企业信息化的规划和实施ggwu.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.企业信息化化的规划与与实施基本原则 为了保保证交通的的畅通，各各地都对交交通工具做做出了限制制。比如在在城市的主主要交通干干线上不允允许大货车车通行，许许多破旧的的交通工具具是不允许许继续承担担运输任务务的，“绿绿色”出租租车取代了了“摩的”。我们从从这些现象象中得到的的启迪应该该是：社会会的发展会会给企业制制定下各种种规则，在在信息化社社会中，企企业的生存存发展是有有规则的。 首先，我我们肯定已已经认识到到信息是企企业的一种种资源，通通过挖掘信信息资源，企

2、企业能在财财务控制、生产管理理、市场分分销获得管管理水平的的提升，最最大的贡献献在提升企企业决策体体系和执行行体系的运运作效率，为为企业管理理者建立管管理驾驶舱舱。 令令企业困惑惑的是并没没有确定的的标准来规规定企业信信息化应该该是什么样样子的，我我们经常把把信息化看看成是企业业运行的平平台，那么么这个平台台应该是一一辆小车还还是一辆货货车？是一一辆“威驰驰”还是一一辆“奔驰驰”？ 这里所要要探讨的就就是企业信信息化的目目标规划问问题，提出出一些可以以指导进行行规划的原原则，消除除引起困惑惑的因素。 创创立竞争优优势原则 在企业业竞争日趋趋激烈的市市场环境下下，企业的的核心竞争争力不仅表表现在

3、开发发、生产和和市场上，企企业内部的的信息化管管理同样成成为形成核核心竞争力力的因素。正是在信信息化的推推动下，企企业之间发发展出越来来越密切的的合作关系系，企业之之间的竞争争演化为供供应链之间间的竞争。 创立立竞争优势势的原则包包括两个方方面，一个个是根据行行业的发展展，在信息息系统建设设的投入上上保持行业业领先水平平，保证企企业从中获获得足够的的竞争优势势；另一个个则是促进进合作企业业之间，通通过交流信信息来提高高生产管理理水平、降降低库存、规避风险险，使整个个供应链保保持竞争优优势。 因此，需需要对行业业内的信息息化状况进进行研究，设设立符合行行业发展状状况的信息息化目标，目目前国家已已

4、经开始着着手进行企企业信息化化水平评测测的工作，由由此我们也也就能够得得到更多的的指引。企企业信息化化的状况，更更包括信息息平台的选选择、信息息化效果指指标、投资资回报分析析等可以提提供决策依依据的内容容。 同同时，要加加强对合作作伙伴的研研究，配合合伙伴的信信息化目标标来调整流流程。企业业信息化的的发展已经经不再是孤孤立的了，在在供应链管管理、客户户关系管理理的理论框框架下，企企业的生存存空间是由由企业、客客户和供应应商共同形形成的，商商机的的创创现更是合合作的结果果。 长期发展展原则 企业信息息化建设需需要投资硬硬件、软件件，对业务务流程进行行一定修正正，与生产产设备相比比较，在信信息化方

5、面面的投资具具有更深更更广的影响响，因此许许多信息化化投资中都都会把企业业的业务流流程重组的的目标纳入入进来。 无论是是么观点，都都会承认信信息化对企企业的影响响不是局部部的、不是是一个阶段段的。信息息化不仅影影响到企业业自身，还还将影响到到客户和供供应商，对对于集团公公司来讲也也会影响到到与之合作作的兄弟公公司；任何何一套信息息化产品在在企业运行行中，需要要花很大的的力气才能能实施推广广好，因此此更换成本本很高，在在规划信息息化目标时时，便更需需要看到投投资影响的的长期性。 我们们在具体的的选型和实实施中，便便需要充分分把握长期期发展原则则，选择的的产品要有有很好的伸伸缩性，选选择的公司司要

6、有好的的发展理念念，对流程程作出的调调整要与客客户的长期期目标相配配合。许多多企业不仅仅仅设立了了it部门门，还设立立了cioo来负责企企业信息化化的长期规规划和发展展，在世界界500强强企业中已已有超过880%的企企业设立了了这个职位位。 这这里cioo职位一方方面体现了了企业对信信息化的重重视，另一一方面也把把信息化作作为企业的的战略发展展问题来处处理，纳入入到企业战战略规划、战略实施施的发展框框架之中。 与与客户共同同成长原则则 中国国加入wtto使我们们更深入地地融合到国国际经济的的大环境之之中，在中中国投资的的企业可以以获得更多多的市场资资源、人力力资源，同同时在中国国投资的企企业也

7、将在在更公平的的竞争环境境中生存发发展。经过过二十多年年的改革开开放，中国国吸引了越越来越多的的国际投资资，中国制制造已经不不再稀有，许许多对未来来的估计更更把中国看看成是世界界级的生产产制造中心心。 外外国投资的的进入不仅仅仅带来了了资本，也也带来了先先进的管理理思想和管管理技术。进入世界界500强强的企业都都在企业信信息化方面面有自己的的部署，对对与之合作作的企业也也有较高的的要求，他他们非常重重视通过供供应链管理理来整合资资源，提高高竞争能力力。 企业的的发展是不不进则退的的，客户往往往更贴近近市场，理理解市场需需要方面的的变化，在在规划信息息化发展目目标时会对对下游伙伴伴提出管理理上的

8、、品品质上的、信息共享享方面的要要求。在市市场经济中中扮演主要要角色的自自然是那些些贴近市场场的企业。 如果果处于供应应链的下游游段，就必必须能配合合到上游企企业的发展展步伐，在在信息化方方面尤其不不能落后于于人，充分分把握与客客户共同成成长的原则则。 市场可供供应原则 企业信信息化从简简单的miis到财务务电算化、从mrpp到mrpp-ii、从erpp到scmm一直都在在不断发展展，完全可可以肯定地地说，这种种发展趋势势永远都不不会改变。从软件市市场的发展展来看，好好像已经进进入到买方方市场，每每一个errp项目都都有十几家家、几十家家软件公司司期望获得得机会。 其实，这这种局面的的出现是由

9、由于在企业业信息系统统的供应上上，没有形形成明确的的市场细分分，行业上上没有特点点、规模上上没有特点点、功能上上没有特点点，软件公公司不是在在特有的功功能算法上上突破，以以彼此模仿仿为主，没没有有效的的市场细分分表面上是是买方市场场，而实际际上是有效效供应不足足。 因因此，企业业在进行信信息化方面面的发展规规划时，不不能脱离实实际，需要要把规划建建立在对市市场的供应应状况做出出全面研究究的基础上上。特别是是在具体项项目的实现现中，更需需要充分考考虑到市场场的供应情情况，没有有软件公司司的市场供供应做支持持，便会在在信息化投投资上付出出昂贵的代代价。 在具体进进行erpp产品选型型时，不能能主观

10、地规规划自己的的需求，要要从企业应应用的实际际考察中发发现设定出出可以达到到的目标。分析对比比与企业规规模相近、业务相近近，从信息息化方面成成功的企业业那里学习习如何规划划目标。 与企企业发展配配合原则 我们强强调信息资资源将成为为企业核心心竞争力的的组成部分分，在信息息社会中投投资发展企企业，信息息化自然有有作为首要要的投资内内容，建立立信息化系系统也就像像建厂房、买设备、请员工一一样重要的的投资任务务。 但但企业对信信息化的要要求仍然是是渐进的，一一个刚刚创创业的公司司既没有财财力也没有有必要启用用大型errp系统，对对于已经运运行中的企企业也要持持用发展的的阶段论来来判断企业业对信息化化

11、的需求水水平。配合合到企业发发展的阶段段，则能既既看到现状状也看到将将来。 一些公司司在逐步成成长中会发发展出具有有产业链特特点的集团团公司，公公司中便会会出现不同同生产特征征的企业。一些公司司则采用设设立分公司司、发展连连锁经营来来获得横向向发展的机机会。这两两中发展道道路就会对对信息化的的目标规划划提出两种种不同的方方法。 对于涉及及到多个生生产特征的的集团公司司，信息化化的目标规规划便不能能机械地强强调同时间间在各分公公司中启用用同样的的的erp系系统，首先先实现局部部应用也是是一种合理理的投资举举动。比如如一家集团团公司中有有组装、五五金、电子子元器件生生产，实现现统一的eerp系统统

12、就的确存存在许多困困难。 可以预预期的效益益指标 企业通通过建立mmrp-iii或errp系统，最最终的目标标是提高企企业的经营营效益，通通过把作业业集成到统统一的信息息平台上，实实现物流、信息流、资金流的的整合，使使企业获得得都方面的的效益。这这些效益目目标包括： 降低库存存，提高资资金利用率率和控制经经营风险 控制制产品生产产成本，缩缩短产品生生产周期 提高高产品质量量和合格率率 减减少停工待待料、时间间成本与机机会成本 准时时向客户供供货，提高高客户满意意度 以以下是一些些量化标准准，可以帮帮助我们检检查mrpp-ii或或erp系系统的实施施效果。事事实上只有有通过定期期进行检查查，进行

13、持持续改进和和完善，才才能达到期期望的效果果： 库存资金金降低155%-400% 库存盘盘点误差率率降低到11%-2% 在制品减减少10%-30% 生产计划划速度提高高60倍 劳动动生产率提提高5%-15% 加加班工作量量减少100%-300% 按期交交货率达990%-998% 成本本下降7%-12% 采购费用用下降5% 目标规划划 企企业信息化化并不是计计算机技术术的简单应应用，实际际上需要进进行的是一一种企业的的变革，更更直接的认认识是进行行业务流程程重组，企企业在信息息技术的帮帮助下，建建立新的运运行平台，改改变既有的的决策体系系和执行体体系，其影影响是深刻刻而持久的的。信息化化的规划需

14、需要采用价价值的观念念来分析，信信息系统的的价值贡献献始终应放放在首要的的地位上。 目标标规划之一一：消除信信息孤岛 计算机机在企业里里的应用已已经过了330多年的的时间，即即便是刚刚刚创业的企企业也会利利用计算机机来处理自自己的管理理文件。在在上个世纪纪的九十年年代中，许许多企业都都在信息化化方面开始始投入，由由企业独立立或以项目目形式委托托开发出许许多独立的的小应用系系统。 九十年代代末的互联联网热潮使使企业更加加关注投资资完成的企企业信息管管理系统，也也就是errp系统，几几乎所有的的应用目标标都会被纳纳入到errp的概念念之中。无无论这种现现象的结果果如何，至至少企业已已普遍认识识到要

15、集成成原来独立立开发的小小系统，整整合企业的的信息资源源是多么困困难的事情情。 许许多可以共共享的数据据因为要在在不同的系系统里使用用，需要多多次录入和和维护数据据，数据之之间的检查查也需要靠靠人工进行行。生产现现场的计算算机运用明明显偏低于于管理职能能，生产线线上、货仓仓的数据要要通过填写写资料才能能录入电脑脑系统，增增加了不必必要的工作作量，导致致增加系统统内的数据据错误。就就好像一个个人虽然有有大脑，却却又聋又哑哑极不便于于沟通。 这些独独立开发的的系统因某某些特别的的管理需求求而开发完完成，对生生产管理的的意义却非非常重要。我们发现现现在企业业投资整合合的erpp系统，首首要的目标标便

16、是要整整合这些小小系统，消消除信息孤孤岛现象。否则，企企业在人力力、物力上上都将不堪堪负荷。 目标规规划之二：调整业务务流程 企业的业业务流程体体现在决策策体系和执执行体系两两个层面上上，这两个个层面的结结合点的结结构实际上上便是业务务流程的形形态，而实实现业务流流程顺畅的的关键因素素便是信息息传递、储储存和处理理。 在在没有电脑脑系统的年年代，业务务流程的职职能概念可可能是清晰晰的，产、供、销、人、财、物，这些些管理要素素都在相应应职能部门门的管理下下发挥作用用，但问题题是效率极极为低下。 电脑脑系统的进进入开始提提升业务流流程的效率率，但在信信息系统进进入企业的的早期往往往是孤立开开发的小

17、系系统在企业业用，企业业的业务流流程便因电电脑系统的的存在而发发生变化，业业务流程的的设置因电电脑使用状状况而改变变，部门的的职能权限限也因此出出现混乱，比比较典型的的是把把现现场发生的的作业，通通过纸张等等形式交给给负责电脑脑数据录入入的其他部部门或专职职部门来完完成。当需需要决策时时，数据不不准的责任任状况就不不明确，系系统内的数数据与实际际也发生脱脱节。 因此，企企业便会企企业通过导导入erpp系统，渐渐进地调整整业务流程程，把各科科室的责任任重新明确确起来，解解决好部门门间的合作作问题，使使企业的决决策体系和和执行体系系能更有效效的运作。 目标标规划之三三：加快响响应速度 “物竞竞天择

18、、适适者生存”的规律在在企业间的的竞争中同同样成立，信信息技术的的发展使企企业对市场场的响应速速度也成了了重要的竞竞争因素，“大鱼吃小小鱼”变成成了“快鱼鱼吃慢鱼”。到过去去40年，企企业的合作作还在萌芽芽之中，独独立性更强强，往往是是自己生产产自己开拓拓市场，已已销售预测测为目标的的生产现象象普遍存在在，生产出出来的东西西都会放入入货仓，然然后才进入入市场。 市场竞竞争的加剧剧使许多需需求预测变变得不准确确可行，信信息技术已已经改变了了这种供应应模式，更更快捷的市市场机制被被建立了起起来，直接接面向最终终客户的ddell模模式成为信信息时代独独特的成功功案例。企企业建立互互动式网站站来获得客

19、客户最新需需求信息，客客户的满意意度成为企企业不得不不关心的运运行指标，生生产能力的的发挥转变变成以客户户需求为导导向，转得得不快便会会被淘汰出出局。 在这样的的背景下，企企业的信息息系统不仅仅仅要管理理内部的生生产资源、人力资源源，还要具具备快速响响应客户要要求调整生生产的能力力。企业生生产的复杂杂性对于企企业信息管管理系统永永远是巨大大的挑战，加加快响应速速度意味着着需要更多多的数据、更好的算算法，这样样才能得到到可以执行行的计划。 因此此，我们看看到企业eerp系统统的运行目目标，不仅仅仅是搞清清楚库存，算算清楚物料料。关键之之处还在于于要充分发发挥系统的的数据处理理能力，更更快速地进进

20、行物料、生产计划划等方面的的平衡分析析，早日发发现可能存存在的问题题，提高业业务响应速速度。 目标规划划之四：降降低周转在在库 经经济节奏加加快之后，企企业改变了了原来为满满足市场需需要而进行行产品的做做法，企业业间的合作作增加之后后更多以按按订单生产产的原则。最为彻底底的做法是是delll公司直接接面对消费费者的订单单来组织最最具柔性的的生产，在在delll公司甚至至没有成品品的库存，哪哪怕一台电电脑也是在在获得订单单的情况下下才安排生生产的。 信息技术把处于供应链上的企业更紧密地联结起来之后，处于中间品的部件或成品库存都被压缩了下来，生产周期加快的结果自然使周转在库下降，而储备原始材料的风

21、险就显然要比储备中间部品的风险风险小。因此，我们要看到降低周转在库并不是单纯发生在一个企业的事，而直接影响到供应链上的所有企业。 在企业采用mrp-ii或erp系统后，都会根据订单情况来计算原材料的需求，而且充分考虑到生产损耗率、本成品的在库、替代品的情况、工程变更下的材料需求和企业的生产能力，经过严密计算的物料需求表，更能反映企业需求。原来要采用预测的思路订购的原材料，可以通过进行原材料的分期采购策略来降低材料的库存，对于采购时间长的物料则提前采购，本地提供或采购周期短的物料，则延迟到出货计划比较落实的时间再进行采购。 在物料管理上则可以根据材料的价值、用量推行abc管理法，分析物料的价值、

22、替代可能性，重点物料则精细管理，一般物料则粗放管理，以此来实现物料管理的精细化，提供物料的利用率。 目标规划之五：提高生产效率 企业提供生产效率的有效方法主要体现在生产计划能充分反映企业的生产能力，把形成生产瓶颈的加工中心的产能发挥到最大，减少工序间的物料等待时间，减少不必要的出入仓时间等。企业的mrp-ii或erp系统包含了许多围绕产能的计划工具，包括主生产计划（mps）、瓶颈能力计划（rccp）、细能力计划（crp）等。 而在生产前还需要各种资源的协调配合，如果没有考虑到物料的齐套状况，在领料的时候才发现物料不足，也会导致生产线的停工待料。因此，更多的系统已经注意到提供包括物料在库的齐套分

23、析、齐套预测分析的工具，对生产能力和物料状况进行综合分析，来保证生产的畅顺，达到提高生产效率的目的。 生产能力的充分发挥是企业所追求的重要目标，只有当企业的生产要素都发挥出作用，其盈利能力也才等到最大的发挥。生产计划的衔接不好，便会增加物料出入仓的次数，导致生产的不稳定。在投入mrp-ii或erp系统后，期望在生产计划的编排上有更精细的结果，使工序间的产能相互配合，从而提高生产率。 目标规划之六：加强成本管理 企业成本管理的精细程度可以充分反映企业生产管理水平，真正进行精细的成本管理，在没有信息系统的时候难度是很大的，需要设计出严密的统计系统，安排许多人手进行统计工作。企业规模不大时，成本会计

24、显得没有必要，规模扩大后又是沉重的负担，许多企业的成本会计停留在摊分的水平上。 mrp-ii或erp系统强调为企业提供闭环的管理系统，每个生产工单都来自于系统，而且要进行结算报告，以便跟踪计划的完成。在这些环节中增加工时的统计，便能比较方便地为企业准备出进行成本管理的数据。因此，可以为企业设定出更高的成本管理目标。 更精确的品质分析、成本分析、损耗率分析，无疑能为企业提供更多的决策信息，消除生产加工中存在的跑、冒、滴、漏的损失。成本分析是企业进行价值工程分析的基础，通过价值工程的分析更能看出企业各个工序对生产的总贡献，进而使企业拥有调整工序的依据。实施规划 企业信息化系统的建设包括目标规划、系

25、统选型和项目实施三个层面，彼此配合才能为企业达成信息化的目标，实现提高企业运行效益，获得竞争力的目标。系统选型的操作思路已在其他文章中专门论述过，这里重点讨论的是实施中的问题。 实施规划之一：项目启动 企业信息化的发展，不能仅停留在目标和规划之上，需要更长远的看待项目的实施问题，通过把有关erp的思想观念、管理模型、业务流程转移到企业中，使员工能对理论的、操作的方面有深刻的理解。这些努力的结果，才最终转化成可以看得见的目标，这些目标是需要一步一步来实现的。概括来讲选型完成后，我们还有许多工作要做，首先要为项目启动做好人员的准备，然后是准备资料等等。 在mrp-ii或erp系统正式启用前，首先要

26、对项目的计划、人员、资源各方面进行检查，对成功的希望有90%的把握，才能进入实施阶段。以下内容是关键方面： 企业有长期的经营战略，产品有生命力，能持续稳定占有市场，有稳定的经营环境。 领导班子有改革开拓、不断进取的精神，有决心对项目实施的成败承担责任。 企业所处的市场竞争环境比较健全，有实现现代化企业制度的机制。 管理工作基础较扎实，数据完整。 各领导层理解mrp/erp，建设erp系统的需求明确，目标统一。 对企业中层以上领导进行mrp/erp基本原理的培训。使应用erp系统是在理解mrp/erp原理和运行机制的基础上做出的决策。 成立项目组织，任命得力的人选，使实施工作得以正常推进。 提出

27、“业务流程需求分析报告”和“投资效益分析报告”，作为选择软件和投资费用的依据。 项目实施组织人选得当，有实干的领导和得力的项目经理。 重视培训、教育，重视提高全员素质。 管理人员与计算机人员配合默契。 选择适用的软件和长久合作的软件商。 采用科学的项目管理实施办法，有正确的实施指导和技术服务支持。 有严格的工作纪律，制定了严明的工作规程和准则。 深化改革，重视业务流程重组。 激励机制健全，有一支稳定的复合型人才队伍。 实施规划之二：产品试用 erp系统的多样性、复杂性，是erp选型非常困难的原因。即便经过详细的考察，也不能很快发现那些隐藏的、潜在的错误。最好的方法是试用产品，在正式购买产品前安

28、排产品试用，保证产品能得到应用部门的确认，不怕做一些退步来保证正确选择到产品和软件供应商。 在正式签约购买软件产品前，安排项目实施小组的人员对产品原型，通过录入其所涉及的数据，进行软件功能性测试，这种测试应该是全系统的测试，各种专业人员都要同时参与。试用测试是针对软件公司现有产品进行的，目地在于检查确认系统运行的稳定性，发现危险的潜在错误。 如经测试和研究，确认产品的稳定性、作业流程效果不能令到业务人员满意，存在重大隐患，将终止与软件公司的合作，继续寻找合适的产品。 erp系统的算法参数数量大，涉及的数据面广，用人工进行验算的工作量是很大的。但必须要进行充分的测试，才能断定系统的可靠性。对于建

29、立应用信心是最重要的环节，无论如何不能马虎。 实施规划之三：应用培训 企业信息化项目不仅仅是一把手工程，更是全员工程。如果员工不理解、不接受来自信息化的变革，担心信息化会增加自己决策责任、减少工作机会、降低员工价值，就会产生许多阻力。教育与培训工作要贯穿erp项目实施的整个过程，而且应当成为企业的一项日常工作。培训内容要管理思想与应用技术并重，不可偏废。许多企业失败的教训之一就是缺乏对mrp/erp的基本原理和思想的了解。 制定培训计划，对不同层次的员工，如高层领导，中层领导，业务骨干，业务员或操作人员，计算机硬、软件维护人员、程序员等有不同的培训要求和内容。象erp原理和现代经营管理思想可以

30、请企业外部的专家讲解，软件产品的应用由软件公司负责培训，但大部分培训工作还要靠企业自己的教员，要通过学习参观和外部专家讲授培养企业自己的教员，实现层层培训，反复、持续培训。 应用培训特别要安排好企业内部的核心队伍的深度培训，这个核心里的成员要能起到突击队的作用，理解透彻系统原理，能够发现和排除错误，起到软件公司和业务人员的沟通桥梁。还要培养一只可以承担初级的二次开发任务，比如修改报表和增减一些表格里的字段。 信息化的这种培训还要与企业的人力资源管理相配合，考评的结果与员工的升迁挂钩，建立相关的激励机制，才能调动起学习和掌握信息技术的积极性，达到预期的效果。 实施规划之四：数据准备 企业信息化系

31、统通过对物料信息、工程信息、生产信息的存储、加工、传递而起作用，还有提供决策支持的功能。但最需要记住的一点是这样的系统，是非常依赖于外部数据的准确性的，具有典型的“垃圾进垃圾出”的特点。 运行erp系统，要准备和录入一系列数据，如各种编码、物料清单、时间定额、成本费率、安全库存等等，编码、物料清单相对比较简单，但涉及到生产的损耗率、工时费率是需要大量统计工作才能得到，是最艰巨、最有挑战性的任务。 数据准备不是盲目进行的，必须在mrp/erp原理的指导下进行，甚至要调整企业已经建立起来的统计系统。损耗率、工时费率是变化的，系统启动之后，还需要不断调整，数据准备就不是静态下的概念，一些系统衔接了动

32、态的统计功能，自动把这些统计资料反馈到系统中。 数据准备中还有另一个困难是准备那些测试系统用的数据，也就是进行系统测试的数据。这要求培训的准确到位，使所有参与数据信息准备的人员对有关数据和参数的定义、作用、要求、相互之间的关系和影响十分清楚，以保证数据和参数的准确性。 实施规划之五：模拟运行 “耳听为虚，眼见为实”，在信息化系统投入运行之前，进行模拟运行也就是最好的检验，摸着石头过河对绝大多数企业都是有意义的。在这个阶段应该把所有的作业任务都清楚地列出，几个部门一起进行流程讨论，并在系统上模拟实现出来，同时也就树立起对系统的信心。 通过模拟数据进行流程化培训，可以使所有业务人员、管理人员理解到

33、实际应用范例，确保实现信息的高度共享、唯一、及时、准确、方便，提高企业经营决策水平和能力。确认已能通过新的系统建立完善的生产经营信息的动态跟踪和反馈体系，使企业管理逐步达到动态化实测企业行为、控制企业行为、辅助企业进行决策。 模拟运行也能对二次开发的目标进行确认，通过采用新的业务流程和实际的数据来确认系统已经完全支持到业务的需求，所有规划的功能已按计划实现。这是一个非常严谨的过程，可能会耗费许多人力、物力，但也进行风险控制最有效的做法。 实施规划之六：平行运作 为保证系统转换后系统的稳定运行，会安排一段时间的平行运作，这段时间将以新系统作为主要的业务平台，其他系统或手工部分则起后备的作用。要做

34、好与客户、供应商及其它部门的协调，确认他们已能从新的资料或报告中得到需要的信息。支持业务的正常运行，所有的确认工作需要有详尽的记录。 对平行运作的价值可能是有争论的，谨慎的观念认为应该安排这阶段，把保证业务流程的稳定作为最重要的目标；激进的观念则认为这样做会耗费企业的资源，因为进行模拟运行已经对系统进行了好的检查。 我们是赞同安排平行运作的，这个阶段的运行结果才真正与外界公布，一些经过调整的资料需要与客户确认，互为参照的资料对于彼此的沟通会更有帮助，也是对客户的一种尊重。系统在经过一段时间的积累之后，统计方面的功能也才能发挥作用，更能达到优化系统的目的。 实施规划之七：平台切换 在模拟运行取得

35、领导和各应用部门及生产一线人员的认可并对最终用户进行培训后，要及时进行系统切换，甩掉手工。否则时间过长会使管理人员摆脱不了对手工的依赖，而不能精心对系统数据进行维护。 进行平台切换还需要注意与供应商、客户沟通，最后确认企业的内外部系统都已经能重新平稳过渡，特别是在供应链的管理思想下，一个企业的信息流与外部有关系，甚至在mrp等重要算法上也都有相应的约定。因此，企业的信息化也需要获得企业外部伙伴的支持。 平台切换是企业启动信息化项目具有标志意义的里程碑，所有参与信息化项目的企业负责人、项目组成员、业务一线的负责人、业务部门的员工共同完成的项目也终于转化成新的企业运行平台，为企业建立起新的决策体系

36、和执行体系。 在平台切换之后，需要安排对系统进行长期的观察，以确认信息系统为企业带来的价值。信息技术的发展几乎超过我们的想象，平台切换其实更是继续发展的起点。 信息化项目的巩固提高 任何一个新生事物经过艰苦的历程产生以后，如果不经过一个持续的巩固时期，往往容易夭折。erp系统也是如此，市场竞争是没有止境的，企业的管理改革和信息化进程同样也是没有止境的。因此只有不断地分析评价，不断改进提高，新的mrp-ii系统才会长盛不衰，完善发展。 有许多企业在启动一个信息化项目之后，便喜于向社会宣布企业已实现信息化目标，而实际上信息化的目标应该是用无止尽的。许多信息化项目其实并没有达到预期的效果，有的仅仅在

37、物料管理上有所收益，在mrp方面把物料计算得更准确一些，因为种种原因并没有真正实现erp所规定的目标，甚至连mrp-ii层面上的目标也未能实现。 当然也的确有成功的企业，能把企业信息化做的较为深入。有一家规模超过四千人的企业，下设11个生产车间，电脑数量超过三百台，企业的生产管理全部都集成到一套mrp-ii系统中，负责营业、采购、生产管理、工程设计的管理人员不超过200人，其管理效率的获得与他们采用了mrp-ii系统有直接的关系。 企业信息化的第三步就是实现企业外部资源的优化利用。在实现企业间的供需链管理、客户关系管理时，从企业运行的外部环境中，将与企业有关的资料，如供货商的信息，供货商可提供的商品、价格、质量，客户的需求信息等进行采集、整理、分析，更好地协调供货商与企业的协同生产，提高企业生产的计划性，另一方面，及时了解客户对产品及服务的需求，以保证企业在最短的时间内对市场的变化做出第一反应，从而获得领先的地位。进一步提高企业的竞争力。