟熟，则可可确定几几个方面面以满足足当前发发展需要要；假如如员工达达到上头头工作的的大部分分要求，则则发展计计划就可可着眼于于未来，针针对更长长远的职职业目标标。3、 具体的发发展行动动应直接接将员工工

23、和公司司的需要要结合起起来，发发展计划划一方面面要弥补补其能力力的不足足，另一一方面也也可以关关注特长长。发展需求求分析该员工自自己近期期和远期期的发展展需要是是什么？该员工那那些特长长可以进进一步发发挥？在那些领领域他可可以承担担更多的的责任？该员工那那些特长长比较突突出？这些特长长可以进进一步发发挥吗？培训是一一个很好好的方法法，但不不是西药药（治标标不治本本，见效效快），但但他是一一剂中药药经理在培培训与发发展中的的责任：定期进行行观察和和辅导对旧习惯惯的改变变给予认认可和鼓鼓励为新技能能提供练练习的机机会了解培训训内容协助制定定发展计计划协助员工工做培训训发展需需求分析析培养后备备干部

24、方方法：挂挂职（做做助理）、培训，挂挂职是在在实践当当中最好好的一种种方法能力评估估 个人人发展计计划表44该岗位所所需能力力该岗位所所需水平平被考核人人现有水水平产品知识识市场知识识财务知识识决策能力力谈判技能能变更管理理授权能力力带队伍能能力计划组织织能力4435555554215525225-精通通 4-熟练 3-掌掌握 2-了了解 1-不不知对于旧习习惯的改改变应该该加以鼓鼓励、定定期进行行观察加加以辅导导打破旧的的习惯形形成新的的习惯-一般般得37周能力辞典典举例一一计划能力力：构想想并设立立目标，制制定完成成目标的的策略及及行动的的进程，预预算组织能力力：组织织各种指指向结果果的行

25、动动以实现现目标，授授权，任任命及利利用各种种可用资资源。指导能力力：辅导导和监督督的能力力，激励励，沟通通和领导导。控制能力力：设定定业绩目目标，检检核行动动过程。及时反反馈，评评价结果果。人员发展展指导能能力：评评价业绩绩表现和和潜能，提提供培训训和发展展，对个个人的问问题进行行辅导，咨咨询或帮帮助解决决。自我发展展能力：具有通通过认识识自己的的长处和和发展需需要发展展自己的的技能的的动机，积积极寻求求正式与与非正式式的发展展机会。-在企业业中所有有的机会会并不一一是领导导给你的的，是你你自己争争取出来来的。问题分析析能力：通过现现状与理理想状态态（目标标状态）的的比较，找找出差距距，明确

26、确 问题题，提出出解决问问题的可可能方法法和思路路。-企企业中需需要树“靶子”提出问问题-拿拿出解决决问题的的方法或或建议决策能力力：在解解决问题题的备选选方案中中，迅速速地和准准确地进进行评估估和选择择。 如何何做决定定：首先先进行思思考-源源头思考考能力、终极思思考能力力-列出出尽可能能出现的的情况-选择择人际关系系技能：在组织织结构的的各水平平上的有有效性，对对他人需需求的敏敏感性。 从从心理学学的角度度上来看看：人际际关系的的纵向性性（交的的深）、人际关关系的横横向性（交交的广）沟通与影影响能力力：使用用说话、倾听和和书写的的技能、有效地地表达意意愿、以以影响他他人或获获得支持持。-权

27、权力影响响力、非非权力影影响力；建议刚刚开始上上任可以以使用权权力影响响力，过过了半年年就要逐逐渐使用用非权力力影响力力。团队合作作能力：为了实实现组织织的目标标，愿意意与他人人一起为为解决问问题而合合作或工工作。-技术人人员就易易范“自负、单干”管理变革革能力：发动、管理或或参与变变革过程程，采取取有效措措施克服服变革中中的障碍碍，加速速变革进进程。 -作为为中层的的干部就就需要有有管理变变革能力力，企业业始终是是的变化化当中发发展。工作知识识：对自自己的工工作在组组织中的的作用有有清晰的的理解（定定们），并并明确自自己的工工作与他他人的工工作关系系；对完完成工作作应具备备的特殊殊的和技技术

28、性的的知识。 人人在社会会中有两两类知识识：社会会知识、工作知知识。发展计划划的制定定有等提高高的能力力行动计划划时间市场知识识参加市场场部的例例会7至8月月财务知识识财务培训训三季度变革管理理参加公司司班车改改进项目目变革管理理培训8月四季度带队伍能能力团队建设设培训三季度计划组织织能力由李经理理辅导制制定本年度经经营计划划4月被考核人人； 年年月日 考核核人: 年月月日提升各人人的能力力有太多多的方法法：1、 在职辅导导与咨询询2、 增加职责责与任务务3、 参加相关关项目组组4、 暂时代职职5、 轮岗（成成本比较较高）-对对部门与与部门之之间的增增加团队队的作用用、增加加员工对对公司的的忠

29、诚度度、6、 调动-平平级调动动，送高高级干部部学习，7、 管理发展展课程 内部管管理发展展研讨会会8、 外部自我我屜课程程9、 宣读或主主持会议议10、 参加上级级会议11、 担任内部部讲师-专家指指导12、 研读公司司手册与与内部文文件13、 与同事或或下属定定期讨论论 阅阅读14、 自我进修修课程 参参加社会会团体15、 参加技术术/行业业协会或或活动16、 会议或研研讨会17、 个人风格格/技能能评估与与培训年 度 规 划划年度规划划的制定定方法：由上往下下的制定定年度计计划：优优点:快快、省时时、简单单、符合合公司的的使命 缺缺点：容容易超越越现实,达不成成目标，员员工被动动由下往上

30、上的制定定年度计计划；优优点：基基本上都都能达成成，省时时、充分分地发挥挥员工的的主动性性 缺缺点：偏偏出公司司使命、目标低低上下互动动的制定定年度计计划；优优点：主主动性，符符合公司司使命，现现实、可可达成 缺缺点：费费时、费费力年度规划划、年度度总结的的版本某公司的的培训部部的年度度规划一、 部门的职职责定位位总部为什什么要设设本部门门、做什什么培训部的的职责定定位：总结、提提炼企业业文化和和管理经经验，为为公司的的企业文文化建设设奠定基基础；对公司中中高层干干部进行行管理培培训，并并借助海海外培养养和国内内短训等等手段为为公司的的国际化化发展培培养高级级管理人人才；继续负责责全公司司新员

31、工工入职培培训；二、 部门的工工作目标标培训部的的工作目目标（提示：部门的的工作目目标，是是根据本本部门职职责定位位所确定定的年度度重点工工作的成成果。目目标要近近可能量量化，便便于考核核。不宜宜过低、过高、过多，“要明确、集中、且跳起来够的着”）工作目标标一、收收集整理理领导讲讲话，并并汇编成成册。整整理公司司发展史史料（组组织结构构、人员员规模等等历史数数据），建建立公司司历史档档案。在在现代管管理理论论指导下下总结提提炼公司司战略、管理案案例300个，使使之升华华，纳入入并拓展展管理理理论体系系，明确确公司在在管理方方面的创创造。工作目标标二、制制定干部部外派培培训管理理办法，建建立、挖

32、挖掘海外外培训渠渠道，联联系符合合公司发发展需求求的海外外培训教教育机构构，并有有计划地地实施干干部较长长期的外外派定向向培养。工作目标标三、开开发出有有效授权权与分工工、员工工激励、业绩管管理、时时间管理理、会议议、管理理实战等等六门管管理培训训课程，举举办引入入式培训训六期，建建立网上上培训需需求调查查、反馈馈和培训训信息传传达渠道道开辟网网上“管理问问题讨论论专栏”工作目标标四、以以总部干干部为主主要培训训对象完完成中高高层干部部管理培培训班六六期，并并尽可能能对子公公司提供供相关帮帮助；工作目标标五、建建立干部部、员工工培训档档案，对对员工学学习、发发展及干干部作用用实现系系统管理理提

33、供支支持。工作目标标六、与与业界同同行建立立有效联联系，与与发展规规划部合合作进行行培训市市场调研研。工作目标标七、按按公司人人员发展展规模需需求，完完成全年年新员工工教育（预预计：224期，京京区144期，京京外100期）工作目标标八、使使新员工工培训的的管理、操作及及内容标标准化；工作目标标九、不不断学习习与总结结，提高高自身素素质，引引进高级级人才。达到公公司品牌牌课程讲讲师水平平，并用用途培训训咨询及及组织管管理工作作。三、 部门的工工作计划划（是工工作目标标的分解解）（提示：根据部部门的目目标制定定工作计计划，按按时间、责任人人、关键键要素，实实施策略略，考评评标准，进进行战术术动作

34、的的分解，在在有效推推进计划划中达成成目标。）对工作计计划的说说明：略略目标关键要素素实施策略略考核标准准考核权重重责任人目标一领导讲话话历史资料料管理案例例收集、整整理、编编辑领导导讲话和和历史案案例。多多层次、多角度度、多侧侧面访谈谈，助外外部专家家力量，在在双赢的的基础上上完成理理论升华华讲话及史史料汇编编成册、归档，五五位领导导阅兵满满意。30个管管理案例例准确到到位，能能用到开开发的课课程中，学学员能分分析出准准确结果果。20%目标二管理办法法建立海外外培训渠渠道制定计划划实施到位位利用山乡乡媒体、借鉴他他人经验验、结合合公司发发展做充充分的前前期考察察调研及及评估；制定可可能计划划

35、和管理理办法。可行性分分析报告告全面准准确，领领导满意意，计划划、管理理办法可可操作，海海外教育育机构及及国内外外语强化化渠道畅畅通，领领导抽查查满意15%目标三多种培训训形式、网上培培训信息息渠道开开发六门门管理课课程。引引入六六六通用技技能利用网上上等多种种形式充充分调研研，针对对需求，网网上推介介，引进进与开发发相续合合，实施施培训并并不断改改进，使使之成为为培训部部基础课课程引入式培培训六期期、开发发课程六六门教案案、教师师手册、学员用用书合格格学员满意意度不低低于800%15%目标四中高层干干部管理理培训班班六期以总部干干部为主主，原则则上每两两朋一期期，以培培训部开开发为主主，外部

36、部引进为为辅。学员满意意度不低低于800% ，领导抽查查满意10%目标七新员工培培训244期，京京区144期，京京外100期原则上每每月一期期，进入入高峰每每月两期期；京外外每月一一期学员满意意度不低低于800%领导抽查查满意15%目标八标准化、流程化化完善现有有流程和和标准流程、内内容标准准化9月月底完成成5%目标九素质提高与发发展加强基础础管理交交流、培培训、实实践，利利用猪头头等渠道道从高校校、外企企等引进进高级人人才完成培训训部全年年计划10%四、 部门的组组织结构构五、 部门的费费用预算算六、 部门的资资源需求求- （附附件：对对规划工工作的要要求）部门建设设的岗位位职责：制定内部部

37、管理制制度（定定编定岗岗及岗位位调整）；师资队队伍建设设（人才才引进、培训、认证、职称评评定）；考核与与激励；部门内内外资源源及关系系协调五、部门门的费用用预算（提示：提供关关键费用用指标的的预算情情况）总部标准准 部部门预算算 原原因说明明交通费（元元/人月月）：通讯费（元元/人月月）：差旅费（元元/人月月）：招待费（元元/人月月）：申请购置置固定资资产：1、 喷图传真真机2、调配电电脑（台台式四台台、便携携笔记本本三台）33、扫描描仪4、数码照照相机55、数码码录音机机2部66、微麦麦本部门总总体费用用预算额额：（参考报报表：总总部职能能部门预预算报表表）目标目标内容容费用预算算（万元元）

38、目标目标内容容费用预算算目标一目标三目标二目标四预计在年年底不得得超过115%，这这是考核核的指标标之一；计划内的的经理就就可以审审批，计计划外的的则需要要更高层层领导审审批；中小型企企业（家家族）初初期不会会，但随随着发展展则会逐逐渐向这这个方向向发展；六、部门门的资源源需求1、部门门全年岗岗位设置置及人员员编制预预算：岗位设置置情况 现有有人员情情况 待待聘情况况 全全年编制制预算2、 待聘人员员编制的的需求理理由：A： BB： CC： DD：3、 新招聘员员工到岗岗时间分分解计划划：A： BB： CC： DD：年度分为为四个季季度，其它要求求：重中之重重的是先先把前期期的目标标，才能能做

39、好考考核1、 为什么要要推行考考核2、 目前进行行考核的的目的3、 季度考核核的过程程4、 季度考核核应注意意的方面面5、 季度考核核与总经经理奖励励基金的的关系一、 为什么要要进行考考核1、 业绩管理理是管理理者必须须具备的的管理能能力2、 考核是业业绩管理理的一个个重要环环节；业绩管理理的过程程： 职位位说明书书业绩计划划与目标标设定业绩反馈馈与业绩绩指导业绩评价价与业绩绩报偿注：骨干干员工与与经理的的区别，很很多经理理是从骨骨干员工工做起的的。 骨骨干员工工是做事事的经理是管管理人、管事的的3、 对员工的的业绩进进行制度度性的评评价，以以助于改改进工作作；4、 通过定期期的考核核为管理理者提供供与下属属进行深深度沟通通的机会会，以促促进相互互理解与与信任，关关注下属属的发展展；5、 有助于管管