某公司职位管理手册使用说明6686.docx

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1、美的集团团职位管管理手册册编制：审核：签发：日期：目 录录第1章职职位管理理手册使使用说明明21.1 职位管管理理念念21.2 职位手手册使用用范围说说明2第2章职职位管理理机构的的职责222.1 集团人人力资源源部的职职位管理理职责222.2 二级管管理平台台人力资资源部的的职位管管理职责责22.3 事业部部人力资资源部的的职位管管理职责责22.4 公司人人力资源源部的职职位管理理职责22第3章职职位管理理基本目目标和关关键定义义23.1 职位管管理的范范围23.2 职位管管理的目目标23.3 职位管管理的关关键定义义2第4章架架设职位位管理体体系24.1 职类24.1.1 管管理类（M类）

2、职位24.1.2 专专业类（P类）职位24.1.3 行行政类（A类）职位24.1.4 操操作类（O类）职位24.2 职群（）24.3 职种（）24.3.1 职职群与职职种的对对应关系系24.3.2 职职种对应应的工作作内容范范围24.4 职衔（）24.4.1 职职衔体系系的定义义24.4.2 职职衔体系系的管理理24.5 职等()24.5.1 职职等的划划分标准准24.5.2 职职等与职职类的关关系24.5.3 职职等架构构和职衔衔的对应应关系22第5章职职位说明明书的写写作2第6章职职位体系系维护管管理26.1 新员工工入职管管理26.1.1 新新员工定定级26.1.2 新新员工转转正26.

3、1.3 新新员工入入职相关关职位管管理操作作26.2 员工调调动/晋升管管理26.2.1 一一般调动动/晋升原原则26.2.2 管管理类人人员的调调动/晋升26.2.3 员员工调动动/晋升管管理相关关的职位位管理操操作26.3 员工离离职管理理26.3.1 员员工辞职职流程226.3.2 提提前解除除劳动合合同流程程26.3.3 员员工离职职管理相相关的职职位管理理操作22第7章职职位管理理监控指指标分析析2附录A 名词词对照表表2附录B 职位位管理表表格列表表2第1章 职位管理理手册使使用说明明1.1 职位管理理理念美的集团团建立并并不断完完善以职职位为基基础的职职位管理理体系。n 根据职位

4、位的工作作职责确确定职位位价值；n 基于职位位体系设设计薪酬酬、人才才规划、培训发发展等人人才管理理体系，建建设专业业发展与与通才发发展的多多重职业业通道。1.2 职位手册册使用范范围说明明本职位手手册作为为对集团团人力资资源部职职位管理理工作的的指导。同时，也也是管理理平台、事业部部以及下下属企业业的职位位管理的的框架和和原则。第2章 职位管理理机构的的职责职位管理理的主要要机构为为各层级级的人力力资源部部。人力力资源部部应该设设专人对对职位进进行管理理。美的的集团职职位管理理机构可可分为四四个层级级：集团团人力资资源部、管理平平台人力力资源部部、事业业单位人人力资源源部和公公司人力力资源部

5、部。本章章将对四四个层级级的职位位管理机机构的职职责进行行介绍。2.1 集团人力力资源部部的职位位管理职职责集团人力力资源部部在职位位管理方方面的主主要职责责为：n 制定集团团职位管管理原则则及框架架n 指导管理理平台进进行职位位管理n 管理由于于集团的的人员调调动、任任免而带带来的职职位变化化，并备备案n 管理由于于管理平平台及事事业部中中、高层层管理人人员的调调动、任任免而带带来的职职位变化化n 维护集团团层级的的组织结结构图n 监控职位位管理指指标，以以便对职职位管理理中出现现的问题题进行及及时调整整2.2 二级管理理平台人人力资源源部的职职位管理理职责二级管理理平台人人力资源源部在职职

6、位管理理方面的的职责为为：n 参考集团团职位管管理原则则和框架架建立管管理平台台职位管管理细则则n 管理管理理平台中中由于人人员调动动、任免免而带来来的职位位变化n 指导事业业部进行行职位管管理n 管理由于于事业部部及公司司中、高高层管理理人员的的调动、任免而而带来的的职位变变化n 维护二级级管理平平台层级级的组织织结构图图n 向集团人人力资源源部汇报报职位管管理情况况2.3 事业部人人力资源源部的职职位管理理职责事业部人人力资源源部在职职位管理理方面的的职责为为：n 参考集团团职位管管理原则则和框架架建立事事业部职职位管理理细则n 管理事业业部中由由于人员员调动、任免而而带来的的职位变变化n

7、 指导公司司进行职职位管理理n 管理由于于公司中中、高层层管理人人员的调调动、任任免而带带来的职职位变化化n 维护事业业部层级级的组织织结构图图n 向二级平平台人力力资源部部汇报职职位管理理情况2.4 公司人力力资源部部的职位位管理职职责公司人力力资源部部在职位位管理方方面的职职责为：n 参考集团团职位管管理原则则和框架架建立公公司职位位管理细细则n 管理公司司由于人人员调动动、任免免而带来来的职位位变动n 维护公司司层级的的组织结结构图n 向事业部部人力资资源部汇汇报职位位管理情情况第3章 职位管理理基本目目标和关关键定义义3.1 职位管理理的范围围职位管理理的范围围主要包包括职位位体系架架

8、设以及及职位体体系的维维护两个个部分。体系架架构及职职位体系系的维护护都可以以通过“美的人人力资源源管理信信息系统统”进行操操作。3.2 职位管理理的目标标职位是组组织的最最小单位位。通过过有效的的职位管管理，体体现合理理有效的的人力资资源配备备，实现现有效的的管理员员工人事事活动，是是支持人人力资源源体系的的运作基基础。3.3 职位管理理的关键键定义职类：根根据工作作性质划划分为44类（），不不同类别别的员工工的管理理方式有有所差别别，如，不不同的薪薪酬和绩绩效管理理方法。下文将将对这四四类职类类进行详详细描述述。职群（）：根据在在价值链链不同环环节划分分为100个群体体（如研研发、人人力资

9、源源等）。不同群群体的员员工要求求不同的的技能要要求。职种（）：是职群群的进一一步细分分；一个个职群包包含多个个职种。职等（）：反映职职位对美美的的相相对价值值。通过过华信惠惠悦全球球职等系系统（, ），美美的集团团职位等等级为11-222等。职级：在在职等的的基础上上，角色色类似的的职位的的集合。美的集集团建立立基于职职级的薪薪酬体系系。职级级与职等等的联系系，反映映出个人人的价值值和集团团的薪酬酬定位。职衔：每每个职级级对应一一个或多多个头衔衔。职衔衔体系应应反映职职位价值值。职位：也也称岗位位，是职职位扮演演角色、承担职职责和任任务的集集合。职职位名称称=职衔衔+职位位职责，如如首席交交

10、易员、高级客客户经理理、绩效效管理员员等都是是职位名名称。第4章 架设职位位管理体体系4.1 职类不同职类类人员在在公司有有不同的的职责及及晋升通通道。为为区别不不同职位位的晋升升方向及及重要程程度，可可以将职职位分成成管理类类（，简简称M类类），专专业类（，简称P类），行政类（，简称A类）以及操作类（，简称O类）。这四类职位的人员所从事的工作有比较明显的区别。4.1.1 管理类（MM类）职职位管理类人人员的主主要的时时间用来来审阅他他人的工工作。这这些工作作主要特特征为：n 任职者的的主要职职责是培培养、发发展、激激励他人人，而不不是监督督。n 任职者通通过他人人来达成成目标 ，任职职者的业

11、业绩通过过团队的的业绩来来衡量。n 任职者主主要负责责管理项项目，业业绩通过过项目的的结果衡衡量。n 任职者管管理(协协调、指指导等)某个职职能工作作，不一一定和他他人有直直接汇报报关系，但但存在虚虚线汇报报关系，任任职者的的业绩通通过该职职能的工工作结果果衡量。n 管理人的的职位，包包括直接接下属、简接下下属（人人员管理理）。n 中层即经经理层以以上职位位，但要要区分无无团队的的项目经经理。典型的管管理类职职位如：总经理理、高级级经理、人力资资源总监监、车间间主任、财务总总监等。4.1.2 专业类（PP类）职职位专业类人人员主要要的时间间用于在在办公室室工作，完完成专业业性的任任务，对对本人

12、的的工作负负责。这这些工作作的主要要特征包包括：n 任职者通通常是有有经验的的专业人人员（专专业人员员指必须须掌握某某个专业业的知识识才能胜胜任工作作，如会会计、人人力资源源、研发发、营销销等等，这这些人员员一般需需要本科科学历，或或同等的的经验)。n 任职者需需要独立立发挥专专业判断断，自主主选择工工作方法法解决问问题。n 任职者大大量(330%及及以上时时间)工工作是非非常规化化的，没没有固定定的模式式可以借借鉴，须须任职者者经常发发挥创造造力来解解决问题题。n 任职者独独立工作作，基本本上不需需要监督督。n M类和PP类工作作均有，P类明显的。典型的专专业类职职位如：首席研研究员、工程师

13、师、人力力资源专专员、高高级销售售代表等等。4.1.3 行政类（AA类）职职位行政类人人员主要要的时间间用于在在办公室室工作，协协助他人人完成工工作或者者独立完完成操作作性的任任务。行行政类工工作主要要特征包包括：n 任职者独独立从事事相对简简单的、重复性性高的工工作，可可以通过过详细的的操作手手册规定定完成任任务的步步骤，较较少遇到到非常规规化的问问题。n 任职者协协助他人人完成工工作复杂杂性高、需要创创造性的的工作，需需要较多多的监督督和指导导。n 本科学历历或同等等经验不不是必须须。典型的行行政类职职位如：行政助助理、综综合管理理、销售售支持、秘书等等。4.1.4 操作类（OO类）职职位

14、操作类人人员主要要的时间间用来操操作工具具、设备备、仪器器，完成成操作性性的任务务。操作作类工作作的主要要特征包包括：n 任职者在在生产一一线工作作，负责责监督他他人工作作，且任任职者的的工作与与被监督督者的工工作非常常类似，都都需要操操作工具具、设备备、仪器器。n 任职者在在生产一一线工作作，负责责操作设设备、仪仪器。n 任职者操操作工具具、仪器器、设备备，从事事操作性性的后勤勤服务工工作。n 部分职位位有M类类职能，以以晋升通通道进行行衡量，无无或极少少晋升通通道的职职位，统统一为OO类。典型的操操作类职职位如：生产组组长、技技术工人人、搬运运工、司司机、保保洁人员员等。4.2 职群（）职

15、群划分分的基础础是公司司的价值值链。根根据公司司的价值值链，职职群可以以划分为为业务职职能和支支持职能能两类。业务职能能部门是是核心流流程的一一部分，如如研发、营销销销售、生生产等，直直接对公公司的利利润、销销售收入入、市场场份额、客户满满意度等等负责。支持职能能部门又又可以分分为主要要支持职职能和一一般支持持职能两两类。主要支持持职能部部门是并并不是核核心流程程的一部部分，但但控制了了公司的的重要资资源，且且该部门门业绩的的变化将将对公司司业绩的的变化产产生直接接、重大大的影响响。一般般，这些些部门与与公司的的核心竞竞争力有有直接的的关系。一般支持持职能部部门也不不是核心心流程的的一部分分，

16、主要要通过对对其他部部门提供供支持而而对公司司业绩产产生间接接影响。该部门门的业绩绩不能通通过利润润、销售售收入、市场份份额、客客户满意意度等指指标等直直接衡量量。业务职能能和支持持职能每每一类又又可以分分为五个个群。业务职群群可分为为研发、生产、质量管管理、营营销销售售和供应应链五个个群。支持职群群可分为为战略运运营、财财务会计计、人力力资源、信息技技术和行行政支持持五个群群。职群与职职能的关关系如下下图所示示。同一个职职群中的的工作内内容、技技能都会会比较统统一、相相似，他他们业绩绩的最终终目标常常常是一一致的。如研发发，要求求新产品品的开发发率等指指标是可可以分解解到各个个职种上上的。在

17、在一个职职群内的的职位转转换比较较容易，跨跨越职群群的转换换需要经经过更严严格的审审批。职群是公公司职业业通道的的基础。同时，也也是培训训体系的的建立基基础。职群与组组织结构构不完全全重合。如某个个员工职职位是行行政秘书书，他工工作的部部门是营营销系统统。那么么这个员员工的职职群归属属是行政政支持，而而不是营营销销售售。4.3 职种（）根据职位位工作内内容的相相似性，职职群可以以进一步步细分为为职种。4.3.1 职群与职职种的对对应关系系职群和职职种的对对应关系系如下表表所示。职群（）职种（）一二三四五六一、支持持职能战略运营营战略企划划资本运作作管理运营营财务会计计预算管理理财务管理理融资资

18、金结算算审计监察察人力资源源招聘选拔拔培训发展展薪酬福利利绩效管理理人事信息技术术规划质量保证证基础维护护应用管理理行政支持持宣传法务行政后勤工程二、业务务职能研发技术研究究产品开发发试制测试试技术标准准技术管理理其它生产生产计划划工艺设备管理理制造其它质量管理理质量体系系质量控制制测试验证证其它营销销售售市场管理理销售客户服务务技术支持持其它供应链采购物流仓储其它4.3.2 职种对应应的工作作内容范范围职种名称称一般包包括工作作职责的的内容，以以方便进进行区分分。对于于跨职种种工作内内容的工工作职位位，职种种划分原原则以工工作内容容比重较较多的职职种为准准。表内内所列职职种均不不能代表表的职

19、位位，归入入其它类类。（一）战战略运营营职群1战略略企划：战略规规划、战战略实施施、企划划类职位位2资本本运作：兼并重重组、投投资管理理类职位位3管理理运营：运营分分析、内内部运营营、经营营计划制制定、流流程管理理类职位位（二）财财务会计计职群1预算算管理：计划考考核、预预算管理理、财务务风险管管理、统统计类职职位2财务务管理：税务筹筹划、财财务体系系规划、成本管管理、会会计核算算、应收收会计、应付会会计、费费用会计计、成本本会计、办税员员、总帐帐会计、会计管管理、外外派财务务经理类类职位3资金金结算：资金管管理、结结算会计计、出纳纳等职位位4审计计监察：审计、监察、董秘等等职位（三）人人力资

20、源源职群按招聘选选拔、培培训发展展、薪酬酬福利、绩效管管理、人人事职种种分类。（四）信信息技术术职群1规划划：规划划、企业业架构规规划，比比如：应应用架构构师、规规划等职职位2质量量保证：项目的的质量控控制，比比如：测测试工程程师、项项目质量量控制工工程师等等职位3基础础维护：网络维维护（如如：管理理）、基基础设施施维护（如如：机房房维护）、信息安安全等、技术支支持（系系统后台台维护、数据和和操作系系统维护护等）等等职位4应用用管理：业务支支持（如如：业务务维护、维护）、项目管管理（如如：项目目经理）、系统开开发（如如：二次次开发）等等职位（五）行行政支持持职群1宣传传：新闻闻策划、刊物编编辑

21、、对对外宣传传等职位位2行政政：手续续报批、行政流流程、文文秘、公公关接待待、外事事、党群群、企业业文化、科技管管理、综综合管理理等职位位3后勤勤：医务务、保卫卫、车队队、食堂堂、环卫卫、总务务等职位位4技术术研究：基础研研究、产产品研究究、技术术服务职职位（六）研研发职群群1技术术研究：基础研研究、产产品研究究、技术术服务等等职位2产品品开发：结构设设计、工工业设计计、电控控设计、平面设设计等职职位3试制制测试：样品测测试、中中试等职职位4技术术标准如如：标准准化工程程师等职职位5技术术管理（七）生生产职群群按生产计计划、工工艺、设设备管理理、制造造职种分分类。（八）质质量管理理职群1质量量

22、体系：质量体体系的建建立、监监控和维维护实施施及质量量改进，重重大质量量事件的的处理等等2质量量控制：生产过过程的质质量控制制、成品品检验等等3测试试验证：产品的的测试、检验和和评价，产产品认证证，及产产品认证证资源管管理等（九）营营销销售售职群1市场场管理：负责通通过提升升品牌价价值吸引引消费者者的策略略性职能能，含广广告策划划、品牌牌管理、市场调调研、包包装设计计、市场场公关2销售售：负责责推动中中间商和和消费者者购买产产品，含含超市管管理、渠渠道拓展展、代理理商、经经销商管管理、终终端管理理、促销销、收款款等3售后后服务：负责售售前、售售后客户户服务，抱抱怨处理理，投诉诉处理等等职位。4

23、技术术支持：从事产产品技术术服务、为主的的工作。（十）供供应链职职群1采购购：原材材料、工工业产品品、设备备等国际际及国内内采购、供应等等职位2采购购支持：期货管管理、期期货分析析、信息息管理、技术支支持等职职位3物流流：运输输、配送送、仓库库管理、值守等等职位4通关关：进出出口报关关、报检检、保税税、手册册报批、手册管管理、通通关单证证组织、通关服服务、外外汇核销销、退税税管理等等职位4.4 职衔（）4.4.1 职衔体系系的定义义职衔：每每个职级级对应一一个或多多个头衔衔。职衔衔体系应应反映职职位价值值。一般而言言，不同同的职衔衔代表不不同的职职位。如如高级研研发工程程师，与与研发工工程师是

24、是不同的的职位。但是，由由于在公公司发展展过程中中，常常常会出现现一个职职位出现现不同的的任职能能力的员员工担任任。这个个情况下下可以通通过职衔衔体系将将员工进进行区分分。也就就是，在在提出用用人需求求的时候候，必须须明确不不同的级级别。4.4.2 职衔体系系的管理理职衔体系系的管理理可以按按照以下下方式进进行：n 每年的33月份，由由集团发发布清理理职位和和职衔体体系的通通知。n 根据通知知的要求求，各个个单位清清理本单单位的人人员任命命和职衔衔体系。n 12级以以下的员员工由个个个公司司任命，上上级单位位复核。n 12-116级的的员工由由产业集集团负责责任命，上上级单位位复核。n 16级

25、以以上员工工由集团团负责任任命。PP5的员员工也由由集团进进行任命命。n 每年3月月一五日日前，完完成任命命和职衔衔体系的的清理。如果因为为用人紧紧急，需需要降格格录用，应应该在员员工任职职信息中中注明，并并在薪酬酬上有相相应调整整。但该该职位本本身的职职级要求求不因此此而变化化。4.5 职等()4.5.1 职等的划划分标准准职位等级级是通过过华信惠惠悦全球球职等系系统（）进进行评估估而产出出的。职职位等级级反映出出各个职职位的相相对价值值。美的的的职等等划分为为1222等。每个职位位的职等等与岗位位价值相相连，通通过如下下三步确确定：第一步：通过销销售收入入、员工工人数、产品与与服务种种类复

26、杂杂程度和和市场复复杂程度度等公司司规模数数据，明明确某个个相对独独立的业业务单元元第一负负责人的的职等；第二步：根据职职位的特特征划分分管理类类和专业业类，明明确职等等段；第三步：通过专专业知识识、业务务专长、团队领领导、解解决问题题、影响响性质、影响领领域、人人际关系系技巧等等七个因因素确定定职等。职等体系系原则上上集团需需要保持持统一。16职职等以下下的标准准职等体体系由集集团公布布。对于166职等以以下的职职位，该该职位公公司发展展成熟度度、产业业、部门门职责发发展等原原因，导导致与集集团标准准职位说说明书的的职责有有显著差差异，并并且影响响职位等等级，向向集团提提出相关关说明和和申请

27、，进进行调整整，并且且备案当当发生如如下情况况的时候候，可以以根据本本产业集集团和事事业部的的情况，进进行1个个职级的的上浮/下调。16职等等以上的的职位等等级，由由集团根根据不同同的公司司规模确确定，当当下级单单位公司司规模、该职位位工作职职责发生生变化需需要调整整职等，需需要集团团统一组组织职等等体系的的完善和和维护4.5.2 职等与职职类的关关系下图反映映了职等等与职类类间的相相关联系系。比如如，管理理人员的的职等是是从8到到22，其其中，基基层管理理人员职职等为88到122。4.5.3 职等架构构和职衔衔的对应应关系职等架构构和职衔衔间的对对应关系系如下图图所示。22M8董事会主主席2

28、2222221M721212120总裁总裁20202019M6副总裁191919一八总监副总裁/总经理理一八一八一八17M5副总监部长总经理1717171616P5首席师高级专家家1616一五M4高级经理理高级经理理部长一五一五一五1414P4高级师高级专员员1414一三M3经理经理经理一三一三一三1212P3主任师主任专员员121211M2高级主管管高级主管管高级主管管1111111010P2师专员1010O5首席技师师高级作业业长9M1主管主管主管99988P1助理师助理8A3高级文员员8O4高级技师师作业长7777666A26O3技师班长555文员5444A14O2技工组长3333222

29、2O1工人以下职衔衔按照习习惯，从从低到高高的顺序序排列。在人员员任免、聘用管管理时，职职衔应严严格按照照标准执执行，避避免职位位交叉和和越级称称谓。1管理理类职衔衔美的管理理类职衔衔标准如如下表所所示。层 级级职 衔衔集团管管理平台台主管、高高级主管管、经理理、高级级经理、副总监监、总监监、副总总裁、总总裁、事业部主管、高高级主管管、经理理、高级级经理、副部长长、部长长、总经经理、副副总裁、总裁公司主管、高高级主管管、经理理、部长长、总经经理2专业业类职衔衔标准美的专业业类职位位称谓标标准如下下表所示示。职能职衔业务职能能助理师、师、主主任师、高级师师、首席席师支持职能能助理、专专员、主主任

30、专员员、高级级专员、高级专专家3行政政类职衔衔标准美的行政政类职衔衔标准有有文员和和高级文文员两个个。4操作作类职衔衔标准美的操作作类职衔衔标准如如下表所所示。类别职衔工人工人、技技工、技技师、高高级技师师、首席席技师组织组长、班班长、作作业长、高级作作业长其中工人人是指不不管理其其他生产产类人员员，组织织指管理理一个生生产班组组团队。第5章 职位说明明书的写写作职位说明明书模板板如下。需要在在写作职职位说明明书的时时候明确确该岗位位所属的的职类、职群、职级、职衔等等信息。（）单位位（）职位说说明书部门名称称:职位名称称:职位编码码:职位级别别直接上级级直属下级级职位分类类:管理类 专专业类

31、行行政类 操作作类审核人日期职位群: 清清在下面面的方框框中做记记号研发战略运营营生产财务会计计质量管理理人力资源源营销销售售信息技术术供应链行政支持持职位设置置目的: 请简简单、准准确总结结该职位位存在的的目的及及对公司司成功的的独特贡贡献关键职责责:请列列出本职职位最关关键的角角色和职职责，不不要超过过8项。并估计计用于该该项职责责的时间间百分比比 。 (请确保保时间总总额是1100%) 1.2.3.4.5.6.7.8.100%资历要求求: 请选择择或列出出本职位位最适合合的教育育背景、专业、经验背背景和资资格证书书（不是是必填）教育初中及以以下专业要求求高中/技技校大专工作经验验本科硕士

32、资格证书书博士资格要求求: 请选择择或列出出本职位位在下列列因素的的要求专业知识识 请列出出职位所所需的学学科知识识、技术术知识以以及掌握握知识的的深度业务专长长请列出任任职者对对哪些业业务需要要了解以以及对行行业的了了解程度度团队领导导请列出任任职者团团队领导导的深度度和广度度解决问题题请列出任任职者工工作中要要解决的的典型问问题，从从信息获获取的难难度、是是否有经经验借鉴鉴可思考考的难度度分析人际关系系技巧请列出任任职者经经常性内内外部联联络的对对象级别别以及交交往所需需技能影响性质质请列出任任职者如如何影响响经营效效益和战战略方向向影响领域域请列出任任职者工工作影响响哪些职职能和机机构第

33、6章 职位体系系维护管管理6.1 新员工入入职管理理6.1.1 新员工定定级新员工根根据其担担任职位位的重要要性定级级，新员员工定薪薪标准参参见美美的集团团薪酬管管理手册册。n 社会招聘聘新员工工：试用用期3-6个月月，依据据招聘的的岗位确确定职级级n 应届大学学毕业生生全集集团确定定统一的的标准博士：试试用期33个月，见见习期33个月，见见习期职职级P22级硕士/本本科：试试用期33个月，见见习期66个月，见见习期职职级P1级大专：试试用期66个月，见见习期11年，见见习期职职级根据据工作性性质确定定职级n 有两年工工作经验验的硕士士、博士士同社会会招聘新新员工见习习期满后后按所从从事岗位位

34、的职等等确定职职级 6.1.2 新员工转转正新员工转转正的基基本流程程为：人力资源源部发出出转正通通知业务部部门给出出试用期期考核评评分并判判断试用用期是否否合格合格的的话由业业务部门门提交试试用期审审批表业务部部门结合合人力资资源部提提供的薪薪酬建议议范围和和员工表表现进行行转正岗岗位工资资申报业务部部门汇总总转正材材料后提提交给人人力资源源部审批批人力资资源部审审批后，业业务部门门备案转转正岗位位工资如果业务务部门认认为员工工试用期期不合格格，则由由人力资资源部对对员工做做离职面面谈，然然后办理理离职手手续。以上流程程如下图图所示。新员工转转正审批批表新员工审审批权限限（不同同的职位位等级

35、，审审批权限限不同的的设置，参参见分分权手册册）6.1.3 新员工入入职相关关职位管管理操作作新员工入入职需要要在“人力资资源管理理信息系系统”中进行行的操作作主要有有两方面面：1 员工信息息的录入入和随转转正定级级的更新新2 由于特殊殊需要造造成的职职位增加加、减少少或职位位要求、职责的的变更这两方面面操作的的操作者者均为员员工所在在最小单单位的人人力资源源管理部部门的职职位管理理人员。如，美美的日电电微波炉炉事业部部的新员员工，信信息由微微波炉事事业部的的人力资资源部门门职位管管理人员员录入。员工信息息录入和和更新的的操作界界面如下下图所示示，具体体操作可可参考美美的人力力资源管管理信息息

36、系统用用户使用用手册第第4章“人事管管理”。员工转正正职位管管理操作作界面如如下图所所示，具具体操作作可参考考美的的人力资资源管理理信息系系统用户户使用手手册44.3节节“转正”。职位调整整的具体体操作可可参考美美的人力力资源管管理信息息系统用用户使用用手册第第3章“职位管管理”。6.2 员工调动动/晋升升管理6.2.1 一般调动动/晋升升原则员工调动动/晋升升的情况况包括：部门内内职位调调动/晋晋升，跨跨部门调调动/晋晋升，跨跨公司调调动/晋晋升，管管理平台台内调动动/晋升升，集团团内调动动/晋升升等。调动/晋晋升的调调整包括括:职类类调整、职群、职级、职衔、职等、薪酬调调整。不同的调调动/

37、晋晋升需要要考虑不不同审批批权限：如部门门内调动动/晋升升，由部部门负责责人审批批，人力力资源人人事专员员负责录录入信息息。跨部部门调动动/晋升升，需要要人力资资源部长长/总监监审批。跨公司司调动/晋升需需要管理理平台的的人力资资源经理理复核。员工晋升升需要进进行公司司/管理理平台/集团范范围内的的信息通通报，明明确晋升升后该员员工的职职责和权权限。薪酬的确确定由直直线经理理和人力力资源负负责人确确认，见见薪酬酬管理手手册员工调动动申请/审批表表见附录录，该表表格与员员工薪酬酬调整表表同时使使用。薪薪酬调整整表在传传递过程程中，进进行封闭闭传递，避避免泄漏漏信息。管理类人人员的调调动/晋晋升与

38、其其他类型型人员相相比审批批更为严严格，下下面将单单独介绍绍。6.2.2 管理类人人员的调调动/晋晋升管理类人人员晋升升时，需需要根据据不同的的级别，由由对应提提名人提提名后报报人力资资源部。对于中中、高层层人员管管理的基基本原则则为：n 集团对二二级管理理平台管管委会人人员的晋晋升、调调动进行行管理；n 二级管理理平台对对事业部部管委会会人员的的晋升、调动进进行管理理；n 事业部对对公司管管委会人人员的晋晋升、调调动进行行管理。下面主要要介绍集集团对二二级管理理平台人人员的管管理方式式。集团团主要对对管理平平台的中中、高层层人员的的任免、调动进进行管理理。其他他岗位和和人员的的变动，由由管理

39、平平台内部部自行管管理。n 管理平台台第一责责任人的的任免调调动，由由董事会会主席提提案，由由集团董董事会审审议。n 管委会成成员/本本部职能能部门第第一责任任人/下下属一级级单位第第一责任任人的任任免调动动，由管管理平台台提案，由由集团人人力资源源部审核核，并由由董事会会主席审审批。n 下属一级级单位管管委会/本部其其他中高高层的任任免调动动，由管管理平台台提案，管管理平台台相关职职能部门门（如，在在日电是是行政部部）审核核，由管管理平台台裁决，并并报集团团人力资资源部备备案。n 下属经营营单位中中高层的的任免调调动，由由管理平平台审批批，并报报管理平平台相关关职能部部门（如如，在日日电是行

40、行政部）以以及集团团的人力力资源部部备案。由于财务务人员的的重要性性及财务务岗位的的特殊性性，因此此，集团团财务部部门管理理人员的的任免调调动与其其他管理理人员的的任免调调动有些些区别。n 管理平台台财务总总监任免免/调动动，由管管理平台台提案，由由集团人人力资源源部和财财务部共共同审核核，并由由董事会会主席审审批。n 下属经营营单位财财务负责责人的任任免/轮轮换，由由管理平平台提案案，管理理平台财财务部及及相关职职能部门门（如，在在日电是是行政部部）共同同审核，由由管理平平台裁决决，并报报集团人人力资源源部及财财务部备备案。6.2.3 员工调动动/晋升升管理相相关的职职位管理理操作员工调动动

41、/晋升升相关职职位管理理需要进进行的工工作主要要包括员员工信息息更新和和职位信信息更新新。1员工工信息更更新员工调动动/晋升升时，需需要在“美的人人力资源源管理信信息系统统”中对该该员工的的信息进进行更新新。员工工调动主主要需要要对员工工信息进进行调入入、调出出管理，详详细操作作请参考考美的的人力资资源管理理信息系系统用户户使用手手册的的“4.44 调出出”和“4.55 调入入”两节。员工晋升升时，如如果是发发生在不不同部门门，同样样需要对对员工信信息进行行调出、调入操操作。完成上面面操作后后，还需需要在“美的人人力资源源管理信信息系统统”中对变变更的人人员进行行进行任任职操作作，使新新到岗的

42、的员工能能够担任任新的职职位。任任职的具具体操作作请参考考美的的人力资资源管理理信息系系统用户户使用手手册的的“3.111.11 任职职”。2岗位位信息更更新如果员工工调动/晋升的的同时，还还伴随着着岗位的的撤销、新增或或岗位职职责的变变化，则则需要在在“美的人人力资源源管理信信息系统统”中进行行对应调调整。撤撤销、新新增或更更新岗位位的操作作请参考考美的的人力资资源管理理信息系系统用户户使用手手册的的“第3章章 职位位管理”。6.3 员工离职职管理员工离职职分员工工自愿辞辞职和公公司提前前与员工工解除劳劳动合同同两种。6.3.1 员工辞职职流程员工辞职职需要提提前1个月通通知相关关的部门门责任人人和人力力资源部部。集团总部部员工辞辞职流程程如下图图所示。管理平平台和事事业部可可以根据据具体情情况有相相应修改改。6.3.2 提前解除除劳动合合同流程程集团总部部提前解解除劳动动合同流流程如下下图所示示。管理理平台和和事业部部可以根根据具体体情况有有相应修修改。6.3.3 员工离职职管理相相关的职职位管理理操作员工离职职时首先先需要将将员工从从原从事事岗位上上解职，具具体操作作请参考考美的的人力资资源管理理信息系系统用户户使用手手册的的“3.111.33 解职职”一节。然后，需需要在“美的人人力资源源管理信信息系统统”中进行行减员操操